Maandelijks archief: maart 2014

Tegendenken (14): handel in rechten en plichten

Vanmiddag was ik te gast bij een bijeenkomst op het provinciehuis van Gelderland. Onderwerp van de conferentie was ‘Samenwerking en financiering in gebiedsontwikkeling’. Daar sprak (onder andere) Tom Bade van Triple E over zijn visie op ‘getting things done when the going gets tough’ (mijn woorden).

Pre-ambule

Er was natuurlijk meer te horen vanmiddag maar het verhaal van Tom was anders en een voorbeeld van dwars tegendenken. Een bevlogen spreker met nogal afwijkende en boude stellingen over financiering van kwaliteit. Laten we zijn betoog eens langs lopen. Is het nieuw? Hoe werkt het? Kan het werken?

(In het volgende parafraseer ik op de uitspraken van Bade. Als het een eigen mening of toevoeging is zal ik dat markeren.)

Tom als ondernemer. Stoppen met dat gepraat over duurzaamheid, van denker naar doener. Hij heeft zelf een aantal ‘projecten’ gekocht en is nu als ondernemer verantwoordelijk voor de exploitatie. Hoe dat gaat zien we zo dadelijk (zonder een Euro op zak namelijk!).

Tom als anti-geograaf. Als het over duurzaamheid gaat, dan komen altijd maar weer die vermaledijde geografische kaarten op tafel. Het gaat altijd over ruimte want kaarten zijn sexy, dat is smullen voor de vakmensen. Maar, beste mensen, duurzaamheid gaat niet over ruimte maar over TIJD. Duurzaamheid is een kwestie van lange-slagen maken. Van korte termijn denken naar lange termijn denken.

Tom als marketeer. En ophouden nu met al die bullshit van ‘de 3 P’s’ en hoe het ook allemaal mag heten. Al die afkortingen dat is gewoon het gevolg van het bestaan van ‘powerpoint’. (Als econoom zou ik zeggen: dat is de wet van Say, elk aanbod schept zijn eigen vraag). Dus heb je powerpoint dan maak je mooie plaatjes met mooie bolletjes, in dit geval met Planet, People, Profit.

Het gaat dus niet over ruimte en niet over leuke intellectuele spelletjes met afkortingen. Het gaat naast tijd over economie. En, beste mensen, hoe ontstaat economie? Economie ontstaat door goede mensen met goede ideeën. Bill Gates kwam met een besturingssysteem en hielp zo miljoenen mensen aan een baan. En weet je hoe Bill is begonnen: in een garage! En toen de garage te klein werd, toen werd er een stukje bijgebouwd, makkelijk zat. Ruimte volgt economie en niet andersom!

Tom als tegenaan-schopper. We hebben het de laatste decennia omgedraaid. We zagen een verband tussen economische groei en gebouwen (Bill Gates!). En toen dachten de mensen die van zichzelf niets kunnen: we gaan gebouwen neerzetten dan volgt de economie vanzelf. NOT. Bill Gates kon wat en daar danken we groei aan. Projectontwikkelaars, bankiers, bestuurders, die kunnen niks en daar hebben we dus de crisis aan te danken.

En mensen, laten we nu ook eens ophouden met al die braaftaal. Ophouden met ‘van onderop’, ‘samenwerken’, ‘invullen van de regie-functie’! Nogmaals, het gaat om ondernemerschap en om lange slagen in de tijd. En lang niet altijd ‘samen’ dus: soms gebeurt het gewoon zoals ik zeg, helder en duidelijk.

Hoe pakken we dat dus aan?

Hoe gaan we dan duurzaam ondernemen zonder prietpraat? Economen snappen er ook al niets van, want de oplossing die nu gaat komen, daar is in de economische literatuur niets over te vinden (sic!).

Voorbeeldje. Ik koop een leegstaand pand voor een appel en een ei in een achterstandsbuurt. Ik jaag daar een aantal kunstenaars in. Die kunnen daar gratis wonen en werken zolang ze maar aan onderhoud en leuke dingen doen. Je ziet dan vanzelf dat er na een tijdje een volgende slag volk interesse krijgt. Dat zijn dan de hipsters en die gaan natuurlijk wel wat betalen. En dat gaat net zolang door tot op een gegeven moment de advocatenkantoren hun plek innemen.

Nog een voorbeeldje. Ik koop een bijna failliete tent als ‘De kleine aarde’ in Boxtel. Uiteraard wederom voor een symbolisch bedrag. Ik krijg daarmee het recht om een aantal zaken ter plekke te doen (restaurant, speeltuin etc). En in ruil daarvoor neem ik de verplichting op me om het beheer van de plek op me te nemen.

Handel in rechten en plichten

Waarom snappen economen er niets van? Omdat die praten over wat er op de balans staat. En dat is voor een ondernemer volstrekt irrelevant. Het gaat om (de handel in) rechten en plichten.

Een overheid kan een park aan een ondernemer geven. Dat is dus het recht dat je aan die ondernemer overdraagt om daar iets mee te doen. En dat recht heeft een waarde. Dus ofwel betaalt die ondernemer voor dat recht (om te mogen verdienen) ofwel belooft die ondernemer het beheer over een lange periode op zich te nemen (een recht dat wordt geruild tegen een plicht).

Het is hierbij van belang dat rechten en plichten in een package door de overheid worden ‘verkocht’ (en daarna ook alleen maar in dezelfde samenstelling mogen worden doorverkocht).

(Tot zover de parafrasering).

Nieuw?

Het betoog van Tom Bade komt dus neer op een doordachte handel in ‘rechten + plichten’. Dit is zeker een interessante gedachte.

Hebben economen hier niets over te melden? Onzin natuurlijk. Een aandeel is in wezen een recht op het ontvangen van dividend in de toekomst. En aan een aandeel hangen natuurlijk ook plichten. Op zijn minst de plicht om je als (mede-) eigenaar van het bedrijf aan de wetten van het land te houden. Een aandeel zoals we dat kennen is in wezen al handel in rechten en plichten. Alleen zijn we vergeten de juiste plichten bij de eigenaren neer te leggen (of als we dat wel doen, dan zoeken die ondernemers een plek op aarde waar die plichten niet gelden, simpel zat).

Tom Bade bedoelt met economen waarschijnlijk boekhouders. Een financieel econoom zal een recht waarderen op basis van alle kasstromen die in de tijd aan dat recht kleven. Wat er op de balans staat is inderdaad van geen enkel belang. En inderdaad, dat heb ik al vaker beweerd, de overheid kent vaak rechten toe aan burgers en bedrijven zonder zich bewust te zijn van het feit dat dat recht een economische waarde vertegenwoordigt. Als je ergens iets mag dan is dat geld waard. Waarom mag je in Nederland onder toezicht van de Nederlandse Bank een bankbedrijf runnen? Dat kost je, behalve het doorlopen van een hele ingewikkelde papiercyclus, helemaal niets. Waarom wordt dat recht niet jaarlijks geveild tegen opbod? Zoals ook de rechten voor mobiele telefonie worden verkocht bij opbod? Wat zou het effect zijn van een flinke lobby-inspanning om de plichten (lees: wet- en regelgeving) te mitigeren? Lees het boek van Reich nog eens zou ik zeggen.

Maar het verhaal is pas compleet als je als overheid precies zoveel plichten weet ‘mee te onderhandelen’ dat er een win-win situatie ontstaat. De overheid heeft dan de kwaliteit van een publiek goed veilig gesteld, de ondernemer kan dan zijn ding doen (en ploegt in ruil daarvoor dus een deel van zijn winst terug naar die verplichtingen). Een ondernemer zal dus een economische afweging maken: wil ik dit pand/park voor 1 Euro overnemen als ik er een speeltuin/kantoor van mag maken en ondertussen gedurende x jaar bepaalde dingen voor terug moet doen? Hij maakt een afweging tussen de contante waarde van de voordelen (de rechten) en de contante waarde van de nadelen (de plichten).

Samenvattend: de constructie is helemaal niet zo uniek of nieuw, het is een financieel-economisch gedreven manier om rechten en plichten uit te onderhandelen. De ondernemer wordt door de inbouw van plichten door de overheid gestretched om een langere horizon in te nemen.

