Maandelijks archief: februari 2014

Tegendenken (10): maatschappelijk verantwoord ondernemen MVO

Met de bril van ’tegendenken’ op kijk je ook anders naar de dingen die je ziet en leest. Zo las ik onlangs een interessant boek van Robert Reich over de paradox van het democratisch kapitalisme. Het is een al wat ouder boek (2007) met de titel ‘Superkapitalisme’. Reich was destijds minister van werkgelegenheid onder president Clinton.

De paradox van het democratisch kapitalisme

Bijgaande mindmap geeft de structuur van de redenering van Reich weer. De kern is het verschil tussen het spel en de spelregels. Het spel wordt gespeeld door bedrijven en consumenten. De spelregels worden gemaakt door politici en burgers. Bedrijven zijn er om hun winst te maximaliseren, politici om zoveel mogelijk stemmen bij de burgers op te halen. Bedrijven zullen er alles aan doen om hun doel te bereiken en zijn daarbij a-moreel. Reclame verhoogt de winst omdat consumenten worden verleid tot kopen. Lobby-werk verhoogt de winst omdat lastige regelgeving wordt vermeden. De fout is dat de consument, die voor de goedkoopste aanbieder gaat, vergeet dat hij ook nog burger is. Als burger ziet hij een druk op zijn loon, ziet hij zijn werk vertrekken naar het buitenland en heeft hij te maken met uitstoot en vervuiling.

De oplossing moet van de burgers komen en niet van de bedrijven, aldus Reich. Niet het spel moet veranderen, maar de spelregels.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)

Maar bedrijven laten zich toch van hun goede kant zien door zich bewuster met het milieu bezig te houden? Hier houdt Reich ons de spiegel voor en slaat aan het ’tegendenken’. MVO maakt de zaken alleen maar erger. Via MVO stellen de bedrijven pers en publiek gerust: wij zijn goed bezig, u kunt gerust bij ons kopen. Via MVO stellen bedrijven de noodzakelijke nieuwe wetgeving uit die paal en perk moet stellen aan ongewenste neveneffecten van hun handelen. Via MVO geven de bedrijven de politici een mooi excuus om ingewikkelde debatten te voorkomen en hun oor weer te laten hangen naar de lobbyisten. En de getalenteerde en hoogopgeleide medewerkers hoeven de straat niet meer op om hun betrokkenheid bij de maatschappij te tonen. Op feestjes kun je met een gerust hart in je dure lease-auto blijven voorrijden omdat je bedrijf toch aan MVO doet.

Hé, ik heb het niet bedacht! Ik citeer slechts de ‘guy, who is an American influential thinker’.

Rudy van Stratum

Hier onder de ‘artist impression’ van Stijn over het boek van Reich. Je kunt over het tegendenken van Reich ook weer gaan tegendenken, iets wat Stijn heeft toegezegd nog een keer te gaan doen (ben benieuwd). Is dat allemaal nu wel zo? Waar het mij om gaat, los van de inhoud en of je het daar mee eens bent, is dat deze auteur een tegengeluid laat horen en ons op die manier scherp houdt.

Systeem denken (0): wat het is en hoe je het doet

Systeem denken: ‘plaatjes’ die op enige afstand een blik gunnen op het ‘systeem’. Waarna er soms een kwartje valt: jaja, zo werkt dat dus. Het is natuurlijk niet nieuw en ook op www.slimmefinanciering.nl hebben we deze aanpak (bijvoorbeeld over de huizenbubbel) al meerdere malen (of deze: brein van een bankier) gebruikt.

Ik ben benieuwd naar hoe je zo’n systeembril hanteert. Een eerlijk antwoord: eigenlijk doen we het vooral op ons gevoel. Een eerste schets, paar keer op en neer mailen, totdat je er tevreden over bent. Maar omdat het systeemdenken al wat ouder is, moet er toch een handleiding zijn die beschrijft in stappen hoe je zoiets doet? Voor het jaar 2014 hebben we het plan opgevat ons meer in deze materie te gaan verdiepen. In ons boek ‘Geld is een middel’ eindigen we overigens met een aantal voorbeelden van systeem-plaatjes, dus het komt ook niet helemaal uit de lucht vallen.

