Maandelijks archief: april 2016

Toekomststrategie voor organisaties in 5 stappen (MMM17)

Een toekomststrategie voor organisaties (gastbijdrage door Guus Hustinx)

Een toekomststrategie voor organisaties: waarom sommige bedrijven -en bedrijfstakken- zomaar kunnen verdwijnen en hoe andere in dezelfde omstandigheden een nieuwe toekomst weten te creëren. Een systemische analyse van een verbazingwekkend fenomeen.

Bedrijven verdwijnen

Er is een lange lijst te maken van verdwenen bedrijven. Als je over een periode van 100 jaar kijkt kun je zien dat slechts 25% van de bedrijven overleeft. Daar zijn allerlei oorzaken voor te noemen. Ik wil voor dit artikel inzoomen op die bedrijven en bedrijfstakken die verdwenen omdat ze de boot gemist hebben, niet of te laat in de gaten hadden dat er een omslag plaatsvond. Een aantal voorbeelden:

Geen enkele scheepvaartmaatschappij, gespecialiseerd in transport van personen, is ooit een luchtvaartmaatschappij begonnen. Die scheepvaartmaatschappijen werden gedecimeerd na de opkomst van de luchtvaart.
Producenten van mechanische graafmachines verdwenen allemaal na de opkomst van hydraulische systemen.
De kolenmijnen in Zuid Limburg zijn op één na allemaal verdwenen toen er op aardgas werd overgeschakeld. Dè fabrikant van kolenkachels, Jaarsma, ging snel daarna failliet, terwijl er juist een mega vraag was ontstaan naar gaskachels.
Post.Nl krabbelt weer wat overeind met pakjes van A naar B brengen nu de internet verkopen toenemen. E-mail heeft de ouderwetse brief vervangen, maar E-mail is het exclusieve domein geworden van de telecom bedrijven.
Fotografie is digitaal gegaan. Kodak, Polaroid en Agfa hebben het niet gered, Ilford zit nog analoog te wezen in een zwart-wit niche, maar is gemarginaliseerd.

Verwondering

Nu kun je betogen: dat is gewoon de technologische vooruitgang, zo werkt dat. Deze bedrijven zijn aan het eind van hun levenscyclus gekomen. Een terechte observatie, maar daarmee is de observatie nog niet de oorzaak geworden. Mijn verwondering zit in de onderliggende vraag: hoe kan het dat al deze organisaties dit niet hebben zien aankomen? Dat ze het adaptatievermogen misten om tijdig om te schakelen, om het nieuwe te omarmen en te integreren. Hoe komt het dat deze bedrijven niet juist aan de basis van deze innovaties hebben gestaan? En de enkelingen die het wel gelukt is, zoals DSM, Nokia, Fuji, wat hebben die dan anders gedaan? Waarom is het hen wel gelukt?

Model van de wereld

In mijn vorige column over Shell (Wat is er toch met Shell gebeurd?) beschrijf ik hoe Shell zo vastzit in haar ‘fossiele denken’ dat het niet meer in staat is om de signalen op te pikken dat er een fundamentele verschuiving plaats vindt (( Recent werd bekend dat Shell, onder druk van de aandeelhoudende grote pensioenfondsen, toch in een groot windmolenpark wil gaan investeren samen met Eneco. Hun kennis van offshore activiteiten zou daarbij goed van pas komen. )) . En dat het met het ‘oude denken’ niet lukt om te anticiperen op een veranderende werkelijkheid. Of zoals Einstein het zei: je kunt problemen niet oplossen met hetzelfde denken dat ze gecreëerd heeft. Dit zelfde mechanisme ligt ten grondslag aan de dramatische lijst van verdwenen bedrijven. Een van de NLP principes luidt: beperkingen zitten in je wereldmodel. Dat principe zien we dus hier aan het werk. Laten we eens inzoomen hoe dat proces in zijn werk gaat.

Mensen en ook organisaties creëren hun eigen model van de wereld. Daar handelen zij naar. Als dat handelen succes heeft geeft dat een bevestiging van het wereldmodel: zie je wel het klopt! Ik wordt gesterkt in de overtuiging dat mijn/ons handelen de juiste weg tot succes is. Als dat lang genoeg duurt ga ik zelfs geloven dat dit de ‘enige’ weg is. Wat in het wereldmodel van de ‘enige’ weg vaak buiten beschouwing blijft is dat de wereld kan veranderen. En als je blijft doen wat je deed terwijl de omstandigheden veranderen dan krijg je niet meer wat je kreeg.

Zodra de werkelijkheid sterk verandert komt er een nieuw aspect om de hoek kijken. Want wat gebeurt er als mijn handelen niet meer het succes oplevert dat ik gewend was? Ik ga vooral oorzaken zoeken buiten mijzelf. Het ligt aan de omstandigheden, de crisis, aan anderen, ik had pech. Zelden zoeken mensen het bij zichzelf: er klopt kennelijk iets niet meer in mijn aannames. Sterker nog, zodra zaken onder druk komen te staan hebben mensen de neiging om juist nog sterker vast te houden aan hun model van de wereld, want dat geeft houvast in onzekerheid. En zo blijven veel organisaties doen wat ze deden, totdat het te laat is en de veranderde werkelijkheid hen onverbiddelijk heeft ingehaald.

Mindset

Het is interessant om de mindset te onderzoeken van de betrokkenen in dit soort processen: hoe denken zij, welke denkstijlen kunnen we daarbij vaststellen en wat zijn daar de effecten van? Deze denkstijlen worden in NLP metaprogramma’s genoemd.

De belangrijkste op een rijtje: Ik heb gelijk, ik weet hoe het zit, dit is ‘enige’ weg (interne referentie), ik zie alleen de positieve signalen, dat wat mijn model van de wereld bevestigt (matching). Als het mis gaat ligt dat niet aan mij of mijn manier van denken maar aan de omstandigheden of aan anderen (controle buiten zelf). Ik houd vast aan hoe het altijd is geweest (handhaving en verleden) en ik schiet in korte termijn oplossingen, zoals kostenbesparingen (gebruik en heden). Ben van Beurden, topman van Shell, liet onlangs deze set metaprogramma’s prachtig zien in een interview bij Nieuwsuur. Met deze mindset zetten mensen zichzelf vast, beroven zichzelf van alle flexibiliteit, klinken zichzelf vast aan het oude.