Evaluatie

Kan dit werken? Zeker, ik zie (meer) mogelijkheden voor deze aanpak. Niet voor alles en altijd, maar toch. Een paar overwegingen zijn echter wel op zijn plaats:

De ondernemer komt er wel uit. We gaan ervan uit dat die kan rekenen en kan ondernemen. Hoeven we weinig aan te doen.
De overheid (publieke partij) moet ook gaan denken als een ondernemer. Dat betekent dus nadenken over: wat gaat die ondernemer hier doen? Hoeveel denken wij als overheid dat ie er aan over houdt? Wat kunnen/willen/moeten we in ruil daarvoor terug vragen?
Het uitgangspunt is dus dat beide partijen aan tafel gelijkwaardig zijn. In wezen is het een onderhandelingsstrategie waarbij de eye-opener van Bade in mijn ogen is dat de overheid zich meer bewust moet zijn van de waarden die het in huis heeft.
Impliciet neemt ook Bade aan dat ‘het goede’ (de lange termijn, de publieke zaak) niet vanzelf tot stand komt. De ondernemer zal in de regel niet zelf aanbieden bepaalde plichten op zich te nemen. De overheid moet dus donders goed weten wat ze wil. De overheid moet specialist worden in het ramen van verplichtingen. Hier is in gevallen wel nieuwe wet- en regelgeving voor nodig.
Economen weten hier niets van? Zoek eens in de literatuur over verzekeringen. In wezen zou je dit probleem ook kunnen zien als een verzekeringsprobleem. De overheid wil de verzekering (van de ondernemer) dat ie gedurende x jaar bepaalde zaken goed regelt. De premie die de overheid daarvoor betaalt is het vrijgeven van een recht om .. (te bouwen, te exploiteren etc). Maar zoals het ook bij verzekeringen gaat: de kleine lettertjes! Je betaalt jarenlang elke maand een premie tegen diefstal, tot het moment komt dat er iets gestolen wordt, dan blijkt er in het contract te staan dat je moet kunnen bewijzen dat het gestolen is (en dat het dus niet gaat om verlies etc).
Praktisch zal de bottle-neck van deze aanpak wel eens kunnen liggen in de kleine lettertjes, in de mogelijke scenario’s etc. Juist dan is het zaak dat de partijen over dezelfde informatie beschikken, elkaar ook op langere termijn kunnen vertrouwen en naar de geest van de afspraken handelen. Juristerij gaat hier niet werken. Vertrouwen dat het ook in lastige tijden wel goed komt? Hmm, het recente verleden geeft mij dat vertrouwen in ieder geval niet.
Een niet onbelangrijk probleem is dat partijen bereid moeten zijn hun verlies te nemen als dat aan de orde is. Een kantoor kopen voor 1 Euro? Als het toch leeg staat? Zelfs super-commerciële partijen hebben hier moeite mee. Waarom komen vastgoed-partijen nu naar de overheid om te pleiten voor een ‘leegstandsfonds’?
Laten we eens een praktische (maar fictieve) casus nemen. Een stuk bos waar mensen graag in wandelen maar waar geen geld meer beschikbaar is vanuit de overheid voor onderhoud. Hoe zal het dan gaan? De overheid geeft een concessie uit aan de ondernemer om het bos te exploiteren. Wat mag je daar dan doen? Parkeergeld heffen? Entreegeld heffen? Een restaurant openen? Kortom: er moet wel een business-case zijn. Als al die dingen niet mogen, ja, wat dan? In de woorden van Bade: het moet wel LLMM zijn, oftewel Lekker Leuk Mooi Makkelijk, anders valt er niets te verdienen.Wat te doen met gevallen die VVLM Vies Vervelend Lelijk Moeilijk zijn? Ja hoor, die komen ook voor. Oftewel: het kind met het badwater weggooien?
En dan nog blijft een interessante vraag: als het die ondernemer lukt om er iets aan over te houden, waarom zou de overheid dat dan niet zelf kunnen organiseren? Omdat de overheid niet denkt als een ondernemer. Maar dat was juist wel nodig om de onderhandeling op een goede manier te laten verlopen ….

Ik wil het allemaal nog eens laten bezinken. Ik hoor het verhaal voor het eerst. Dit is in ieder geval wat er in de auto op de terugweg naar huis bij mij opborrelt.

Rudy van Stratum

Circulaire economie, tegendenken proces

Mijn idee is dat het niet gaat lukken met het ontwikkelen van een circulaire economie. Heel toepasselijk pas ik daarvoor zelf een cirkelredenering toe. De principes van de circulaire economie zijn niet nieuw, die gebruiken we steeds weer opnieuw. We geven ze steeds weer een nieuwe naam omdat het onder de oude naam blijkbaar niet werkte. Conclusie, het is nog steeds niet geland en dat gaat ook niet gebeuren. (meer over circulaire economie aflevering 1, aflevering 2)

Om het gedachtegoed te laten landen bij ondernemers worden twee strategieën gehanteerd.

Steeds een nieuwe naam
Elke paar jaar geef je dit een andere naam en hang je er nog wat extra toeters en bellen aan. De ladder van Lansink werd in 1979 als beleidslijn voor afval door de tweede kamer vastgesteld. Deze ladder geeft een voorkeursvolgorde aan over hoe om te gaan met afval:

preventie

hergebruik
sorteren en recyclen
verbranden
storten

Preventie, het voorkomen van afval staat bovenaan, daarna volgen vier manieren om met afval om te gaan die tot een steeds laagwaardiger gebruik leiden. In het gedachtengoed van de circulaire economie wordt dit verder uitgewerkt, maar de basis is hetzelfde. 10 jaar na de ladder van Lansink werd het eerste Nationaal MilieubeleidsPlan (NMP) vastgesteld. Onderwerpen waren onder andere het sluiten van kringlopen en kwaliteitsbevordering bij productieprocessen en producten. Hoe circulair wil je het hebben? Het tweede nationaalbeleidsplan (1994) gaat hier verder mee, aan de orde kom onder andere product-dienstcombinaties. Steeds een nieuwe naam werkt uiteindelijk contraproductief, juist daardoor krijgen mensen de indruk dat het iets tijdelijks is dat wel weer overwaait. Het lijkt een beetje op de reclame voor wasmiddelen, die zijn ook elke keer “nu nog beter”.

Bang maken
Je maakt mensen bang. Ik zie hier een patroon, niet alleen bij de circulaire economie, maar ook bij andere ontwikkelingen. Als eerste maak je mensen bang door te verkondigen dat, plat gezegd, het einde van de wereld nadert als we zo doorgaan. Dan verkondig je een oplossing. In dit geval, als we overstappen op ons idee van de circulaire economie komt het helemaal goed. De oplossing wordt gepresenteerd als positief, niet reguleren, niet vertellen wat je niet moet doen, nee, deze oplossing biedt juist kansen en is leuk en vlot, helemaal van deze tijd. Wanneer iedereen dan opgelucht ademhaalt kom je met een tweede dreigement, ditmaal gericht aan ondernemers. Als je niet meedoet met onze oplossing dan is er in de toekomst geen plek meer voor jouw bedrijf. Alleen bedrijven die onderdeel zijn van de circulaire economie zullen overleven. Ik overdrijf natuurlijk, maar kijk toch even naar dit citaat en het onderstaande plaatje uit één van de publicaties over circulaire economie. “Wie te ver achterloopt op nieuwkomers en op bedrijven die de sprong wel wagen, neemt risico’s.”

(Bron: Ondernemen in de circulaire economie, OPAi)

Waarom werkt het niet?
Mijn conclusie, dit werkt dus niet. Op de een of andere manier landt het gedachtegoed niet bij de doelgroep. Zonder met een volledige verklaring te komen waarom de strategie niet werkt kan ik wel een aantal factoren benoemen:

Als eerste belangen van allerlei partijen. Er is een hele ‘circulaire industrie’ ontstaan van ambtenaren, adviseurs, schrijvers etc. Die hebben er natuurlijk alle belang bij om het concept circulaire economie te verkopen en hier werk uit te halen. Het rare is, cradle to cradle is (of was?) in mijn ogen ongeveer hetzelfde. Ik vermoed dat een aantal adviseurs deze boot had gemist en weer met wat nieuws is gekomen. Het wachten is nu dus op adviseurs die niet alleen C2C hebben gemist maar ook de circulaire economie (ik ben er daar één van, enige jaloezie is mij niet vreemd) en over zo’n twee tot drie jaar weer met wat nieuws komen. Ik denk aan de economie van het geluk. In de economie van het geluk draait het niet om producten of diensten maar om wat die producten / diensten voor jou betekenen, hoe gelukkig je daar van wordt. Omdat mensen ongelukkig worden van allerlei externe effecten worden deze in de economie van het geluk automatisch meegenomen en voorkomen. Mensen zullen inzien dat het in het leven uiteindelijk om zachtere waarden als geluk draait en dat al het anderen daaraan ondergeschikt is. Ondernemers die dit niet inzien zullen op termijn geen markt meer hebben. De principes van de economie van het geluk zijn gebaseerd op … (Hier zoek ik nog een aanvulling om te zorgen dat het verhaal ook intuïtief goed aanvoelt. Een specifiek ecosysteem lijkt mij mooi, maar we kunnen natuurlijk ook een samenleving op een of ander exotisch eiland kiezen, er is altijd wel een draai aan te geven dat het precies past bij de economie van het geluk.)
Ten tweede we voelen ons beter of anders. Toen ik het plaatje hierboven voor het eerst zag dacht ik meteen, zou een ondernemer zich hier in herkennen? Zou die hier bang van worden? Ik denk het niet en kan me daarbij vier gedachten voorstellen.