Proefschrift Maastricht

Maar wat wil het toeval? Dat er enkele weken geleden, op 29 januari 2014, iemand in Maastricht (UMC) precies op dit onderwerp is gepromoveerd. De titel van het proefschrift luidt ‘Improving decision making processes in intellectual disability care’ en de auteur/promovenda is Meri Duryan. Ik maak van de gelegenheid gebruik elementen uit het boek te halen voor onze eigen verdieping in het onderwerp.

Ik heb de kern van het betoog in een mindmap gezet:

Wanneer gebruiken? Wat is het?

Systeemdenken is handig als er sprake is van een complex probleem. Een probleem waarbij meerdere partijen in onderlinge wisselwerking ‘dingen doen’ en op elkaar reageren. De uitkomsten van deze interacties worden vanuit de standpunten van de ‘losse’ partijen (actoren) niet goed begrepen. In zo’n geval zegt het totaal meer dan de som van de losse delen. De uitkomsten van zo’n ‘systeem’ zijn niet alleen goeddeels onbegrepen maar niet zelden ook ongewenst. Er vinden ingrepen plaats om tot verbetering te komen maar omdat er geen inzicht is in de werking van het systeem wordt het vaak alleen maar erger.

Het denken in dit soort termen komt uit de technisch-wiskundige hoek. Het proefschrift geeft als een van de eerste bronnen een onderzoeksgroep aan binnen het MIT van de late jaren 50 onder leiding van Jay Forrester. Je kunt een versterker (van audio signalen bijvoorbeeld) ook zien als een complex systeem van op elkaar inwerkende delen. Het signaal gaat het ene onderdeel in, vervolgt zijn weg naar allerlei andere onderdelen en komt later via een omweg weer opnieuw zich melden aan de ingang van dat eerste onderdeel. Er ontstaat, in systeem termen, een ‘feedback loop’. Er zal altijd sprake zijn van een vertraging (omdat signalen nooit sneller kunnen gaan dan de snelheid van het licht). Afhankelijk van de mate van vertraging kan een versterker zichzelf opblazen, gaan oscilleren maar het kan ook goed gaan en dan resulteert een versterker met een lagere vervorming (een beter systeem dus).

Maar, laat dat duidelijk zijn, hier gaat het niet om versterkers maar om sociale systemen waarbij de actoren mensen zijn. En deze mensen hebben vanuit hun eigen individuele blik niet goed zicht op dat grotere geheel. Er is sprake van beperkte rationaliteit, van ‘bounded rationality’. ‘System dynamics’ probeert dan het totale plaatje te snappen zonder het zicht te verliezen op de onderliggende delen of details. Vanaf dat nieuwe systeemstandpunt kunnen de actoren dan in onderlinge afstemming veel beter snappen wat er gebeurt en van daaruit nieuwe en betere oplossingen (interventies) bedenken.

De bekendste (meer recente) bron op dit terrein is (zover ik weet) ‘The 5th discipline’ van Peter Senge, een boek dat in dit proefschrift dan ook meermalen wordt aangehaald. Een boek dat ik onlangs heb herlezen, en nog steeds zeer de moeite waard is (ben van plan het op deze site nog apart aandacht te geven).

Zorginstelling als voorbeeld

In moderne zorginstellingen is er sprake van complexe problematieken die niet makkelijk zijn op te lossen. Dit proefschrift neemt als casus de behandeling van verstandelijk gehandicapten. Draaipunt in de hele discussie is het bestaan van wachtlijsten. Waarom zijn er wachtlijsten? Omdat er meer vraag van patiënten is (naar zorg) dan dat er zorg wordt aangeboden. Dat heeft uiteraard te maken met kosten. De managers van de instellingen proberen een midden te zoeken in het verlenen van zoveel mogelijk zorg tegen acceptabele kosten.

Op korte termijn kan de manager snijden in de kosten door de medewerkers bijvoorbeeld in een ploegensysteem te laten werken. Meer oproepkrachten, flexibele roosters en zo verder. De medewerker ziet daardoor het aantal uren werk dalen dan wel het risico of ongemak neemt toe. Medewerkers gaan daardoor naar een andere baan uitkijken of raken gedemotiveerd. Er komen meer wisselingen in het personeel dat zorg verleent. De familie van de verstandelijk gehandicapten ziet dat als ongewenst want te veel wisseling in personeel geeft onrust. Het gaat te ver om hier inhoudelijk op de problematiek in te gaan. Maar systeem denken kan dan resulteren in een plaatje als (zie pag 74 proefschrift):

Maar hoe doe je het nu?