Het denken dat nodig is in zo’n situatie ziet er als volgt uit: ik weet niet zo zeker meer of mijn model nog wel klopt, ben benieuwd hoe anderen dat zien (meer externe referentie), welke signalen rammelen aan de geldigheid van mijn wereldmodel, wat klopt er niet meer? ( meer mismatching), hoe ligt dit aan mij en wat kunnen wij nu zelf doen? (meer controle binnen zelf), wat speelt hier in essentie, welke principes zijn in het geding, welke patronen worden zichtbaar? (meer concept) meer veranderingsgericht op de toekomst, wat gaat er in de toekomst veranderen, waar gaat het naar toe en hoe kunnen we daar op inspelen, wat moeten we veranderen? (verandering en toekomst).

Maatschappelijke betekenis

We zien dat er in de situatie van verdwijnende bedrijven en bedrijfstakken veranderingen plaatsvinden op het niveau van de maatschappelijke betekenis die de organisatie heeft. Het bestaansrecht staat op het spel. Als organisaties geen maatschappelijke betekenis meer hebben zullen ze verdwijnen, tenzij ze tijdig geanticipeerd hebben en omgeschakeld zijn naar een andere sector. We kunnen dat in de historische voorbeelden duidelijk zien. Met de komst van aardgas was het delven en verkopen van kolen overbodig geworden en daarmee was er geen maatschappelijke betekenis meer voor de kolenmijnen. DSM zag deze verandering tijdig aankomen en wist succesvol over te schakelen op chemie.

Als de maatschappelijk betekenis verandert of verloren gaat moeten bedrijven zichzelf dus opnieuw uitvinden: wie zijn wij in deze nieuwe werkelijkheid en waar staan we voor? Vragen die met het ‘oude denken’ niet te beantwoorden zijn. Mede daardoor blijven zoveel organisaties hangen in het (identiteits)beeld dat ze nu eenmaal van zichzelf hebben. Zoals Ben van Beurden van Shell het zei: ‘wij zijn nu eenmaal van het oppompen, verwerken en distribueren van olie en gas en dat zullen we voorlopig ook nog blijven’. Als je dat gelooft over je organisatie zal je niet makkelijk een complete ommekeer kunnen maken en jezelf kunnen herdefiniëren.

Wat staat er aan te komen?

Er verandert veel, snel en fundamenteel in de wereld. Hele bedrijfstakken staan onder druk en dreigen hun maatschappelijke betekenis te verliezen. Laat ik enkele noemen en kort typeren wat er speelt.

Deskundigen vragen zich af of de auto-industrie niet ingehaald wordt door bedrijven als Apple, Google en Tesla. Denk aan zelfsturende auto’s, elektrisch rijden, op zonne-energie rijden etc. De autobranche houdt nog steeds sterk vast aan haar fossiele ‘verdienmodel’ en de traditionele ‘ego gestuurde’ visie op de auto waarin de bestuurder de baas is.
De olie- en gasindustrie. Als het aan het klimaatakkoord ligt blijven de resterende hoeveelheden olie en gas grotendeels in de grond zitten: exit Shell en consorten (( De Rockefeller familie, grondleggers van onder meer ExxonMobil en Chevron stappen uit olie, gas en steenkool, omdat ze het sinds het klimaatakkoord niet langer financieel en ethisch verantwoord acht om deze beleggingen nog aan te houden. Volgens de Rockefellers heeft ExxonMobil sinds 1980 de maatschappij moedwillig misleid over klimaatverandering. ‘Het is een kwestie van fatsoen dat wij niets meer te maken willen hebben met een bedrijf dat het algemeen belang zo minacht.’ (bron: de Volkskrant) ))
Dan de energiewereld. Er zijn steeds meer lokale initiatieven en particulieren die zelf energie opwekken. De vraag naar groene energie neemt toe. Het klimaatakkoord is ook in deze markt een echte ‘game changer’. Dat vraagt van energiemaatschappijen een flexibele aanpak en kleinschalig in kunnen spelen op lokale ontwikkelingen. Bij de grote energiemaatschappijen zien we een omgekeerde beweging: schaalvergroting en nog recentelijk uitbreiding van capaciteit met kolencentrales. Bestaan energiereuzen als Vattenfall over 10-15 jaar nog?
In de relatief kleine wereld van opleiding en training zien we ook zo’n snelle ontwikkeling. E-learning, dubbel loop leren, permanent leren als day to day onderdeel van het werk, leren door experimenteren, hebben in hoog tempo de traditionele open inschrijvingen verdrongen. Instituten die daarop drijven hebben het al jaren moeilijk. Een bekend instituut dat zowel open inschrijvingen als in-company trainingen aanbiedt op het gebied van o.a. leiderschap heeft haar in-company tak onlangs juist hervormd naar het model van de open inschrijvingen. Standaardtrainingen i.p.v. maatwerk, uit elkaar halen van verkoop en uitvoering onder het motto: het doet er niet toe wie er voor de groep staat. Geld als leidend principe. Ze gaan het zo niet redden is mijn stellige overtuiging.
En dan hebben we het nog niet gehad over de retail: het verdwijnen van hele winkelketens uit de binnensteden met V&D als voorlopig hoogtepunt. De lijst is nog veel langer. Zo staat de zorgsector volledig op zijn kop, de ene na de andere zorgorganisatie valt om, zullen grote ziekenhuizen gereduceerd worden tot operatiecentra terwijl verpleging naar de huiselijke sfeer wordt verplaatst en de traditionele banken worden verrast door nieuwkomers die het betalingsverkeer over gaan nemen, et cetera.

Wellicht kennen jullie zelf nog veel meer sectoren waar dit proces gaande is.

DSM en Fuji

Toch zijn er bedrijven die het wel lukt. Ik noemde al DSM en Fuji.

DSM heeft zichzelf al drie keer opnieuw uitgevonden. Het is gestart als de Staatsmijnen: kolen productie en distributie. Toen de kolenprijzen kelderden schakelde het over op het produceren van gas (kolenvergassing) met cokes als restproduct (brandstof voor Hoogovens). Nog voor de komst van aardgas was DSM naast kolenvergassing op bulkchemie overgeschakeld. De volgende fase ontstond toen wereldwijde concurrentie in de bulkchemie de prijzen zwaar onder druk zette. DSM ging over op fijn chemie: hoogwaardige vezels, voedingsingrediënten, -supplementen en vitamines.