Ik ben anders, deze grafiek heeft geen betrekking op mijn onderneming, wat ik doe of maak past daar niet in. Anders zijn kan ook betekenen dat je denkt dat het beter doet dan de rest, ik doe dit al.

Dat gaat nog wel even duren. Er worden al jaren dit soort dingen geroepen, mijn ervaring, eerst maar eens afwachten, er is nog tijd genoeg om hier op in te spelen, als het al zover komt. Bovendien hebben wij de afgelopen jaren bewezen dat we in kunnen spelen op veranderende markten.

Jongens, ik ben een jaar of 50, als mijn bedrijf het nog een paar jaar volhoudt dan vind ik het mooi geweest. Ik ga daar nu echt geen werk van maken.

Grondstoffen op, fossiele brandstoffen op? Dat zeiden ze 50 jaar geleden ook al, ik merk er nog steeds niets van. Dat zal dus allemaal wel meevallen. Lees: ik weet het beter.

Het zou kunnen dat er een ondernemer die het volgende denkt. “Woh, ze hebben gelijk, ik moet nu iets doen. Hoe heb ik dat eerder niet kunnen zien, er liggen enorme kansen voor mijn bedrijf, wat dom van mij. Ik ga meteen alles lezen over de circulaire economie en adviseurs inhuren.” Als iemand zo reageert zou ik meteen wantrouwend worden.

Ten derde hebben we allemaal twee petten op. Natuurlijk vinden we grondstoffen, milieu, schone lucht, eerlijke verdeling van welvaart belangrijk. Als je gevraagd wordt wat te schrijven voor een blad of een bijdrage te leveren aan een symposium dan zal je uit volle mond verkondigen hoe belangrijk dit is. Komt er een enquête langs dan is het al helemaal makkelijk. Maar dat is iets anders dan het echt doen in je eigen leven of binnen je eigen werk. We hebben allemaal twee petten op, die van de burger en die van de consument, schreef Rudy eerder (maak van consument gerust ondernemer). We willen het wel, maar niet vandaag, ook niet morgen maar misschien dat het volgende week wel goed uitkomt. Uiteindelijk zetten we liever de pet van consument (of producent) op dan die van burger.

Wat werkt dan wel?
Kijk op de afbeelding hiernaast voor een scan van de samenvatting van het nationaal milieubeleidsplan uit 1994, precies 20 jaar geleden. In hoofdstuk 4, duurzame consumptiepatronen en productieprocessen, pagina 13 worden drie punten genoemd:

Koop diensten in plaats van goederen
Circuleer goederen,
Grotere efficiency in de verbanden tussen mensen, goederen en diensten.

Niets mis mee. In plaats van 20 jaar lang deze eenvoudige boodschap te verkondigen en te verankeren in regelgeving hebben we steeds weer nieuwe concepten bedacht met elke keer moeilijkere woorden. Laten we die fout de komende 20 jaar niet nog een keer maken.

En ja, natuurlijk is er in die twintig jaar flink aan het concept geschaafd, is het verbeterd en zijn we tot nieuwe inzichten gekomen. En dat moeten we de komende 20 jaar ook zeker blijven doen. Maar in de kern is het nog steeds hetzelfde. Het concept van een circulaire economie of cradle te cradle (of heel ouderwets duurzame consumptiepatronen en productieprocessen) is veel te mooi en belangrijk om te verkwanselen door er elke paar jaar weer een nieuwe naam aan te geven.

Stijn van Liefland

Canvasmodel 4: pas op, gevaarlijk!

In de eerdere afleveringen over het Canvas-model is uitgelegd wat het model inhoudt en waar de verschillen en overeenkomsten zitten met onze eigen beslisboom. In deze aflevering wil ik stilstaan bij een gevaar dat schuilt in het te makkelijk toepassen van het Canvas-model.

De kracht van het Canvas-model

Als je een concreet plan hebt voor je onderneming, dan helpt het Canvas-model je op een gestructureerde en consistente manier bij de voorbereiding. De kernvraag daarbij is: kan het uit? Oftewel: is het rendement voldoende, wegen de inspanningen op tegen de verwachte opbrengsten. Het Canvas-model doet dat door te kijken naar de mogelijke eindafnemers van je inspanningen. Waar zitten jouw pinautomaten en wanneer wordt de portemonnee getrokken?

We hadden ook al geconstateerd dat er niet zoveel nieuws onder de zon is. Het gaat in essentie om het bepalen van de uitgaven en de inkomsten. Sterk is het format van een visueel invulsjabloon dat in een groepssessie lekker weg werkt.

De beperkingen van het Canvas-model

Maar er is ook een gevaar aan het toepassen van het Canvas-model. Een gevaar dat niet denkbeeldig is maar dat ik in de praktijk ook tegenkom. We moeten niet vergeten dat het Canvas-model werkt binnen een bepaalde traditie met daarbij horende uitgangspunten. In wezen zet je de pet op van de ondernemer en kijk je of je plan goed uitpakt. Het doel is het behalen van een voldoende hoog rendement. Het draait kortom om Euro’s en om harde rendementen. Klanten zijn je pinautomaten. Toegevoegde waarde betekent bijna definitorisch dat de klant wil betalen voor je product.

Je zou kunnen zeggen dat onze beslisboom een meer generieke vorm van het Canvas-model is. In onze beslisboom staat het doel niet vast. Het doel kan zijn om zoveel mogelijk Euro-rendement te halen maar hoeft dat niet per se te zijn. Onze beslisboom kijkt ook breder naar het begrip ‘waarde-creatie’. Dat kan meer zijn dan de hoogste ‘Netto Contante Waarde’ in Euro’s. Onze beslisboom kijkt ook naar mogelijke nadelige effecten op langere termijn en voor andere partijen. Waardecreatie in algemenere zin kijkt ook naar mogelijke waardevernietiging en/of afwenteling in de tijd en op andere partijen.

Tussenschema

Ik heb het in een simpel plaatje proberen samen te vatten.

De groene bolletjes zijn de initiatieven die voldoen aan het Canvas-model. Je hebt een idee, wilt daar aan verdienen en de markt van kritische consumenten bepaalt of je succesvol bent. Zo ontstaan bakkers met hun broden, uitvinders met hun kleuren-tv’s en bankiers met hun leningen. Deze producten voldoen aan een behoefte en dus is sprake van waardecreatie. Ondernemers komen en ondernemers gaan, dat is de tucht van de markt.

Maar soms gebeurt het dat deze inspanningen van de groene bolletjes tot schade aan derden leidt. De Canvas-ondernemer houdt daar geen rekening mee, het is geen onderdeel van zijn doelstelling en/of planningshorizon. Dat zijn de rode bollen die we ook wel de externe effecten noemen. We hebben het dan over bijvoorbeeld uitstoot van vieze lucht (vervuiling) of over woekerpolissen.

Volgens Reich is dat ook prima. Ondernemers zijn er om geld te verdienen, de democratie is er om wetten te maken die de externe effecten mitigeren.

Dan hebben we nog de blauwe bollen. En dat is eigenlijk de reden waarom ik dit verhaal vertel. De Canvas-aanpak zal aantonen dat er goede ideeën zijn die de test niet zullen doorstaan. Het Euro-rendement voor de ondernemer is gewoonweg te laag, het kan niet uit. Het rendement laat te lang op zich wachten of het rendement is er wel maar niet in Euro’s of niet alleen voor deze specifieke ondernemer. Canvas stelt dan: onvoldoende waardecreatie, niet doen. Denk aan het bouwen van ‘frisse scholen’. Er is budget voor een gewone school maar voor de extra investeringen die leiden tot een ‘frisse school’ is het budget ontoereikend in de huidige context. Ondernemers die met het Canvasmodel aan de gang gaan zullen hier niet zo makkelijk een goede business-case vinden. Reich zegt wederom: niks aan de hand, daar zijn ondernemers ook niet voor, daar heb je belastingen voor.