Dus het idee is dat zo’n plaatje (zeg maar ‘het schema van een sociale versterker’) de betrokken partijen meer zicht geeft op hun eigen handelen en de eventueel nadelige effecten daarvan. Maar hoe komt zo’n plaatje nu tot stand, daar ging het ons vooral om?

Eerst nog wat begrippen. Op het hoogste niveau spreken we van ‘systeem denken’. Er zijn meerdere manieren om over systemen te denken (organisatie opstellingen bijvoorbeeld). Hier hebben we het over ‘system dynamics’. In ‘system dynamics’ is sprake van losse entiteiten die in een oorzaak-gevolg relatie tot elkaar staan en waar mogelijk sprake is van vertragingseffecten. De manier van tekenen zoals hierboven is een voorbeeld van een zogenaamd ‘causal loop diagram’ (CLD). Dus CLD is een vorm van ‘system dynamics’ is een vorm van ‘system thinking’.

Het bijzondere van dit proefschrift is dat twee vormen van systeemdenken in een logische volgorde worden gecombineerd (en toegepast op een zorg casuïstiek). De andere vorm van systeemdenken is CM oftewel: cognitive mapping. Want we weten nog steeds niet hoe je zo’n CLD-plaatje maakt. Je kunt natuurlijk een paar maanden in zo’n zorginstelling rondlopen en dan lang nadenken en dan kom je misschien ook op een goed plaatje.

Maar hier is de stelling: nee, het gaat om losse actoren en die zul je eerst moeten snappen om later dat plaatje te kunnen tekenen. Iedere actor in het systeem kijkt met zijn eigen individuele blik naar de wereld om zich heen. In de hersens van die actor zit een perceptie van zijn/haar werkelijkheid (Senge spreekt hier van ‘mental maps’). We zullen dus de schedels van al deze actoren moeten lichten. Enters: cognitive mapping. Het idee is dat je de belangrijkste spelers gaat interviewen. Vervolgens noteer je de belangrijkste woorden uit het gesprek. Hoe hangen die woorden onderling met elkaar samen? Hoe vaak worden ze gebruikt? Er is software op de markt die faciliteert dat de map op een gestructureerde manier wordt getekend.

Alle ‘wordclouds’ (zo noem ik de cognitieve mappen nu maar even) worden dan samengevoegd tot een grotere collectieve map. Ook daar zijn weer allerlei bewerkingen in het programma voor om je te helpen. Pas nu kun je op basis van de samengestelde mappen bepalen om welke doelen het hier gaat en welke ‘key issues’ daarbij een grote rol spelen. Deze krijgen vervolgens, onder toevoeging van dynamiek, een plek in je CLD. Om je hierbij te helpen kun je idealiter putten uit een bibliotheek van veel voorkomende dynamieken (CLD’s), de zogenaamde archetypes. Deze tussentijdse concepten (van de mappen en van de CLD’s) bespreek je met de partijen en worden eventueel weer aangepast en verbeterd. Om het verhaal niet onnodig lang te maken, hier de manier waarop het proefschrift de voorgestelde werkwijze visualiseert:

Evaluatie

Ik realiseer me dat ik hier veel informatie in weinig tekst probeer samen te ballen. Waar het me om gaat is hoe je in een beperkt aantal stappen zicht kunt krijgen op een complex systeem van op elkaar inwerkende actoren. Het proefschrift zegt dus dat je de mensen moet interviewen, de kernwoorden moet noteren om via een reeks bewerkingen uit te komen op de cognitieve mappen van de personen. Je telt al die mappen op en ontleent op basis daarvan de belangrijkste gedeelde termen en hoe die op elkaar inwerken. Pas dan heb je het materiaal in handen om een zogenaamde CLD te maken. Dit is dus een stappenplan hoe je zoiets kunt aanpakken. Onze startvraag is daarmee voor dit moment afdoende beantwoord. We hebben het proefschrift dus aangegrepen als kans om ons eigen denken verder vorm te geven (waarvoor dank Meri Duryan en UMC).