In 2006 is Fuji gestopt met analoge fotografie omdat die niet meer rendabel was. Op basis van de kennis die Fuji in huis heeft werden in twee jaar tijd onder andere een beautylijn ontwikkeld, medicijnen tegen Ebola, anti-verouderingscrèmes en sensoren voor de auto-industrie. Ze proberen membraamtechnologie voor foto’s toe te passen in de waterzuivering en olie- en gasindustrie. Fuji heeft onlangs in Tilburg zijn derde Open Innovation Hub geopend, naast Tokio en Silicon Valley. Doel van de OIH is om met de huidige technologie andere producten en markten te vinden. Andere partners zijn welkom om mee te doen. (bron: Peter de Waard, de Volkskrant)

Zo rijst er een beeld op welke ‘toekomststrategie’ deze bedrijven hanteren. Laten we die strategie eens wat verder onder de loep nemen.

Een toekomststrategie

Stap 1. Visie op maatschappelijke betekenis

Het start met het nauwgezet volgen van technologische èn maatschappelijke ontwikkelingen. De mogelijkheid om trends door te trekken naar de (middel)lange toekomst. Daarin staat de vraag centraal: wat betekent dat voor ons, voor onze missie, voor wie wij zijn, voor wat wij betekenen?

Zo werken deze bedrijven aan een visie op de toekomst en hun maatschappelijke betekenis en aan een toekomstbestendige missie.

Cruciale Mindset: analyse maken, creatief denken in mogelijkheden, sterke focus op verandering, de essentie eruit kunnen halen, focus op de langere termijn, visie en intuïtie. Overzicht kunnen creëren, helikopterview, denken vanuit het grotere systeem

Stap 2. Onderzoek het eigen model van de wereld.

Beperkingen in het eigen wereldmodel worden opgespoord. Wat zijn onze aannames? Welke zijn nu nog geldig maar mogelijk niet meer in de toekomst? Wat gebeurt er als we van de oude aannames uit blijven gaan? Wat zijn dan de effecten? Welke aannames blokkeren ons? Welke heel andere aannames kunnen ons uit onze beperking laten breken? Wat zijn de effecten als we daar van uit gaan?

In deze stap worden erkenning en urgentie aangebracht. Want zonder die twee ontstaat er geen veranderkracht.

Daarnaast ten positieve onderzoeken wie we zijn en wat ons ten diepste drijft? Wat zijn onze kernwaarden en wat zijn onze leidende principes?

Cruciale mindset: onderzoekend, de eigen waarheden en vooronderstelling ter discussie stellen, de inzichten van anderen, die anders denken, meenemen, kritisch naar zichzelf. Focus op verandering. Denken vanuit het grotere systeem, helikopterview.

Stap 3. Onderzoek de eigen kennis en kunde

Welke kennis hebben wij in huis? Welke kunde? Wat zijn onze unieke kwaliteiten kwa inhoud en kwa proces? Welke kwaliteit biedt de structuur en de procedures die we als organisatie hanteren? Welke creativiteit, inventiviteit, innovatie vermogen, veranderbereidheid heeft deze organisatie en waar en bij wie zit die kracht?

Cruciale mindset: onderzoekend, analyserend, positief kijkend, zoeken naar overeenkomsten.de essentie uit zaken kunnen halen, overzicht en detail in beeld, focus op het heden. De houding van een neutrale observator.

Stap 4. Out of the box

Hoe kunnen wij dat wat we goed kunnen en dat waar wij in geloven inzetten in een ander werkveld, een andere sector? Wat speelt daar, nu en op de langere termijn? Welke mogelijkheden zien we dan? Wie zijn daar onze concurrenten en hoe onderscheiden wij ons daarvan? Wat kunnen wij dat zij niet kunnen? Welke omslag moeten wij dan maken? Wat moeten wij ontwikkelen en hoe?

Cruciale mindset: analyserend, onderzoekend, denken in mogelijkheden, creatief, wat wel kan en wat niet, doelgericht, focus op dat wat binnen de eigen controle ligt, de essentie en praktische oplossingen. Focus op heden en toekomst. Out of de box denken, creativiteitsstrategieën. Inlevingsvermogen en helikopterview

Stap 5. Borgen en ecologiecheck

Wat hebben wij nodig om dat daadwerkelijk te realiseren, wat moeten we precies gaan doen en in welke volgorde? Welke capaciteiten moeten we nog ontwikkelen? welke waarden en overtuigingen? Wat betekent dat voor onze onze missie en hoe past dat in onze visie? Wie gaat wat, wanneer doen?

Wat zou er mis kunnen gaan? Wat zouden bezwaren kunnen zijn op de korte en langere termijn?

Cruciale mindset: pro-actief, doelgericht, varend op eigen kompas, in beeld wat er wel kan en wat niet, realistisch. Focus op ontwikkeling en verandering, gericht op activiteiten ontwikkelen en het meekrijgen, inschakelen van mensen, praktische oplossingen, samenwerking creëren, focus op het hier en nu.

Je kunt zien dat de mindset die Ben van Beurden in de uitzending van Nieuwsuur liet zien een duidelijk andere is dan wat voor de bovenstaande strategie is vereist. Maar een eenduidige mindset geeft de strategie ook niet. In de verschillende fases zijn tegenovergestelde denkstijlen nodig. Die zijn moeilijk in één persoon te verenigen. Het is dus belangrijk om die verschillende kwaliteiten bewust te organiseren, door er de mensen bij te halen die de benodigde denkstijlen hebben of door deze stijlen te activeren bij jezelf en anderen.

Conclusie

Er wordt een interessant meta-patroon zichtbaar. Organisaties die georiënteerd zijn op handhaving en verleden -zoals we altijd al waren, zo zullen we blijven- komen in ‘overleven’ terecht, moeten vechten voor hun voortbestaan. Velen redden het niet zoals we zagen. Organisaties die gefocust zijn op verandering en toekomst -wat we kunnen worden, gaan we zijn- die kunnen ‘leven’, zich ontwikkelen naar de toekomst. Niet het verleden is bepalend, maar de ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt. De toekomst die op ons afkomt in plaats van het verleden dat ons inhaalt. Adaptatie in plaats van consolidatie. Peter de Waard haalt in de Volkskrant Darwin aan: ‘niet de sterksten, niet de intelligentsten of slimsten, maar degenen die zich het best weten aan te passen aan verandering zullen overleven.