Oplossing voor het beheer van bossen?

Voor het beheer van bossen zal ongeveer hetzelfde gelden. Dat is een blauwe bol: een ondernemer zal hier niet zo snel instappen, rendement onvoldoende.

Maar wat zie ik om me heen? Vroeger werd het bos beheerd vanuit subsidies of vanuit de inspanningen van de grondeigenaren. De subsidie komt goeddeels te vervallen, het beheer dreigt achteruit te kachelen. En nu is de oplossing: er is meer ondernemerschap nodig in het bosbeheer! Laten we het Canvas-model (nieuw, hot, leuk, creatief) er eens bijpakken en uit die oude subsidie-sleur gaan.

Klinkt leuk. En is ook prima om de creativiteit aan te wakkeren. Maar hoe zou een echte ondernemer met dit probleem omgaan?

Systeemdenken?

Een tijdje geleden heb ik voor mezelf een ‘dynamiekje’ getekend. We zijn nu ook met de serie ‘systeemdenken’ begonnen, en daar was het eigenlijk voor bedoeld. Het mag nog verder worden uitgewerkt maar voor hier kan ik wel met dit schetsje volstaan.

We zien in het bovenste ‘loop’ dat het draait om het bos. Er is minder geld beschikbaar en dus hebben we meer geld en dus meer ondernemerschap nodig. Okay, dan nemen we het Canvas-model erbij en volgen de redenering van een echte ondernemer. De gebruikte kreten worden nader uitgelegd in ons dossier over ondernemerschap.

De ondernemer (in de onderste loop) heeft een prestatiemotivatie en/of een geldmotief (Porsche at the house) en is zeer adaptief en flexibel als het gaat om het inzetten van zijn beschikbare middelen (crazy quilt) om zijn doel te bereiken. Hij ziet overal kansen (bird in hand, en pilot in the plane). Goed is ontegenzeggelijk dat de ondernemer waakt voor het laten oplopen van nodeloze verliezen, hij kan zijn verlies nemen en zal tijdig bijsturen (als er geen klanten zijn of de markt tegenzit): affordable loss.

Maar, er dat is hier de kern, zijn opportunisme maakt het ook onzeker of het bos uiteindelijk wel in stand blijft. Want dat was niet zijn doel. Dat is het verschil tussen Philips en een bos-eigenaar. Philips maakt televisies zolang de klanten daar om vragen. Maar of Philips nu gloeilampen maakt of televisies of medische apparatuur: het zal ze worst zijn. Philips is een ‘money-machine’ en klanten zijn pinautomaten. Ik chargeer natuurlijk, maar de klant en zijn vraag komen eerst, de feitelijke producten zijn een afgeleide.

Bij een boseigenaar is het vaak andersom. Het product staat centraal. Het gaat om het behoud van het bos met al zijn ‘intrinsieke’ kwaliteiten. De klant komt daarbij eigenlijk op de tweede plaats. Misschien kan die klant wel net zo veel beleven aan het virtueel wandelen in een ‘bos-app’: klant blij maar geen bos meer.

Langst levende organisaties?

Als we niet oppassen zal het toepassen van het Canvas-model en ondernemers-denken leiden tot minder bos. Dat hoeft niet erg te zijn, maar weet waar je aan begint.

Ik wil deze anekdote nog meegeven. In een presentatie waar het Canvas-model als nieuwe norm voor boseigenaren werd gepromoot ging het zo (echt gebeurd!):

‘Heren boseigenaren, jullie hebben te weinig ondernemerschap, jullie voelen de tucht van de markt onvoldoende’. ‘Kijk nu eens naar buiten, de wereld staat niet stil. Grote bedrijven die aan de beurs zijn genoteerd hebben niet het eeuwige leven. Zij voelen de tucht van de markt en moeten steeds innoveren om te blijven bestaan’. ‘Kijk naar Google en Apple, zij verstoten oude reuzen als IBM en Nokia’. ‘Boseigenaren, wordt wakker, neem een voorbeeld aan deze marktleiders’. ‘Anders zal het slecht aflopen’.

Wat ik toen dacht (en ook zei trouwens): ‘Hier zitten allemaal mensen in de zaal die soms al 100 of 150 jaar een bos onderhouden’. ‘En nu is uw advies om innovatiever te worden en te leren van beursgenoteerde bedrijven’. ‘En die beursgenoteerde bedrijven hebben een gemiddelde levensduur van 10, 20 hooguit 25 jaar?’

Gelach uit de zaal, de spreker fronst zijn hoofd …

Rudy van Stratum

Circulaire economie (2) De kern

In een eerdere blog (het dilemma van de theezakjes) heb ik een kritiekpunt op het concept van de circulaire economie gegeven. We hebben nog meer kritiekpunten maar komen daar een andere keer op terug. Want, ondanks alle kritiek is de circulaire economie een mooi concept, tijd dus om hier iets meer over te schrijven. In deze blog de kern van het gedachtengoed. Voor wie meer wil lezen verwijs ik naar drie publicaties:

Unleashing the Power of the Circular Economy, van IMSA
Product dienst, nieuwe businessmodellen in de circulaire economie, van Plan C (Vlaams)
Ondernemen in de circulaire economie, van OPAi

Ik heb vooral gebruik gemaakt van het laatste rapport dat ook het meest recente is.

Aanleiding voor het denken over een circulaire economie is dat we teveel grondstoffen en fossiele brandstoffen gebruiken en teveel afval produceren. De economie zoals die nu is ingericht is hoofdzakelijk lineair. Grondstoffen worden gewonnen, met veel energie wordt er iets van gemaakt en dat wordt vervolgens weggegooid. In de hele keten ontstaat daarnaast veel afval bij winning, productie, distributie, gebruik etc. Als je logisch nadenkt dan weet je dat dit zo niet eeuwig door kan gaan, ooit raken die grondstoffen en fossiele brandstoffen op of verzuipen we in het afval. Allerlei secundaire effecten zoals verlies aan biodiversiteit, klimaatverandering, vergiftigde rivieren etc. horen daar nog bij.

De oplossing is simpel en niet nieuw, we moeten meer in kringlopen denken. Zoveel mogelijk hernieuwbare grondstoffen en energie gebruiken en de grondstoffen die niet vernieuwbaar zijn zo vaak en zo lang mogelijk hergebruiken. In het concept van de circulaire economie wordt vervolgens uitgelegd om welke kringlopen het gaat, hoe je die organiseert en welke andere principes van belang zijn.

Niet alleen werken we zo aan een duurzamere wereld, ook biedt dit nieuwe kansen voor ondernemers. Dat is belangrijk, want mocht blijken dat het allemaal wel meevalt met de uitputting van die grondstoffen en fossiele energiebronnen dan hebben we het in ieder geval niet helemaal voor niets gedaan. Zeker voor een land als Nederland dat niet rijk bedeeld is met winbare grondstoffen liggen hier kansen om minder afhankelijk te worden van het buitenland.

Verschillende cirkels
Circulaire economie gaat dus voor een deel om het sluiten van kringlopen, het koppelen van stromen. Maar, net zo belangrijk is het ervoor te zorgen dat grondstoffen, onderdelen of producten zo lang mogelijk nut hebben. Of, anders gezegd zo lang mogelijk in de cyclus blijven. Dat kan door onderhoud, reparatie, hergebruik etc. Dat gebeurt nu natuurlijk ook, maar veel te weinig. Veel producten zijn zo ontworpen dat de productie heel goedkoop is (en daarmee de verkoopprijs heel laag), maar reparaties zijn daardoor vaak onmogelijk of heel duur.

In de circulaire economie wordt de levensduur van producten zoveel mogelijk verlengd. Dit zijn kleine cirkels binnen een lineair systeem. Zo is er een kleine cirkel die betrekking heeft op onderhoud, een wat grotere op reparatie en een nog weer grotere op upgrades. Volgens mij moeten we dat als volgt zien, een product wordt uit de lineaire stroom gehaald, doorloopt een kleine cyclus en kan weer verder in de lineaire stroom. Als je dat goed doet kan dit in theorie eeuwig doorgaan. In de praktijk is dat vaak niet mogelijk, of in ieder geval niet zinvol meer. Ergens komt er dus een einde aan deze lineaire stroom. Een grotere cirkel / kringloop moet er voor zorgen dat wanneer het einde van de levensduur dan echt bereikt is grondstoffen weer opnieuw gebruikt worden. Daarmee is de krinloop dan definitief gesloten.