Hebben we nog vragen? Nou en of! Bijvoorbeeld:

Hoe bepaal je welke partijen een rol spelen?
Hoe gaan die interviews? Is daar een vast format voor?
Hoeveel interviews moet je houden? Zit daar een optimum aan? Of een minimum?
Zijn er behalve zo’n computerprogramma ook handmatige (meer intuïtieve) alternatieven voor CM?
De stap van een samengestelde map naar een CLD wordt wel erg snel genomen. Hoe bepaal je vertragingen? Hoe pak je echt de kern van het probleem? Wat laat je weg en waarom?

Zo hebben we het komende jaar voor onszelf ook nog wat om over na te denken.

Oplossingen?

We leggen hier dus de nadruk op de methode en hebben het niet of nauwelijks over de inhoud en de zorg-casuïstiek. Kort nog wat deze aanpak in dit proefschrift aan oplossingen genereert.

De oplossingen voor dit zorg-probleem zitten in de sfeer van informatie uitwisselen (zodat medewerkers door inzet op meer afdelingen toch weer een vol rooster krijgen) en medewerkers meer vrijheid tot zelf beslissen geven (zodat ze niet elke keer naar hun baas hoeven voor goedkeuring). Ik ga hier natuurlijk veel te kort door de bocht, waarvoor excuses.

Wat me wel opvalt is dat de oplossingen vooral in de ‘bovenstroom’ zitten. Je moet gewoon wat vaker overleg voeren, een betere PC kopen die al die roosters netjes op elkaar kan afstemmen. Je zou ook een laagje dieper kunnen gaan. Waarom wordt dat overleg dan niet vaker gevoerd? Zo ingewikkeld is dat toch niet? Nou, bijvoorbeeld omdat dat extra tijd kost en je alleen maar wordt afgerekend op je zorguren. Overleg moet bijvoorbeeld plaats vinden in je eigen tijd. En misschien vindt die zorgmedewerker wel dat zijn baas dat maar moet oplossen (want die heeft tijd zat en krijgt beter betaald). En als ik daar iets van zeg als zorgmedewerker dan zijn mijn dagen hier geteld. Wat ik maar wil zeggen: het hangt helemaal af van je vraagstelling en van je gesprekken hoe je dynamiek er uit komt te zien en dus ook waar je oplossingen komen te liggen.

Een van de conclusies die wij zelf al getrokken hebben is dat je deze hele aanpak in meerdere rondes kunt doen. Je kunt een bovenstroom-ronde doen en je kunt er nog een verdiepingsslag overheen maken die meer zoekt naar de achterliggende denkpatronen, de onderstroom-ronde. En nee, computerprogramma’s om dat te doen zijn er zover wij weten (nog) niet.

Rudy van Stratum

Tegendenken (9) Signalen voor groepsdenken

In de vorige aflevering hebben we gekeken wanneer het tijd is voor tegendenken. Kort door de bocht, als er veel middelen ingezet worden en er onvoldoende aandacht is voor discussie. Maar hoe heb je door of er geen aandacht is voor discussie? Neem een willekeurig project, als jij vindt dat het niet goed loopt wil je dat inbrengen. Als je dan merkt dat je daar de ruimte niet voor krijgt kom je tot de conclusie dat er te weinig aandacht is voor discussie. Daarmee heeft tegendenken uiteraard nog geen plek gekregen maar is in ieder geval de diagnose gesteld. Aan de slag dus om tegendenken te organiseren.

Groepsdenken

Veel lastiger is het als jij vindt dat het project wel lekker loopt en de rest dat ook vindt. Als iedereen het met elkaar eens is, is dat absoluut geen garantie is voor succes. Mogelijk is er sprake van groepsdenken, we hebben het hier eerder over gehad bij onze serie over denkfouten. Daarom is het interessant om eens te kijken hoe we groepsdenken kunnen herkennen. Op het web circuleren talloze lijstjes met “de 8” symptomen voor groepsdenken. Enigzins aangepast en voorzien van voorbeelden kom ik tot het volgende:

Een gemeenschappelijke illusie van onkwetsbaarheid, dit zorgt voor veel te veel optimisme en het nemen van grote risico’s. “Dat zal ons nooit overkomen”
Druk uitgeoefend op groepsleden die twijfelen over het meerderheidsstandpunt. “Doe niet zo flauw!” “Maar jij vond toch ook altijd …”
Angst voor afkeuring bij het afwijken van de (vermeende) consensus. “Het zal wel aan mij liggen” “Laat maar, ze willen het toch niet horen”
De illusie dat binnen de groep over alle belangrijkste uitspraken consensus bestaat. “Iedereen is het hier toch mee eens!” “Vorige keer waren we het er allemaal over eens dat …”
Vijand of karikatuur maken van anderen (groepen of leiders). Buitenstaanders worden gezien als het kwaad, zwak of dom, het heeft dus ook totaal geen zin om te luisteren naar de argumenten die door buitenstaanders ingebracht worden. “Zij zijn hier nog niet aan toe”. “Dit is voor hun te ingewikkeld.” “Dat zeggen ze alleen maar omdat ze hopen dat wij ermee stoppen”.
Een absoluut geloof dat de groep met iets moreel goeds bezig is. Ethische of morele argumenten en discussies worden uit de weg gegaan. “Het doel heiligt de middelen”. “Nu even door de zure appel bijten, later wordt het beter”.
Binnen de groep staan spontaan verdedigers van het gedachtengoed op. Zij beschermen de leider en de groepsleden tegen negatieve informatie. “Dit hoeven jullie niet te lezen, hier staat niets nieuws in”. “Op deze manier maak je het alleen maar ingewikkelder”
Gezamenlijke rationalisaties van de besluiten die de groep neemt. Hiermee worden waarschuwingen en andere negatieve feedback weg beredeneerd. “Dat was 5 jaar geleden onder hele andere omstandigheden, maar nu … en wij …” “Als je de uitzonderingen buiten beschouwing laat en dan het gemiddelde neemt, dan klopt het als een bus”

Samenvattend: Is iedereen het met elkaar eens en ben jij de enige met twijfels? Is het moeilijk deze twijfel in de groep in te brengen? En als je de twijfel uit, wordt deze dan consequent wegberedeneerd? Grote kans dat je niet de enige bent met dit probleem en dat het project geen succes wordt. Dit betekent kiezen, of je organiseert tegendenken (daarover later meer) en probeert er wat goeds van te maken, of je zorgt dat je zo snel mogelijk dit project verlaat. Maar, vergeet ook niet kritisch naar jezelf te kijken, er bestaat natuurlijk altijd de mogelijkheid dat jij ernaast zit en de rest van de groep niet.

Stijn van Liefland

10 mythes rondom ondernemerschap (10)

Eerdere afleveringen in de serie ondernemerschap zijn hier te vinden. Na een moeizame zwerftocht zijn we misschien niet goed in staat te omschrijven wat ondernemerschap nu precies is. Wel weten we dat er veel mystiek en mythevorming rond het begrip hangt en dat het de aandacht trekt. Ondernemerschap is hot. Wetenschappelijke bewijs is er nauwelijks.

Toch is er bij mij wel een beeld ontstaan over wat ondernemerschap dan in ieder geval NIET is (tot het tegendeel blijkt). Mijn persoonlijke top 10 mythes rondom ondernemerschap op een rij.

MYTHE 1: ondernemers nemen graag risico.

Nee, een ondernemer neemt liever geen risico. Maar realiseert zich dat je om verder te komen wel risico moet nemen (soms). Dat risico is dan wel ‘gecalculeerd’ (meestal niet in letterlijke zin) of gevoelsmatig afgewogen.

MYTHE 2: ondernemen kan alleen met (veel) geld

Voor het starten van een onderneming heb je meestal niet veel geld (of vermogen) nodig. Wel is het zo dat met minder geld de start in bepaalde sectoren wordt bemoeilijkt.

MYTHE 3: ondernemers laten geld makkelijk rollen

Zit dicht tegen de vorige twee mythes aan. Geld wordt door ondernemers meestal niet makkelijk uitgegeven. Mijn ervaring is dat een goede ondernemer, hoe rijk en succesvol ook, ‘op de penning is’. Altijd weer wordt gekeken hoe het slimmer en goedkoper kan. Het lijkt wel een sport. Denk dus nooit: ik heb geld nodig, ik stap op die succesvolle ondernemer af want die heeft geld zat. Je komt van een koude kermis thuis. Privé kan het overigens anders liggen: grote huizen, dure wijn en horloges. En ook tussen privé en zakelijk is er een schemergebied waarbij geld uitgeven weer de boventoon kan voeren: grote panden, dure inrichting, kekke lease-auto’s. Er zijn overigens ook voldoende voorbeelden van zeer rijke ondernemers die sober (blijven) leven.