Ik schrijf in mijn artikel vooral over grote organisaties. Het gaat uiteraard ook op voor kleine organisaties. Zo hebben wij onlangs deze exercitie voor onszelf gedaan. Het heeft geresulteerd in een nieuwe focus voor ons bedrijf Intens, een nieuw logo, een nieuwe website en last but not least aanvulling in de vorm van een nieuwe partner. Maar deze strategie is ook toe te passen op jezelf, op je persoonlijke verandering of je loopbaan. Als Intens begeleiden we al enkele jaren een loopbaantraject met burgemeesters. Dat traject volgt in grote lijnen dezelfde stappen. We hebben ontdekt dat het ook heel leuk is om dit te onderzoeken voor jezelf. Wij kregen er veel energie van!

Reageren: guus@intens.com

Toevoeging RvS 28-4-2016: toevallig is er vandaag ook een artikel op De Correspondent te lezen naar aanleiding van een voorgenomen onderzoek naar het functioneren van de Shell-organisatie. Volgens de auteur van het artikel kwam er nogal wat kritiek op de voorgestelde onderzoekaanpak en de bijbehorende stellingnames over Shell en Shell-medewerkers.

5 tips voor gezond eten met minder geld

Gezonde voeding? Hou toch op!

Alweer een stuk over voeding? Over geld en voeding? Over voedsel en financiering? Ja en nee. In het vorige stukje gaf ik al grif toe dat ik geen verstand heb van (gezonde) voeding. Het is ook typisch zo’n onderwerp waar je je vingers niet aan wilt branden. Iedereen heeft er immers verstand van. Er is sprake van veel misverstanden en mythes. Elk jaar is er weer een nieuwe hype. En tenslotte: er valt veel geld mee te verdienen. Met name dat laatste was zo’n beetje de rode draad van het interview dat Martijn Katan had met Jeroen Pauw over zijn nieuwe boek ‘Voedingsmythes’. Niet zozeer de voeding was voor mij de trigger als wel de dynamiek rondom geld en financiering.

5 tips

Net na mijn stukje over voeding ging Stijn gelukkig weer schrijven over onze core business: 5 tips hoe je je project gefinancierd krijgt. Met een simpele infographic waarin de 5 tips nog eens staan uitgelegd. Ik heb de betreffende infographic hier rechts nog eens opgenomen.

Nu is het onze ervaring dat als het gaat om geld (en een project) dat dat toch nog best wat mensen afschrikt. Alweer over geld? Moet het weer goedkoper of efficiënter? Tja, en daar ben ik best gevoelig voor. Het gaat toch om meer in het leven, nietwaar? Dus kunnen we het niet leuker maken?

Ik geef toe: het is best ver gezocht, misschien te ver. Maar kan de ozo herkenbare wereld van de voeding in combinatie met de droge blik van Martijn Katan niet gebruikt worden als voorbeeld hoe je met die 5 tips je ‘project’ beter en goedkoper krijgt? Kunnen we de infographic van hiernaast niet (ook) gebruiken om ons te leren hoe je gezonder en goedkoper kunt eten? Je kunt ‘gezond eten’ toch ook zien als een project? Het gaat toch ook over het maken van keuzes en het slim inzetten van je beperkte budget? (( Eerder heb ik al eens een poging ondernomen in de blog over ‘slim afvallen‘. ))

En ja: het gevaar is levensgroot dat ik én irritatie oproep bij de voedingsmensen (geen verstand van, klopt ook) én de plank mis sla bij de project- en geldmensen (ver gezocht, waar slaat dit op, klopt ook). Ik had dus al besloten dit maar niet op te schrijven. Tot er dit weekeinde alweer een stuk over het nieuwe boek van Katan verscheen in de Volkskrant. En weer ging het vooral over geld als verklaring van de vele mythes. De verleiding was dus te groot: met Katan en zijn ontnuchterende statements als leidraad kan ik de 5 tips-systematiek rond gezond eten opnieuw invullen.

1: bepaal het probleem

Het probleem is dat je gezonder wilt leven. Gezond eten is daar een onderdeel van. Je wilt in prettige omstandigheden oud(er) worden. Misschien ben je ook wel te dik en wil je daar vanaf. Je zit niet meer lekker in je vel. Misschien is het hoger liggende probleem ook wel: je weet best hoe je gezonder kunt eten maar je kunt niet aan de dagelijkse verleiding weerstaan. Je bent in bepaalde omstandigheden gevoelig voor de verlokkingen van zoet, vet en zout.

Afijn, het doel formuleren is best wel makkelijk hier. Maar toch … voeding is niet het doel maar het middel. Het doel is ‘fijner en langer leven’. Je kunt dat doel op allerlei manieren bereiken. Als je rookt is het misschien beter daar meteen mee te stoppen. Of misschien moet je stoppen met de hele dag met voedsel bezig te zijn, ontspan gewoon eens wat meer. Ga wat meer sporten. Allemaal open deuren maar focus niet te veel op het middel want voordat je weet gaat het een eigen leven leiden.

2: verbeter het (persoonlijke) rendement

Hoe kan ik de eventuele kosten die met gezond eten samenhangen verlagen? Hoe kan de voordelen van gezond eten benadrukken en verhogen? Dat allemaal vergroot het rendement van mijn acties en dus de kans van slagen.

Ik ga weer terug naar het begin: goed voedsel, dat is wat je wil. Een van de mythes in voeding is dat goed voedsel duur(der) is. Dus hoe kan je goedkoper en toch goed eten. Katan beweert dat diepvries voedsel en ‘uit blik’ goed en gezond kan zijn. Je kunt dus geld besparen door daar meer en vaker gebruik van te maken. Let wel op dat dit ten koste kan gaan van de smaakbeleving en dat is ook onderdeel van ‘goed leven’. Je doel zal ook zijn om plezier te blijven beleven aan het eten. Dus soms vers en soms uit blik.

Meer praktisch kun je de kosten van (gezond) eten verlagen door met een volle maag te gaan winkelen. Je koopt dan minder en wordt minder snel verleid. Of maak vooraf een boodschappenlijstje met wat je echt nodig hebt (op basis van een gezond recept bijvoorbeeld). Of vertrek naar de winkel met een bepaalde mindset: ik bepaal wat ik koop en niet de supermarkt of de fabrikant.