Al deze cirkels (klein en groot) voegen waarde toe aan de productketen en bieden nieuwe kansen aan ondernemers. In plaats van alleen het produceren en verkopen van een product levert de ondernemer ook diensten. Onderstaand plaatje komt in bijna alle publicaties over circulaire economie terug, ik heb het daarom ook maar opgenomen.

(bron http://www.ellenmacarthurfoundation.org/circular-economy/circular-economy/interactive-system-diagram)

In de circulaire economie is veel aandacht voor de product-dienst combinatie. Gedachte hierachter is dat consumenten niet zozeer op een product als wel op een dienst zitten te wachten. Zo wil je geen evrwarming of combiketel, maar wil je een comfortabel huis (of nog beter woongenot) en warm water (of nog beter een schone vaat). Gangbaar is dat die dienst alleen vervult kan worden door het kopen van een product maar het kan ook anders. Verschillende voorbeelden laten dit nu al zien zoals bijvoorbeeld Greenwheels. Een product-dienst combinatie maakt het veel eenvoudiger om al die cirkels (onderhoud etc.) onder controle te houden.

Principes uit de natuur
De circulaire economie baseert zich onder meer op een aantal principes die ook in de natuur voorkomen.

De natuur is zeer divers, dat maakt dat een ecosysteem over het algemeen stabiel is. De diversiteit maakt dat externe veranderingen (bijvoorbeeld droogte) niet tot grote verstoringen leiden. Voor ondernemers in de circulaire economie gaat het onder andere om diversiteit aan klanten en leveranciers.

In de natuur is vaak sprake van symbiose. Organismen die samenwerken en beide profiteren van deze samenwerking. Samenwerking tussen bedrijven is ook in de circulaire economie belangrijk. Bijvoorbeeld in de productketen kunnen producenten samenwerken met onderhoudsbedrijven.
De thermodynamica en in het bijzonder het begrip entropie is belangrijk. In de natuur gaat alles steeds naar een lager entropieniveau. Alleen door het gebruik van energie (zon) kan er een hoger entropieniveau bereikt worden. In gewoon Nederlands, alles wordt in de loop van de tijd minder waardevol. In de natuur vergaat een boom of plant via een hoop tussenstappen uiteindelijk tot de chemische bouwstoffen (CO2, water en een heleboel meer). De waarde daarvan voor het ecosysteem is zeer gering. Door zonne-energie kan dit weer omgezet worden in een nieuwe boom. Vergelijken we dat met de economie, een boom is waardevol, een plank al minder (want is geen boom meer waar je eventueel ook nog een balk van kan maken), spaanplaat nog minder en alleen nog maar geschikt voor laagwaardige toepassingen. De kunst in de circulaire economie is om de grondstoffen op een zo hoog mogelijk niveau te houden (met zoveel mogelijk waarde). Dus is het beter om een product opnieuw te gebruiken, als dat niet lukt kun je kijken of je de onderdelen nuttig kunt gebruiken. Helemaal onderaan staat de laagwaardige toepassing van de restmaterialen.

Systeemdenken. De natuur is een ingewikkeld systeem, dat geldt ook voor de economie. Alleen door het systeem in beeld te brengen krijg je er grip op en weet je hoe je kringlopen kunt sluiten en welke feedbackloops van belang zijn.

Uit deze vier principes worden vervolgens weer principes afgeleid die van belang zijn voor de circulaire economie.

Design voor hergebruik
Veerkracht door diversiteit
Energie uit oneindige bronnen
No net loss bij grondstofwinning en bouw
Denken in systemen
Afval is voedsel of een component
Biobased benadering (o.a. Biologische grondstoffen)
Ondernemen als basis (nieuwe verdienmodellen en waardecreatie)

Nieuwe verdienmodellen
Binnen de circulaire economie zullen ondernemers op zoek moeten naar nieuwe verdienmodellen. In de oude economie was het eenvoudig, zo veel mogelijk producten verkopen, in de circulaire economie werkt dat niet meer. Welke verdienmodellen zijn er dan wel?

Verdienen in een korte cyclus (onderhoud, reparatie etc.), dit biedt bijvoorbeeld kansen voor producten die met relatief kleine inspanningen aangepast kunnen worden aan nieuwe mode of trends, of nieuwe technologische ontwikkelingen, bijvoorbeeld kleding, interieurs.
Lange cyclus, gericht op gebruik en levensduur. Hier gaat het om het ontwikkelen van producten die heel lang mee gaan. Als voorbeeld wordt een producent van outdoorkleding genoemd die zegt dat haar kleding een leven lang meegaat (eventueel met reparaties). Een lange cyclus kan ook bereikt worden door producten steeds weer terug te nemen en opnieuw uit te geven.
Cascade, getrapte waardebenutting. Eigenlijk gaat het hier om een vorm van downcycling. De waarde van de materialen wordt steeds lager. Het gaat hier om het vinden van nieuwe afzetkanalen voor afgedankte (onderdelen of materialen van) producten.
Pure cirkels, zuivere grondstoffen rond. Hier gaat het om het recyclen van pure materialen. Dat kunnen toxische stoffen zijn, metalen, maar ook stoffen van organische oorsprong.

Voor al deze verdienmodellen geldt dat je bij het ontwikkelen van producten rekening moet houden met deze verdienmodellen. Als het goedkoper is om een nieuw product te kopen dan het oude product te laten repareren, dan zullen ondernemers in de korte cyclus nooit succes hebben.

Stijn van Liefland

Tegendenken (13): de juiste dingen doen

In deze reeks tegendenken, nu een echte klassieker. Ik denk dat ik hem voor het eerst tegenkwam in het (ook weer klassieke) boek van Stephen Covey over de ‘7 habits’.

Het gaat om de dingen goed doen versus de goede dingen doen. Hoe vaak maken we in de praktijk niet mee dat we verleid worden tot steeds efficiënter werken (de dingen beter doen)? Maar wat helpt het als de notulen van de vergadering steeds beter worden (minder spelfouten, mooiere en begrijpelijkere taal) als de verkeerde onderwerpen worden besproken (de verkeerde dingen doen)?

Deze week stond een artikel in de Correspondent over oplossingen die een eigen leven gaan leiden en voor nieuwe problemen zorgen. Vasthouden aan niet langer werkende oude oplossingen is een voorbeeld van de verkeerde dingen (blijven) doen. Als we het artikel mogen geloven gaat het hier niet om wat rare incidenten maar om een hardnekkig patroon. We komen later in de reeks ‘systeemdenken’ nog uitgebreider op dit thema terug.

Bijgaande tekening (bronvermelding) geeft deze klassieker fraai weer:

Als we de vertaling maken naar onze beslisboom, dan krijgen we:

(PS slordig dat de onderlinge plekken tussen de diagrammen niet overeenstemmen. Ik vond de tekening helemaal boven pas toen ik deze blog aan het tikken was).

Hoe hip de term ‘nieuwe verdienmodellen’ ook klinkt, vaak komt het toch neer op het toepassen van bovenstaand diagram. De belangrijkste vraag in de beslisboom is of de ingreep een positief rendement heeft. Meestal is dat niet het geval. Dan wordt de vraag: hoe kunnen we het benodigde rendement dan alsnog bereiken?

Dat kan door te zoeken naar meer opbrengsten en naar lagere kosten. Meer opbrengsten is het toevoegen van kwaliteit en daarmee een invullen van ‘de juiste dingen doen’. Minder kosten is het wegstrepen van de niet noodzakelijke activiteiten en daarmee een invulling van ‘de dingen juist doen’ aka ‘efficienter werken’. Tezamen levert dat een beweging in het diagram op van rechtsonder naar linksboven.

Hier een voorbeeld van een concrete toepassing op nieuwe verdienmogelijkheden in het groen.

Rudy van Stratum

Systeemdenken (2): NS en Prorail ‘onbedoelde tegenstrevers’

Deze blog is een gastbijdrage van Guus Hustinx.

De serie blogs over systeemdenken is begonnen met een simpel voorbeeld over theezakjes en een mogelijk dilemma van de ‘circulaire economie’. Een nog eerdere blog over systeemdenken was de bespreking van een recent proefschrift dat systeemdenken toepaste op de zorgsector. Ditmaal systeemdenken toegepast op de strijd tussen NS en Prorail in een gastbijdrage van Guus Hustinx.