MYTHE 4: ondernemers innoveren graag

Deze is wel wat dubbel. Vanuit de economische theorie is het in ieder geval onzin: een ondernemer innoveert alleen maar als het echt niet anders kan. Innovatie kost immers geld. Een ondernemer ziet het liefst een markt waarin hij de enige speler is. Liever een luie monopolist dan een hardwerkende innovator. Maar goed, dat is de theorie. Een ondernemer weet natuurlijk dat hij door stil te zitten achteruit gaat. En bovendien:

MYTHE 5: ondernemers zijn rationele wezens

Ondernemers handelen vaak uit een vaag besef waar ze naar toe willen of zelfs moeten. Die ene droom of ambitie moet worden gerealiseerd, linksom of rechtsom, het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Dit heeft te maken met ‘prestatiemotivatie’. Ondanks alle opleidingen waar ondernemerschap wordt gedoceerd: ondernemers werken zelden met een uitgeschreven ondernemersplan met een financiële begroting eronder. Als ze al werken met dergelijke formats dan is dat omdat de omgeving (bank) dat van ze vereist (en dan laten ze anderen die stukken opstellen). Het punt aan de horizon waar ondernemers mee werken (noem dat een visie) wordt regelmatig aangepast aan de kansen die zich tijdens de rit spontaan voordoen.

MYTHE 6: ondernemers hebben een hoog IQ

Een hoog IQ lijkt eerder een hindernis voor succesvol ondernemerschap. Misschien meet IQ de verkeerde dingen voor ondernemerschap. Er lijkt een ‘IQ-comfort-zone’ voor ondernemerschap te bestaan. Te laag is natuurlijk niet handig, te hoog blijkbaar ook niet. Niet voor niks bestaan woorden als ‘handelsgeest’ en ‘boerenslimheid’.

MYTHE 7: ondernemers zijn teamspelers

Ja en nee. In eerste instantie lijken ondernemers solisten die gaan voor hun eigen brandende ambities. Maar ondernemers zijn als geen ander in staat hun netwerk in te zetten voor hun doelen en anderen te motiveren met hen mee te gaan. Ondernemers weten ook goed dat ze het niet alleen kunnen, ze zijn afhankelijk van anderen voor het realiseren van hun doelstellingen. Ondernemers lijken als het om intensieve samenwerking gaat vaker in tweetallen te werken dan in grotere teams.

MYTHE 8: ondernemers gaan altijd maar door

Ook weer ja en nee. De bekende 10.000 uren regel geldt ook voor ondernemerschap. Voor niks gaat de zon op, je moet er wel wat voor doen. Het begint vaak met de spreekwoordelijke krantenwijk. En een mislukking is altijd weer een nieuwe kans. Dus in die zin is ondernemen ook een kwestie van volhouden. Maar een goede ondernemer kan ook zijn verlies nemen. Waar dat punt ligt tussen doorgaan en laten rusten is natuurlijk zo’n raadsel van intuïtie waar we eigenlijk weinig van weten.

MYTHE 9: ondernemers zijn goed voor de economie

Dit is meer een persoonlijke. Natuurlijk zijn ondernemers goed voor de economie. Dankzij hen kennen we economische groei en hebben we nieuwe praktische vindingen in de winkels staan. Maar we moeten niet vergeten dat ondernemers er niet zijn om de economie beter te maken. Ze zijn er om hun ambities waar te maken en om hun omgeving maximaal in te zetten voor die ambities. De mooie dingen zijn daar een gevolg van in bepaalde omstandigheden (concurrentie, geen hoge drempels voor toetreding etc). Er kunnen ook verkeerde dingen ontstaan uit ondernemerschap en de omgeving zal dus moeten waken voor ongewenste effecten. Ondernemerschap is de laatste decennia hot en sexy, elke opleiding wil daar iets mee. We hebben daarmee de neiging al die ‘niet-ondernemende’ eigenschappen onder te waarderen terwijl die net zo nodig zijn.

MYTHE 10: ondernemerschap is geen wetenschap

Dat is zo’n beetje de overkoepelende noemer van deze serie blogs. We zijn er nog nauwelijks in geslaagd de echte kern van succesvol ondernemen bij de kop te pakken (ik niet, maar ‘men’ ook niet).