De uitgaven omlaag brengen is hier dus makkelijk. Kun je, zoals je bij een kwakkelend bedrijf wilt doen, ook de inkomsten verhogen? Nou, je zou eens kunnen kijken welke voeding gezond en betaalbaar is en ook sneller en langer een vol en verzadigd gevoel geeft. Misschien drink je wat meer water bij je eten?

Ook psychologisch zou je wat kunnen doen. Maak gebruik van borden die groot lijken maar klein zijn (holle bodem of zo). Eet heel langzaam, kauw wat langer en wees je heel bewust van de smaakbeleving. Bedenk tijdens het (gezonde) eten hoe goed je al bezig bent met het realiseren van je doelen.

3: verbeter het maatschappelijke rendement

Waar het hier om gaat is bedenken wie er nog meer voordeel heeft bij het behalen van jouw doelen. Het idee is dat als anderen (ook) voordeel hebben van het bereiken van jouw doel, zij jou kunnen en willen helpen bij het realiseren van je doel.

Begin eerst klein en in je directe omgeving. Je gezinsleden hebben er voordeel bij dat jij beter in je vel zit, minder dik bent en langer leeft. Dat betekent meer en prettigere uren samenzijn (met je gezin, je familie). Je vrienden hebben er wellicht belang bij dat je gezonder eet. Misschien betekent het dat je vaker met ze kunt sporten of uitgaan.

Maar je kunt ook breder kijken naar wie er voordeel heeft bij het feit dat jij gezonder eet. Ongezond eten leidt tot meer ziektes en tot hogere kosten van gezondheidszorg. De overheid en de belastingbetaler hebben er voordeel bij als jij minder ziektekosten maakt en als je langer en gezonder kan doorwerken (en belasting afdraagt). Het drinken van minder alcohol leidt tot lagere maatschappelijke kosten door minder geweld en verkeersongevallen. Je kunt ook kijken naar de nog bredere impact van je eetgedrag op het milieu. Het eten van vlees heeft een relatief hoge milieu-impact. Of in andere woorden: minder vlees betekent een hogere voedselproductie voor een grotere groep mensen.

Misschien zou je dan ook moeten kijken of het voedsel dat je eet in de keten gepaard gaat met veel reclame-uitgaven en andere uitgaven waar je niet zo snel op let. Er worden schaarse middelen ingezet die ook voor andere doeleinden zouden kunnen worden benut.

4: maak de maatschappelijk waarden inzichtelijk

Zet nu alle voordelen eens op een rij. Maak een mooi overzicht en kijk naar het totaalresultaat. Dit is wat het realiseren van jouw doel allemaal bewerkstelligt, niet alleen voor jezelf maar ook voor anderen. Een visueel overzicht (een waardenkaart) is een mooie reminder van waarom je dit allemaal doet. Gebruik het als communicatiemiddel, naar jezelf en naar je omgeving. Op die manier committeer je jezelf (en hopelijk ook anderen) nog meer aan het bereiken van je doel. Je wilt immers consistent handelen en geloofwaardig en betrouwbaar overkomen (zie de eerdere serie over denkfouten).

Het gaat natuurlijk nog weer een stap verder als je nog bredere voordelen (buiten je eigen kring) van gezond voedsel helder wilt hebben. Dat gaat voor dit voorbeeld waarschijnlijk te ver maar is puur bedoeld om het voorbeeld af te maken. Je zou dan de hele keten van het geproduceerde voedsel inzichtelijk moeten maken. Je kunt dat simpel doen door op verpakkingen een groen vinkje te zetten, maar daarover worden verhitte discussies gevoerd. En dan nog gaat het alleen maar over de gezondheid (voor jou) van dat product. Hoe is dat gezonde voedsel van je tot stand gekomen? Wat is er onderweg allemaal mee gebeurd? Wie zijn er bij betrokken geweest? Hoe ver is het getransporteerd? Praktisch is dat een ongelooflijke complexe klus met heel veel voetangels en klemmen.

5: breng partijen bij elkaar

Als we weten hoe voordelig het is om gezond te eten (voor jezelf, je omgeving) dan kan het ‘onderhandelen’ en ‘versterken’ beginnen. Dat wordt het fuseren van belangen genoemd. In je directe omgeving is dat het makkelijkst. Bedenk allerlei trucs waar jouw belang en dat van de ander samenkomen. Jij wilt gezonder leven en gaat dus misschien vaker zelf koken. Dat betekent voor de gezinsleden het ontdekken van nieuwe en spannende recepten (goed voorbeeld? Hmm ..). Misschien ga je wel vaker met de fiets naar het werk en neem je je eigen brood mee (ipv de bedrijfskantine). Dat betekent dat een ander gezinslid de auto mee kan nemen (goed voorbeeld? Hmm ..) en dat er op het eind van het jaar meer geld overblijft voor misschien een extra uitstapje of vakantie. Begin een gezond-eten-club. Maak een vaste sportafspraak met je vrienden.

Het bredere vraagstuk (buiten je eigen kring) is weer een stuk complexer. Voedsel maken en verkopen is een ingewikkelde wereldwijde klus waar veel partijen en belangen spelen. Wat mij betreft is dát ook de boodschap van Katan en niet het ‘geneuzel’ over welk dieet het hipste is. Het produceren van ongezond en goedkoop voedsel met vet, suiker en/of zout is financieel aantrekkelijk voor bedrijven. Het eten van dat voedsel is makkelijk, goedkoop en verslavend en appelleert aan onze primaire biologische instincten (in combinatie met sociale status, opleiding etc). Bovendien zijn er dan weer nieuwe industrieën die goed verdienen aan het begeleiden van de te dikke en ongezonde mensen. De verhoogde maatschappelijke kosten van obesitas worden uiteindelijk niet betaald door de fabrikanten van ongezond voedsel maar door de belasting- en premiebetaler.

De overheid doet daarom aan voorlichting en daarom hebben we (denk ik) ook een schijf van vijf. Op scholen is er aandacht voor gezonde voeding (geen kroketten meer in de kantine, appels vooraan leggen). En ouders kunnen hun kinderen helpen bij het maken van een mooie spreekbeurt of zelf voor de klas gaan staan. Het helpt allemaal een beetje maar …

Het doorbreken van zo’n ongewenste dynamiek (áls je dat ongewenst vindt, áls je daar iets aan wilt doen etc) kan alleen maar door naar het hele systeem te kijken en in onderling overleg (soms dwingende) afspraken te maken.