Sinds de splitsing van de Nederlandse Spoorwegen in NS Reizigers en Prorail staan deze voormalige collega-onderdelen als tegenstanders tegenover elkaar. Als nuchtere buitenstaander is makkelijk te zien dat dat niet in het belang is van de reiziger. Ook kunnen we constateren dat NS en Prorail tegen wil en dank tot elkaar veroordeeld zijn. Beiden hebben geen alternatief. Hoe kan het dan toch dat verstandige mensen aan de top, zelfs als ze nieuw zijn, steeds niet in staat blijken deze tegenstelling te overbruggen? Wat is er nodig om uit deze tegenstelling te breken?

Om te beginnen een korte typering van beide bedrijven.

NS Reizigers verzorgt het reizigersvervoer op de hoofdstructuur van het spoorwegnet. Dat betreft 90% van de totale spoorwegcapaciteit. Het rollend materieel is eigendom van de NS. De NS wordt afgerekend op punctualiteit, het aantal vertragingen is maatgevend. Prorail ontwikkelt en beheert alle spoor, viaducten, bruggen, tunnels en stations. Prorail wordt afgerekend op het aantal verstoringen (t.g.v. kapotte wissels, kapotte bovenleiding etc.) Zij ontvangt jaarlijks rond 1,2 miljard aan staatsbijdrage die voor het grootste deel weer uitgezet wordt bij andere bedrijven voor onderhoud en aanleg. NS is weliswaar groter gezien vanuit het aantal medewerkers, echter Prorail uit oogpunt van het balanstotaal.

NS en Prorail zijn in hoge mate verweven met elkaar en feitelijk afhankelijk van elkaar. Beide in staatshanden is het des te vreemder dat ze zo zichtbaar tegenover elkaar staan. Wat weerhoudt ze om als partners te opereren, om samen de optimale verhouding tussen infrastructuur en capaciteit te bepalen?

Allereerst leidt het voorkomen van verstoringen en vertragingen tot een ‘vermijdstrategie’ bij beide bedrijven. Dat staat een gezamenlijke ‘bereikstrategie’, een gezamenlijke visie op het ‘spoor’, in de weg.
Daarnaast zeggen de spoordeskundigen dat het komt doordat de regels van spel ‘pervers’ zijn. Die leiden ertoe dat beide partijen als tegenstanders tegenover elkaar komen te staan. In een systeemdiagram ziet dat er als volgt uit:

In de systeemtheorie heet dit patroon ‘onbedoelde tegenstrevers’. Maar is dit patroon de oorzaak, of het gevolg van een dieper liggend patroon? Je mag toch veronderstellen dat de top van beide bedrijven slim genoeg is om dit patroon te kunnen doorzien en vervolgens als één blok samen meer productieve regels af te dwingen. Maar dat gebeurt niet in de praktijk. Dus luidt mijn conclusie dat er een dieper liggend ‘onderstroom’ patroon moet zijn, de motor, die dit ‘bovenstroom patroon’ voedt en in stand houdt.

Op basis van wat ik gelezen heb en eerdere gesprekken met Prorailers heb ik een hypothese ontwikkeld (die heb ik niet bij betrokkenen gecheckt). Als we kijken naar de historie dan was Prorail de underdog binnen de organisatie van voor de splitsing. Veel kleiner dan de reizigerspoot. Er werd denigrerend gesproken over de ‘staal- en betonjongens’. Ze hadden maar naar de pijpen van vervoer te dansen. Vervoer was de überdog en werd als arrogant ervaren: ‘wij verdienen het geld, jullie kosten geld’. De splitsing was voor het reizigersdeel een ‘organisatietrauma’, ze raakten hun machtspositie kwijt. Voor het spoordeel was het een ‘bevrijding’, eindelijk erkenning voor onze positie. Deze machtsstrijd leidt ertoe dat NS en Prorail tegenover elkaar staan en geen duimbreed aan elkaar willen toegeven. Echter er is iets veranderd in de onderlinge verhoudingen: Prorail neemt geen ‘orders’ meer aan van NS. Het leidt ertoe dat NS lobbyt voor het re-integreren van Prorail, herstel van de oude verhoudingen. Prorail op zijn beurt lobbyt voor het verder doorvoeren van de marktwerking, want dat zou NS verder marginaliseren en een van de vele spelers op het spoor maken. NS kiest vanuit haar historische positie voor de aanval. Zo claimt het ‘fijntjes’, dat de teruglopende punctualiteit in 2012 aan weersomstandigheden en (vooral) aan Prorail ligt. Prorail kiest voor het verder consolideren van haar recent verworven machtspositie. Het dieperliggende patroon ziet er (in mijn hypothese) als volgt uit:

Dit patroon lijkt in beide organisaties diep verankerd te zijn, zit als het ware in het DNA van de organisatie Daarom kan dit patroon zo moeilijk veranderd worden en zien we zelfs dat nieuwe topmensen binnen de kortste keren in dezelfde dynamiek verstrikt raken. Via de ‘dans om de macht’ worden beide partijen ‘onbedoelde’, sterker nog, ‘ongewenste tegenstrevers’ met alle gevolgen van dien: een suboptimale samenwerking, die regelmatig leidt tot escalerende situaties op het spoor.

Nu hebben beide partijen onlangs afspraken gemaakt om de samenwerking te verbeteren. Daar is een rapport over verschenen. De toon van dat rapport ademt vooral ‘bovenstroom’ uit: aansturingsmodellen en procedurele afspraken, maar laat het onderliggende machtspatroon onbesproken. Waar NS en Prorail vanwege hun sterke verwevenheid en de complexiteit van hun opgave, eigenlijk alleen maar in ‘partnership’ kunnen gedijen, zien we dat hun samenwerkingsvoorstellen vooral ‘technocratisch’ van aard zijn. Waar de strijd om de macht leidt tot weinig onderling vertrouwen, ontstaat een puur technisch inhoudelijke samenwerking, gestoeld op wantrouwen, die volslagen tekort schiet om de onderlinge problemen werkelijk op te lossen. Zo ontstaat de vicieuze cirkel die keer op keer Prorail en NS tot tegenstanders maakt in een zichzelf versterkend patroon.

Voor de politiek is de maat inmiddels vol. Zij staan op het punt om in te grijpen. De VVD roept in de Tweede Kamer al om Prorail op te heffen en onder te brengen bij Verkeer en Waterstaat. Anderen willen meer greep van de politiek op beiden -we hebben in het verleden kunnen zien waar dat toe leidt-. De NS wil Prorail weer inlijven, maar daar maken de andere vervoerders bezwaar tegen. De roep om meer marktwerking van Prorail gaat niet gehonoreerd worden. De deskundigen stellen een fusie tussen beiden voor (dat is iets anders dan inlijven). Zouden dergelijke ingrepen de onderlinge dynamiek oplossen? Nee, die zullen het patroon bevestigen en versterken. Dus de urgentie om het dieper liggende patroon aan te pakken is hoog, zou je denken. Tevens is duidelijk dat partijen er onderling niet uit zullen komen. Wat zou nu een goede aanpak zijn om dit ‘onderstroom patroon’ te doorbreken?

Die aanpak gaat in vier stappen, te beginnen aan de top en daarna door te zetten naar de volgende lagen in de organisatie:

herkenning van de onderlinge patronen
erkenning van het eigen aandeel daarin. (hoe houd ik zelf en mijn organisatie, het patroon mede in stand?)
een interventie om het patroon daadwerkelijk te doorbreken, op groepsniveau en individueel.
‘partnership’ in de praktijk opbouwen en daadwerkelijk laten zien, te beginnen aan de top. Real time learning: experimenteren, monitoren, bijsturen.

Er staat een heel scala aan instrumenten tot onze beschikking om deze stappen te faciliteren, zoals systeemopstellingen, de Speelveld methode, constructief onderhandelen (Mutual Gain Approach), theorie U, etc.

In de casus van NS en Prorail wordt een interessant en universeel patroon zichtbaar: ‘onbedoelde tegenstrevers’. Vorig jaar deed ik met mijn bureau, Intens, een onderzoek naar cultuur en leiderschap bij een grote ICT afdeling van een ziekenhuis. Ook daar kwamen we hetzelfde basispatroon van ‘onbedoelde tegenstrevers’, tegen, zij het in een ander vorm. Ik wil je als lezer uitdagen om in je eigen organisatie of in organisaties die je van nabij kent na te gaan of en hoe een dergelijke dynamiek speelt op de bovenstroom en op de diepere laag van de onderstroom en welke inzichten je dat geeft. Ik ben benieuwd wat er uitkomt en ik lees het graag.