In de laatste aflevering (11) een samenvattend plaatje van alle elementen van ondernemerschap die we het afgelopen jaar in deze serie voorbij hebben zien komen.

Rudy van Stratum

Energienota-nul woningen, de constructie (2)

In twee eerdere blogs (eerste en tweede) hebben we de constructie “ons huis verdient beter” besproken. Wat ons betreft in de kern een prima constructie, maar we blijven wel kritisch. Deze constructie is niet voor iedereen geschikt en kan tot onverwachte neveneffecten leiden. We hebben een tweede infographic (klik op afbeelding) gemaakt waarin we de belangrijkste punten aangegeven die mis kunnen gaan. Grofweg zou je deze punten in tweeën kunnen delen:

Het gaat echt mis, je denkt dat je maandlasten gelijk blijven maar ze worden hoger. Je bent dus duurder uit.
Je maandlasten blijven weliswaar gelijk (of worden zelfs lager), maar een andere aanpak had je meer opgeleverd. Dit is vooral een probleem als je het financieel rendement belangrijk vindt. Als je graag energiemaatregelen wilt nemen maar geen extra geld uit wilt geven zijn deze punten niet van belang.

Wanneer gaat het echt mis of kan het mis gaan?

Als je nu al zuinig met energie omgaat. De uitgaven aan energie zijn dan lager dan de rente en aflossing die nodig zijn voor de lening. Vooral een constructie dus voor mensen die gemiddeld of bovengemiddeld veel energie gebruiken.
Als er allerlei bijkomende kosten zijn. In de informatie zoals wij die tot nu toe hebben gezien lees je hier weinig over. Het kan bijvoorbeeld gaan om transactiekosten, maar je mag er van uitgaan dat deze zijn meegenomen. Meer voor de hand liggen kosten die je maakt als gevolg van de energiemaatregelen. Het opnieuw verven van kozijnen nadat het glas is vervangen, een nieuwe vloerbedekking na vloerisolatie, het netjes wegwerken van kabels en leidingen t.b.v. Zonne-energie.
Het rebound-effect. Een bekend effect bij energiemaatregelen is dat mensen hun gedrag aanpassen na de aanschaf van zuinige technologie. Als je een waterbesparende douche hebt kan je daar gerust wat langer onderstaan en het kan niet zoveel kwaad om een zuinig lamp wat langer te laten branden. Verkeerde beredenering uiteraard, maar wel de praktijk. Grote kans dat de werkelijke besparing uiteindelijk lager uitpakt.
Verhuizing. Wat doe je bij een verhuizing? Is de woning in waarde gestegen? Neemt de nieuwe bewoner de lening over? Of blijf je met een restschuld voor de ‘energielening’ achter. Tot nu toe nog geen duidelijk antwoord op gevonden.
Schade / defecten. In mijn ogen marginaal, maar we moeten het wel meenemen. Wat als een deel van de installatie het na zeg 10 begeeft? Dan komen er nieuwe kosten terwijl de lening nog niet is afbetaald. Maar marginaal omdat dit eenvoudig is op te lossen door middel van garanties en / of verzekeringen. Maar, dit leidt mogelijk weer tot transactiekosten.
Nog meer wat mis kan gaan? Ja indirect kan er nog van alles gebeuren, een hogere OZB (over € 44.000,- gaat het om een paar tientjes per jaar) en hogere verzekeringspremies. En, wie weet, besparen we wel zoveel energie dat de belastinginkomsten te ver teruglopen (50% van de rekening is belasting), dat zou tot een belastingverhoging kunnen leiden. Ook is er een mogelijkheid dat door een veel lager energiegebruik energiebedrijven failliet dreigen te gaan. Extra inkomsten zouden ze kunnen zoeken in hogere aansluitkosten en vastrecht. Maar goed, het zal waarschijnlijk om kleine bedragen gaan waarvan een groot deel (belasting, vastrecht) over alle huishoudens wordt afgewenteld, doe je niet mee en komt dit scenario uit, dan moet je ook betalen.

En verder …

Er is nog een tweetal punten waar je rekening mee kunt houden. Vooral belangrijk als het je vooral om financieel rendement te doen is.