Ook weer toevallig deze week schreef ‘De Correspondent’ een achtergrondverhaal over de milieuproblematiek rondom de productie van voedsel. De rode draad van het artikel is dat je van een consument niet mag verwachten dat hij dit ketenvraagstuk gaat oplossen. De consument gaat immers voor de laagste prijs en/of het grootste gemak. Ook van een los bedrijf mag je niet verwachten dat ie zich anders gaat gedragen. Een bedrijf gaat immers voor winst en als jij als enige duurzamer gaat produceren dan gaan je prijzen (waarschijnlijk) omhoog en verlies je omzet aan je concurrent die traditioneel blijft handelen. Volgens de auteur moet de politiek hier de spits afbijten en met wet- en regelgeving komen.

En de financieringsconstructie dan?

Nu slaat de metafoor echt door! Stijn had gelijk: dit hoort niet op deze site thuis! Geld lenen voor gezond eten, dat slaat natuurlijk nergens op. Inderdaad.

Een project krijg je vaak financieel ‘rond’ als je de spullen niet koopt maar juist huurt of leaset. Dit zijn vormen van ‘afstaan van eigendom’ die ervoor zorgen dat je initieel minder geld nodig hebt.

En huren of leasen met betrekking tot voedsel is al helemaal ver gezicht. Hoewel?

Als je buiten de deur eet (in een restaurant dus), dan is dat eigenlijk een vorm van ‘afstaan van eigendom’. Je hebt geen hele keukeninrichting nodig en je hoeft ook geen spullen (in de supermarkt) te kopen. Iemand anders die heeft het eigendom (van de keuken, van de ingrediënten) en jij neemt per periode een bepaalde hoeveelheid af. Eigenlijk is het ook vorm van ‘delen’: je doet met meer mensen met eenzelfde keuken. Juist een keuken is een mooi voorbeeld van iets dat alleen maar in piekmomenten voor een beperkte groep wordt gebruikt. Een kok kan zijn diensten voor veel mensen tegelijk aanbieden, veel efficiënter dan dat iedereen voor zichzelf kookt.

Keukens worden zelden gedeeld (ja, in studentenflats, in bejaardentehuizen). Buiten de deur eten is in de praktijk het bezoeken van een restaurant. En dat is juist duurder (dan thuis eten, dan zelf koken). Dat heeft natuurlijk te maken met de kosten van arbeid (kok, bedienend personeel) en van het pand (huur, lage bezetting). We gaan ‘uit eten’ omdat dat lekker makkelijk is en ook gezellig of bijzonder.

Toch zie je tegenwoordig steeds vaker dat er thuis bij iemand gekookt wordt en dat het huis tijdelijk een thuisrestaurant wordt. Dat is een vorm van ‘financiering van onderaf’. Iedereen stelt bij toerbeurt zijn keuken en expertise ter beschikking. Het is gezellig en vaak nog aparter dan een restaurantbezoek. Wat bij (financiering van) projecten ‘crowdfunding’ wordt genoemd, zou je hier ‘crowd-eating’ kunnen noemen.

Goed en gezond eten, goedkoop en nog gezellig en sociaal ook. Ik zou er bijna mijn oorspronkelijk doel voor aanpassen.

Rudy van Stratum

5 Tips om je project gefinancierd te krijgen

Veel mensen die wij tegenkomen hebben het meegemaakt. Een goed en duurzaam project, veel enthousiasme, maar er is geen financiering. Hoe pak je dat aan? Hoe zorg je ervoor dat je project gaat lukken? Het is de vraag die ons al 10 jaar heeft bezig houdt, we zetten de vijf belangrijkste tips voor je op een rij.

1. Bepaal het probleem

Het klinkt als een enorme open deur, maar het begint echt met het analyseren van het probleem. Want, een probleem met de financiering kan met veel zaken te maken hebben. In grote lijnen kunnen er drie problemen spelen: onvoldoende rendement; oneerlijke verdeling van het rendement en te weinig kapitaal.

Bij rendement gaat het om de vraag of het project voldoende oplevert. Dat kan financieel zijn, maar ook in de vorm van andere waarden. Hierbij kijken we naar alle partijen die bij een project betrokken zijn. Levert het niet genoeg op, dan moet je eerst het rendement verbeteren, want aan het project met onvoldoende rendement wil niemand een bijdrage leveren.

De verdeling van het rendement kan ook een knelpunt zijn, totale rendement goed, verdeling van dit rendement scheef. Degene die investeren profiteren hier maar beperkt van en anderen die niet investeren profiteren ook. Ook hier, het kan gaan om geld maar ook om andere waarden.

Als het rendement goed is en het verdelingsvraagstuk is opgelost (of is niet van belang), dan moet je geld hebben voor de investering. Als je dan ook zelf nog eens geen geld hebt, dan is er sprake van een financieringsprobleem. Maar, goed nieuws, bij een goed rendement moet dit probleem op te lossen zijn, maar het vraagt wel kennis van financieringsconstructies.

Kijk dus goed welk probleem je op moet lossen, het rendementsprobleem, het verdelingsprobleem of het geldprobleem.

Hulpmiddel beslisboom slimme financiering.

2. Verbeter het financieel rendement

Je kunt tip 1 ook overslaan, want onze ervaring is dat het bij problemen met financiering in meer dan 80% van de gevallen om een rendementsprobleem gaat. Het project levert gewoon niet voldoende op en zoals gezegd dat gaat niet alleen over geld. Maar, Euro’s rekenen wel makkelijk en iedereen snapt wat financieel rendement is (meer Euro’s overhouden dan je er in stopt). Als je dus kunt laten zien dat het financieel rendement positief is heb je een grote stap gezet. Maar hoe verbeter je het financieel rendement? Heel simpel, je probeert de uitgaven zoveel mogelijk te beperken en de inkomsten zoveel mogelijk te vergroten. Onze ervaring is overigens dat het verminderen van de uitgaven een stuk makkelijker is dan het verhogen van de inkomsten. Belangrijk aandachtspunt is dat je het doel in de gaten moet houden, waarom ben je ooit met dit project begonnen? Voor je het weet wordt financieel rendement het doel en vergeet je waar het echt om gaat.

Hulpmiddel: matrix met inkomsten en uitgaven per partij.