Contact: guus@intens.com

Bronnen:

Bierman, ‘Ordening Nederlandse Spoorwegsector, persoonlijke gedachten’ (januari 2014)
Hustinx, Laarakkers, ‘Ecologisch veranderen van Organisaties, Speelveld der Verandering’ (2008)
NS, ‘Jaarverslag 2012’
Prorail, ‘Jaarverslag 2012’
Prorail, ‘Optimaliseren van de samenwerking tussen NS en Prorail’, (oktober 2012)
Volkskrant, ‘Genadeloos inkijkje in de vetes tussen NS en Prorail’, (30 januari 2014)

Circulaire economie (1) Het dilemma van de theezakjes (systeemdenken 1)

Bij eerdere banen, toen ik nog gewoon voor een baas werkte, hadden we een koffiehoek of een personeelsruimte. Daar kon je dan koffie of thee uit de automaat halen. Echte thee kwam er niet uit, wel heet water. Naast het apparaat stond een doos met theezakjes en daarnaast weer een schoteltje. Als je dus thee wilde nam je heet water, pakte je een theezakje en zo kreeg je thee.

Veel van mijn collega’s hadden het idee dat het zonde was om een theezakje dat ze maar één keer hadden gebruikt weg te gooien. En eerlijk gezegd, daar ben ik het mee eens. De oplossing was eenvoudig, het theezakje werd op het schoteltje gelegd, klaar voor de volgende collega om te gebruiken. Een mooi gebaar, kijk hier een theezakje, nauwelijks gebruikt, je kunt er nog wel een paar koppen thee mee maken. Maar, er deed zich op dat schoteltje een merkwaardig fenomeen voor. Over het algemeen lag er niet één theezakje, maar lagen er wel drie of vier (allemaal met dezelfde smaak, want we hadden maar één smaak). Nou zou het in zo’n geval kunnen dat iemand drie theezakjes heeft geprobeerd, tot de conclusie kwam dat daar alle thee wel zo’n beetje uit was, vervolgens een nieuwe heeft gepakt en te lui was om de oude weg te gooien. Zou kunnen, maar dan moet er daarvoor ook iemand zijn geweest die dat met het eerste zakje deed en ook nog iemand die dat deed toen er twee zakjes lagen. Het lijkt allemaal niet erg waarschijnlijk.

Ik denk dat het als volgt ging. Oh er liggen al zakjes, nou ik ga geen oud zakje gebruiken, vind ik niet lekker en je weet nooit wie er aan gezeten heeft, wat ie daarvoor gedaan heeft en hoe lang dat zakje er al ligt. … Wel zonde om dit nieuwe theezakje weg te gooien, het is pas één keer gebruikt, kan je nog minstens twee kopjes thee mee maken. Weet je wat, ik leg het op het schoteltje, het is pas een minuut oud en ik ben er netjes mee geweest. Heeft de volgende er ook wat aan.

Van theezakje naar gebouw
In het groot zie ik dit ook gebeuren. Als eerste voorbeeld een overleg waar ik onlangs aan deelnam. Het ging over een nieuw gebouw dat heel innovatief en duurzaam moest worden. Duurzaam qua energie, duurzame materialen (veel hout etc.) en de onderdelen en materialen moesten aan het eind van de levensloop weer geschikt zijn voor hergebruik. Op zich een nobel streven. Het tweede voorbeeld kwam ik tegen toen ik mij aan het inlezen was in de circulaire economie. Op de site van MVO-Nederland staan de 8 principes van de circulaire economie. Principe 2 luidt: “Producten worden zo ontworpen en gemaakt dat deze aan het eind van de gebruiksfase makkelijk demontabel zijn en materiaalstromen eenvoudig gescheiden kunnen worden”.

Beide voorbeelden doen mij denken aan de theezakjes. Wel van anderen vragen jouw rommel te gebruiken, maar zelf niet de rommel van een ander gebruiken. Waarom niet thee zetten van een oud zakje? Waarom niet een gebouw maken op basis van bouw en sloopafval? Waarom niet een product ontwikkelen op basis van een specifieke afvalstroom? Of in ieder geval, waarom zou je het niet proberen? Principe 2 van de circulaire economie zou natuurlijk moeten zijn “Producten worden zo ontworpen en gemaakt dat ze zoveel mogelijk gebruik maken van afval en zo min mogelijk van nieuwe grondstoffen.” Daar kan je dan nog aan toevoegen dat de producten op hun beurt weet geschikt moeten zijn voor hergebruik.

Dynamiek
Het leek me aardig om de dynamiek van het theezakje op kantoor in beeld te brengen. Niet alleen krijgen we zo grip op een belangrijk probleem ;-), het is ook een aardige oefening in het verbeelden van een dynamiek. Maar vergeet niet, het theezakje staat hier symbool voor een heel scala aan producten en materialen. Vul voor theezakje gerust hout of kunststof in en voor persoon bedrijf of organisatie, volgens mij blijft de dynamiek op hoofdlijnen gelijk.

Centraal staat de cirkel “thee willen, maken en drinken”. Daaromheen een aantal gedachten / overwegingen van de persoon om wie het gaat. Eigenlijk heeft die persoon twee petten op. Een thee-pet, lekkere thee is hierbij de belangrijkste drijfveer. De andere pet is de milieu-pet waarin uiteraard een beter milieu de drijfveer is. De dynamiek laat zien dat het niet zo moeilijk is om voor jezelf tegemoet te komen aan beide drijfveren, je hebt er immers “alles” aan gedaan. Alleen leidt dit niet tot het gewenste effect. Wel lekkere thee, maar geen verbetering van het milieu. Of iets relevanter, wel een mooi gebouw, maar geen vermindering van de afvalstroom.

Gelukkig gaat het gedachten goed van een circulaire economie verder dan alleen het geschikt maken van producten en materialen voor hergebruik (het was op de site van MVO-Nederland immers slechts één van de 8 principes). Op 10 april leveren wij een bijdrage aan de vrijplaats circulaire economie, georganiseerd door het Rijksduurzaamheidsnetwerk. Tot die tijd verdiepen wij ons verder in de circulaire economie en doen we hier verslag van onze bevindingen. Daarnaast willen we ons de komende tijd verder verdiepen in systemen en dynamiek. Vaak is er verwondering waarom zaken lopen zoals ze lopen en vraag je je af waarom niemand met een oplossing komt. Het in beeld brengen van het systeem en de dynamiek kan helpen om een probleem te begrijpen en zo ook tot een oplossing te komen. Dit was daarmee ook aflevering 1 van een serie over systemen en dynamiek.

Stijn van Liefland

Canvasmodel 3: Relatie met Slimme Financiering

In deze aflevering leggen we zoals beloofd het canvasmodel naast ons eigen werk (of omgekeerd). Best aardig om te doen, want niet alleen geeft het meer inzicht in het canvasmodel maar ook in ons eigen werk.

Canvas gaat echt ergens anders over

Het canvasmodel gaat over business models. In plat Nederlands gaat het dus over zaken doen. Op de achtergrond gaat het bij het canvasmodel dus eigenlijk om de vraag, hoe verdien ik zoveel mogelijk geld aan mijn klanten. Het canvasmodel laat vervolgens zien dat dat nog niet zo eenvoudig is, je kunt wel die klant uitmelken, maar dan is de klant snel weg. Je kan alleen maar veel geld verdienen aan een klant als je die klant iets van waarde te bieden hebt en je eigen omgeving daarop hebt ingericht. Daar is mijns inziens overigens niets mis mee, zowel voor de klant als de ondernemer heeft dit voordelen.

Bij slimme financiering hebben we echter altijd een hele andere insteek gehad, ooit de aanleiding om met de site en het instrumentarium te starten. Er zijn talloze mensen en organisaties (waaronder veel overheden) die iets moois willen realiseren maar tegen financiële barrières aanlopen. Het gaat dan vaak om publieke waarden zoals gezonde kinderen, een groene omgeving, schone lucht, tegengaan van klimaatverandering etc. Wij hebben ons afgevraagd, waarom lopen we altijd tegen financiële barrières aan, hoe kan je dat analyseren en wat kan je er aan doen? Dat heeft eigenlijk weinig te maken met zaken doen maar vooral met ambities realiseren.