De energieprijzen kunnen gaan dalen. Als de energieprijzen gaan dalen ben je goedkoper uit als je niet investeert, je maandlasten gaan dan zonder enige inspanning naar beneden. Ik heb het doorgerekend, als de energieprijzen met 10% dalen en de rente is 2% dan heb je na 15 jaar ruim € 6.000,=. Dan moet je het natuurlijk wel netjes op de bank zetten. Het voorbeeld laat ook zien dat over een periode van 17 jaar een investering in je huis toch weer beter is. In jaar 16 en 17 samen bespaar je zo’n € 7.000 (2 maal € 3.666, maar bij dalende prijzen natuurlijk wat minder).
Het afwachteffect. Wie weet, is het over een jaar of vijf mogelijk een vergelijkbaar pakket aan maatregelen te laten uitvoeren voor bijvoorbeeld € 35.000. Soms kan het lonend zijn af te wachten en te kijken of de prijzen gaan dalen.

Stijn van Liefland

Tegendenken (8): Wanneer is het tijd voor tegendenken?

Leuk en aardig tegendenken, maar wanneer is dat nou belangrijk? Als buitenstaander is het leuk en leerzaam om op die manier eens kritisch naar berichten in de media te kijken, maar hoe nu in de eigen organisatie? Moet ik bij elke voorgenomen beslissing gaan tegendenken?

Stel, we organiseren een afdelingsuitje naar Delft, leuke historische stad, een stadswandeling, bezoek aan de oude en nieuwe kerk en een etentje zijn goed voor de teambuilding. Is tegendenken hier op z’n plek? De consequenties van dit besluit zijn beperkt en overzichtelijk. Als het uitje onverhoopt mislukt is er weinig aan de hand. Niet te veel tegendenken dus, dat kost tijd en leidt mogelijk tot irritaties en heeft dus weinig rendement. Overigens is mijn ervaring dat over dit soort onderwerpen (afdelingsuitjes, kerstpakketten, koffie etc.) meer tegengedacht wordt dan over onderwerpen die er echt toe doen, maar dat terzijde.

Wanneer moeten we danwel tegendenken? Ten eerste, als de consequenties van een mislukking groot zijn, zoals: grote financiële verliezen; veel mensen die de dupe zijn; gevaar voor de veiligheid; etc. De garantstelling van een gemeente voor de bouw van een voetbalstadion valt hieronder. Ten tweede als er veel middelen mee gemoeid zijn (geld, grond, menskracht etc.). Hier is immers de vraag van belang of deze middelen wel op een goede manier worden ingezet. Een voorbeeld is de tunnelveiligheid waar we eerder over schreven. Er wordt veel geld aan uitgegeven, tegendenken moet de vraag beantwoorden of dat gezien de veiligheid / levensverwachting in Nederland verstandige uitgaven zijn. Dus, als de consequenties of de uitgaven groot zijn is het tijd voor tegendenken. Maar dat is niet de enige dimensie die van belang is.

Soms is tegendenken niet nodig omdat er al een goed debat gevoerd wordt, aandacht is voor feiten en argumenten en naar elkaar geluisterd wordt. Je kunt zeggen, als mensen het flink met elkaar oneens zijn, is tegendenken al voor een groot deel georganiseerd. Juist als er géén debat is, is tegendenken belangrijk. Maar lastig is het wel. De kans is groot dat als er geen debat is jijzelf het plan ook wel ziet zitten. Tegendenken zal dan niet snel in je opkomen. In één van de volgende afleveringen gaan we in op signalen die aanleiding geven voor tegendenken.

Maar stel er is wel debat, is dat dan voldoende? Ik denk van niet. De eerste vraag is met wie het debat gevoerd wordt. Speelt het zich af binnen de groep die het plan maakt en het besluit neemt, dan heeft tegendenken mogelijk al een plek gekregen. Maar vaak zal er sprake zijn van een debat tussen verschillende groepen, de plannenmakers en beslissersenerzijds, de tegenstanders anderzijds. De praktijk laat zien wat er dan gebeurt, er is wel debat maar er gebeurt weinig met deingebrachte argumenten. Tegendenken moet dus binnen de eigen groep / organisatie plaatsvinden. Een tweede vraag die je je zou moeten stellen is waar het debat wel en niet over mag gaan en wat er met de resultaten gedaan wordt.Uiteindelijk moet een debat immers wel ergens toe leiden.

Stijn van Liefland