3. Verbeter het maatschappelijk rendement

Rendement gaat niet alleen over geld. Het is daarom altijd goed om het maatschappelijk rendement bij je project te betrekken, ook als je project financieel rendabel is. Immers, financieel rendement zegt niets over het maatschappelijk rendement. Het maatschappelijk rendement kan als gevolg van allerlei externe effecten zomaar negatief zijn. Voor maatschappelijk rendement geldt hetzelfde als voor financieel rendement, probeer zoveel mogelijk maatschappelijke waarden toe te voegen en zo min mogelijk bestaande waarden te vernietigen. Waar hebben we het over als het gaat om maatschappelijke waarden? Denk aan gezondheid, welbevinden, natuur, een schoon milieu, een betere toekomst, minder criminaliteit etc. Wij vatten het wel eens samen als zoveel mogelijk mensen gezond, veilig en gelukkig. Dat is wat iedereen uiteindelijk wil. O ja, en zoveel mogelijk mensen kan ook betekenen dat het wat oplevert voor mensen buiten Nederland of toekomstige generaties. En voor de mensen die niet zo malen om maatschappelijk rendement: bedenk dat een hoog maatschappelijk rendement vaak ook échte Euro’s kan genereren of je daar bij kan helpen (en dan zijn we weer bij stap 2).

4. Maak de maatschappelijke waarden inzichtelijk

Je kunt nog zoveel maatschappelijke waarden realiseren, het helpt je pas bij de financiering als anderen deze waarden ook erkennen. Dat begint met het inzichtelijk maken welke waarden gerealiseerd worden en voor wie die van belang zijn. Je kunt natuurlijk een Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (MKBA) uitvoeren, maar dat is ingewikkeld en kost veel tijd. Je kunt ook een lijstje maken, wat levert het op? Hoeveel minder kosten voor de gezondheidszorg? Hoeveel hectare nieuwe natuur? Hoeveel mensen met minder geluidsoverlast? Hoeveel gezonde kinderen (die weer beter leren)? Etc. Wij gebruiken waardenkaarten om de gerealiseerde waarden (positief of negatief) in beeld te brengen. Hierbij maken we onderscheid tussen harde (financiële) waarden en zachte waarden en tussen private waarden en collectieve waarden. In de kaart kun je de waarden plotten en door middel van de grootte van cirkels het belang aangeven. Een mooi instrument om de discussie mee te voeren.

Hulpmiddel waardenkaart

5. Breng partijen bij elkaar

Partijen bij elkaar brengen is belangrijk om het verdelingsvraagstuk op te lossen. Hiervoor zijn allerlei ingewikkelde methoden en technieken ontwikkeld. Maar waarover gaan al deze methoden eigenlijk? Het belangrijkste is dat je de belangen van de partijen in beeld brengt. Dat is wat anders dan een standpunt. Bij belangen gaat het er om te achterhalen wat een partij echt wil bereiken. Een groep bewoners die tegen een nieuwe weg is, is vaak niet zozeer tegen die weg maar wil rust, voldoende groen, schone lucht, veiligheid en vul zo maar aan. Degene die de weg wil aanleggen heeft ook een ander doel, betere bereikbaarheid, ontlasting van een ander gebied etc. De discussie verengt zich in dit soort gevallen echter al snel tot vóór of tegen de weg. Afpellen van de achterliggende belangen brengt nieuwe mogelijkheden in beeld. Als je dit gedaan hebt kun je gezamenlijk op zoek gaan naar een oplossing die beide partijen erkennen als beste oplossing.

Hulpmiddel Mutual Gain Approach (MGA), hierover moeten we nog een keer een goed artikel schrijven, voorlopig volstaan we hiermee. Of kijk even op de site van Rudy.

En de financieringsconstructie dan?

En hoe zit het dan met de financieringsconstructie? Onze stelling luidt: als het rendement goed is, dan kan een financieringsconstructie geen probleem zijn. Financieringsconstructies zijn een onderwerp waar vaak heel moeilijk over gedaan wordt en het is ook best ingewikkeld. Maar, ook dit maken we graag eenvoudig, zoveel smaken zijn er namelijk niet. Je kunt geld lenen of het eigendom afstaan. Geld lenen kennen we natuurlijk allemaal, veel constructies (zoals garanties) zijn hier gewoon een variant op. Eigendom afstaan kennen we als huren, lease etc. ook niet echt nieuw, maar ook hier veel varianten. Een derde variant is financiering van onderaf. Denk bijvoorbeeld aan crowdfunding (soms ook weer een vorm van lenen), werken met vrijwilligers en werken met alternatieve valuta, het zijn ook mogelijkheden om een project gerealiseerd te krijgen. Het is interessant om bij jouw eigen project eens na te gaan hoeveel je kunt realiseren zonder geld. Want geld is uiteindelijk alleen maar een middel om iets voor elkaar te krijgen.

Meer lezen, download gratis ons boek geld is een middel, kijk hiervoor in de rechterkolom.

Samengevat krijgen we dan onderstaand plaatje.

Stijn van Liefland

Voeding en financiering

Waarom gezonde voeding alles te maken heeft met geld

Wat viel me gisteren op toen ik zo einde van de avond naar ‘Pauw’ (NPO 1, 18 april 2016) keek? Een leuk gesprek met prof Martijn Katan over 70 mythes rondom (gezonde) voeding. Nu ga ik inhoudelijk hier niets melden over gezonde voeding, simpelweg omdat ik daar geen verstand van heb (en weer eens het boek zelf niet gelezen heb). Wat ik wél ga doen is met jullie delen in hoeveel antwoorden geld en financiering een grote rol speelde. Voeding en gezondheid hebben blijkbaar alles te maken met geld en financiering. Kijkt u maar even mee (( Als je de uitzending terug kunt kijken dan gaat het om het deel van minuut 36 tot minuut 54. )).

Waarom zijn er zoveel mythes rondom gezonde voeding?

Dit was de eerste vraag die Jeroen Pauw stelde. We krijgen een systeemantwoord. Wetenschap is handelswaar. Want wetenschappers moeten in toenemende mate hun eigen onderzoek financieren vanuit gelden van het bedrijfsleven. Dat betekent dus dat je steeds met iets nieuws moet komen, je moet scoren en hoog op de lijstjes eindigen. Anders vinden sponsors je niet interessant. Vervolgens gaan de media ermee aan de haal (want nieuwe ontdekkingen komen in de krant). Dan hebben we de guru’s die op de nieuwste gezondheidstrend meebewegen. Ze maken boekjes (NIEUW, ANDERS) en verzorgen workshops. Vanzelfsprekend verdienen ze daar hun boterham mee. De mensen (het publiek) is in verwarring, maakt zich zorgen en pakt alles aan wat mogelijk nieuwe kansen biedt. En zo is de cirkel rond, money moves the world.