Er ligt dus een behoorlijk fundamenteel verschil, zaken doen versus ambities realiseren. Maar, dat wil niet zeggen dat je het één niet voor het ander kunt gebruiken. De conclusie die wij trekken uit talloze vaak (semi-) publieke projecten is namelijk dat een wat zakelijker aanpak gewenst zou zijn.

Kort door de bocht

Wij hebben twee instrumenten ontwikkeld die wat ons betreft centraal staan, de beslisboom en ons overzicht met verdienmodellen.

In de beslisboom is rendement het centrale begrip. Rendement hoeft niet alleen financieel te zijn en kan je alleen bepalen als je een duidelijk doel hebt. Rendement zegt dan iets over hoe ver je in de richting van dat doel gaat. Er is een ingreep (bijvoorbeeld een groene verbinding) nodig om tot dat rendement te komen.

Welke ingreep je doet en hoe je die uitvoert bepaalt dus eigenlijk het rendement. Ons overzicht met verdienmogelijkheden laat zien dat het hier eigenlijk maar om twee dingen draait. Minder uitgeven en zorgen voor meer inkomsten.

Deze elementen zijn vrij gemakkelijk in het het canvasmodel te plaatsen. Rendement komt op het kruispunt van inkomsten, uitgaven en “value proposition”. Dat laatste zien wij dan als het doel, datgene wat je wilt bereiken. De ingreep staat links, dat wat je gaat doen.

En uitgebreider

Als we na rendement verder afdalen in de beslisboom komen we bij het verdelingsvraagstuk. Als er rendement is, hoe is dat dan verdeeld over de partijen. Hier zitten wat ons betreft de partners. Canvas trekt dat breder, toeleveranciers, onderaannemers al dat soort partijen horen bij partners, bij ons zit dat eigenlijk al bij de ingreep. Hetzelfde geldt voor je hulpbronnen. Je zou het kort samen kunnen vatten, alles wat links staat heb je nodig om je doel voor elkaar te krijgen.

Dan de rechterkant, de klant. Ik kan me er makkelijk van af maken door te zeggen de klant ook bij de ingreep hoort, maar canvas gaat hier duidelijk verder in dan wij. Voor ons is de klant heel erg verbonden met het doel. Voor wie doe je het? Canvas diept dat verder uit, logisch want het gaat hier om zaken doen en het geld moet uiteindelijk van de klant komen. Maar kort samengevat zou je rechts ook kunnen zetten, “voor wie je het doet en hoe je die bereikt”. Zo kom je dan uiteindelijk tot de figuur zoals Rudy die ook al in onze serie tegendenken een plek had gegeven.

Verschillen

Zijn er dan nog dingen die wij doen en niet in het canvasmodel zitten of omgekeerd? Ja zeker, sommige springen duidelijk in het oog, wij benoemen ze, het canvasmodel niet (of omgekeerd natuurlijk). Maar door onze instrumenten naast Canvas te leggen ontdek ik ook punten waar we wel wat mee doen, die we zelfs heel belangrijk vinden, maar die niet expliciet aan de orde komen. En, wellicht geldt dat ook voor het canvasmodel. We hebben niet alles gelezen wat er over geschreven is.

Welke zichtbare verschillen zijn er dan?

Al eerder genoemd, zaken doen versus zakelijk werken aan een ambitie. Waarbij die ambitie niet is geld verdienen. Dit laten we verder liggen, voor ondernemers is zaken doen belangrijk, voor andere ambities realiseren, geen probleem.
Het begrip rendement, wat versta je daaronder, hoe definieer je dat? Gaat dat alleen over geld of ook om andere zaken? (bij canvas is dan de vraag wat zijn, inkomsten en uitgaven?)
De klant en in het verlengde daarvan de partners, daar zijn wij bij slimme financiering erg summier in.

Minder zichtbaar, maar voor ons wel heel belangrijk zijn bijvoorbeeld:

Externe effecten (positief of negatief) Deze horen natuurlijk bij rendement, maar het kan geen kwaad ze apart te benoemen, zeker als je aan publieke waarden werkt. Canvas zegt daar niets over en wij … we vinden het wel belangrijk, maar in onze infographics (die toch ons instrumentarium vormen) komt het niet voor..
Het begrip tijd Ook dit hoort bij rendement, maar ook hier erg belangrijk, wat is je tijdshorizon. Deze heeft natuurlijk enorme consequenties voor het rendement.

Met uitzondering van het eerste punt (zakelijk versus werken aan ambitie), gaan we de andere punten in een volgende blog behandelen. En misschien komen er nog wat bij.

Stijn van Liefland

Canvasmodel 2: simpel hoor! (Tegendenken (12) :-) )

Begin 2013 had ik nog nooit van het Canvas-model gehoord. Dat zal ongetwijfeld aan mij liggen. Beetje murw geworden van al die modellen die jaar na jaar maar voorbij komen. En toen in de loop van 2013 hoorde ik er iemand over vertellen. En een paar weken later nog iemand. Nog weer een maand later hield iemand er een hele presentatie over. Van die kant kreeg ik een boekje toegestuurd over het Canvas-model. En mijn klomp brak toen ik hoorde dat een hele jaargang studenten in een hbo-opleiding verplicht met dit model moest werken.

… en nu komt ook Stijn er dus mee in zijn eerste blog over het Canvas-model.

Maar wat is het nu écht?

Om te beginnen een hoop Engelse kretologie en stoere managementtaal. Ik ben daar niet zo van. Maar daar moet je natuurlijk ook doorheen willen kijken. Een sterk visuele aanpak, dat is wat me vooral aanspreekt. En een ‘canvas’ of schildersdoek om in een open discussie vooraf met elkaar in te vullen waar het bij deze vorm van ondernemerschap om gaat. Een gestructureerde en laagdrempelige manier om te beoordelen of een ondernemers-initiatief echt voldoende hout snijdt.

Er valt nog heel veel meer over te zeggen. Dat gaan we ook nog wel doen. Maar laat ik nu eerst eens de 9 vlakken van het canvas-model ’terug vertalen’ naar wat we allemaal al lang weten:

It’s the economy stupid!

Het plaatje zou voor zichzelf moeten spreken. De zogenaamde ‘value proposition’ is het hart van de aanpak. Het gaat erom dat je waarde toevoegt (aan wat? voor wie? Allemaal dingen om later nog eens op te pakken). Tja, om waarde te creëeren moet je natuurlijk wel wat doen. Links staan alle zaken die je nodig hebt om iets te maken en die leiden vervolgens tot uitgaven. Maar de spullen die je maakt moeten ook nog ‘aan de man worden gebracht’ en dat is rechts in het plaatje te zien. Dat aan de man brengen leidt tot inkomsten.

Het saldo van uitgaven en inkomsten onderaan in de breedte van het plaatje bepaalt het rendement van je operatie. Rendement is meestal een korte termijn begrip. Daarom heb ik nog een rode bol ingetekend die iets met de horizon van je plan doet en rekent over een iets langere termijn. Zo ga je van korte termijn rendement naar langere termijn waardecreatie.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (11): infographic en voorlopig slot

In de vorige aflevering 10 hebben we een samenvattend plaatje beloofd van de reeks blogs over ondernemerschap. Stijn heeft alle voorgaande afleveringen nog eens op een rijtje gezet en kwam tot het volgende:

Duidelijk zichtbaar is de 3-deling: drive, de weg (middenbalk ‘ondernemen is een middel’) en doel. De genoemde 10 mythes uit de vorige aflevering hebben goeddeels een plek gekregen. De theorie van Sarasvathy over ondernemerschap en ‘effectual reasoning’ is herkenbaar aanwezig (oa via het genoemde ‘lemonade principe’, zie voor meer informatie over Sarasvathy een eerdere blog).

Als je een denkbeeldige verticale lijn trekt ergens in het midden van dit overzicht zou je grofweg kunnen zeggen dat links interne zaken en rechts externe zaken staan.

Vervolg

Inmiddels hebben we een voorlopige lijst van 10 eigenschappen van succesvol ondernemen opgesteld. Naast de 5 principes van Sarasvathy hebben we er nog een 5-tal toegevoegd die in onze ogen nog iets beter het ondernemers-verhaal dekken. Op dit moment zijn we samen met psychologisch adviesbureau Online Talent Manager (OTM) aan het verkennen of het mogelijk is een online-test samen te stellen die aansluit bij deze 10 ondernemers-principes. Vanzelfsprekend nemen we dan ook de inzichten uit het empirisch beschikbare materiaal mee dat aanwezig is in de jarenlange testervaring van OTM.

Rudy van Stratum