Iedereen heeft schuld

Wie is nu de grote schuldige? Ik zei al: het is een syteemantwoord, dus in wezen zijn er geen schuldigen. Of nou ja, iedereen heeft schuld. Want de wetenschap moet zijn eigen geld verdienen dus moet bij het bedrijfsleven aankloppen. En dat komt omdat de baas van de wetenschapper dat zegt tegen de onderzoekers. En die baas moet dat weer doen omdat de minister vindt dat het allemaal goedkoper kan. En de minister zegt dat het goedkoper moet omdat de belastingbetaler minder belasting wil betalen. En die belastingbetaler, dat bent u zelf!

Economen zeggen dan: there is no such thing as a free lunch (toepasselijk toch?). Als je weinig wilt betalen (als publiek), dan krijg je ook slechte voorlichting.

Van hormonen in het vlees krijg je kanker?

Okay, nu dan naar enkele mythes. Krijg je van vlees dat is ‘gefokt’ met hormonen eerder of meer kanker? Nee, de hoeveelheid hormonen is zo ongelooflijk klein dat daar geen relatie kan worden gevonden. Natuurlijk is het fokken van dieren met hormonen vervelend voor die beesten en slecht voor het milieu, maar dat was niet de vraag. Waarom bestaat dan dat idee dat hormoonvlees slecht is (voor je gezondheid)? Ook hier weer economie en geld. Het is een argument (van binnenlandse vleesaanbieders) om de (buitenlandse) concurrent buiten de deur te houden. Vanuit eigenbelang en extra omzet wordt op de knop ‘angst aanjagen’ gedrukt. Immers, meer concurrentie van goedkoop vlees, betekent minder eigen omzet. En vanzelfsprekend zijn het de hormonen die leiden tot versnelde groei en dat leidt tot goedkoper vlees.

Het is vooral beter voor het milieu om minder vlees te eten, maar met gezondheid heeft het niet zo veel te maken.

Rode wijn is goed voor je hart?

Nee, onzin. Het gaat om de stof alcohol, los van waar dat spul in zit. Alcohol kun je best drinken, met mate, maar doe dat vooral omdat je het lekker vindt. Gezond is het niet. Omgekeerd geldt zelfs: te veel alcohol is aantoonbaar schadelijk. Maar hoe zit dat dan met wijn, daar zitten toch van die goede stofjes in? Nou, als je muizen dat spul uit 200 liter wijn geeft, dat schijnt dat een klein positief effect op die muizen te hebben. Ook weer onzin dus. Hoe komt het dan in de wereld? Weer een geldmotief. De industrie geeft diezelfde onderzoekers geld om onderzoek uit te voeren naar het positieve effect van het drinken van wijn. Omdat diezelfde industrie wijn wil (blijven) verkopen. De uitkomsten van die onderzoeken laten zich natuurlijk raden.

Maar groente is toch wel belangrijk?

Jazeker, groente is helemaal niet verkeerd. Maar onderzoekstechnisch is dit een complex onderwerp. Het zijn namelijk vooral hoogopgeleide en rijkere mensen die (verse) groenten eten en langer leven. Maar ja, die mensen die roken vaak niet, doen meer aan sport, en dan is het de vraag hoeveel zoden die groente nu precies aan de dijk zetten. Hier is dus vooral sprake van een omgevingseffect: rijke mensen leven en eten gezonder.

Maar: gezond eten is toch ook duurder?

Nee, dat ligt ook weer genuanceerd. Groente en vis eten is gezond (nemen we dan even aan). Goedkoop houd je het door dat spul uit blik of uit de diepvries te halen. Daar zit nagenoeg hetzelfde aan gezondheid in. Verse vis en groente is wel lekkerder, maar ja, dat is een ander argument. En ja: biologische groente is vooral duurder. Maar biologische groente is niet gezonder dan gewone groente. Biologische groente is vaak wel beter voor het milieu, maar dat is wederom een ander argument.

Het omgekeerde geldt dan weer wel: vet, zout en zoet prefab eten is vaak goedkoop (en lekker) en ook erg ongezond.

Waarom eten arme mensen dan vaak ongezonder?

Een voedselfabrikant wil graag meer omzet en winst. Als je je spullen wat zoeter, vetter en zouter maakt dan eet dat makkelijker weg en verkoop je er meer van. Goed voor de handel dus. Hoogopgeleide mensen trappen daar blijkbaar minder vaak in en serveren op hun feestjes bloemkoolroosjes en spreken je aan op je dikke buik (goh, moet jij niet eens gaan joggen?). Arme mensen zijn meestal lager opgeleid en in hun omgeving wordt ook meer gerookt, minder gesport en … meer ongezonde snacks gegeten. Dat is dus vooral een omgevingseffect waarbij de industrie handig gebruik maakt van de verslavende werking bij bepaalde lager opgeleide bevolkingsgroepen.

Vervolgens leidt dat ongezonde eetgedrag waar die industrie dus belang bij heeft tot hogere maatschappelijke kosten voor de gezondheidszorg. Die kosten moeten vanzelfsprekend door de belasting- en premie-betaler worden opgehoest.

Okay dan, maar van honger word je toch chagrijnig?

Ja misschien wel. Maar telkens wordt de link gelegd met een te laag bloedsuikergehalte. En dat kan worden opgelost door het eten van bepaalde voedingssupplementen. En dat is weer handel! Mensen praten elkaar weer na (media, angstknop) en kopen dan maar die spullen. Dat je chagrijnig bent kan met van alles te maken hebben maar het eten van die dure supplementen is zeker niet het antwoord en extra eten helpt ook al niet (lang).

Dus ….

Ik geloof dat er in de bewuste 18 minuten die het gesprek bij Pauw duurde zo’n 8 vragen zijn gesteld (8 issues aan de orde kwamen). In álle antwoorden was er sprake van een economisch of geldmotief dat verklaarde waarom het gaat zoals het gaat. Viel me gewoon op.

Rudy van Stratum

Staan we na de financiële crisis aan de vooravond van een ICT-crash bij banken?

Cultuurkaart financiële sector

Via een berichtje op Twitter werd ik gewezen op onderstaande cultuurkaart van de financiële sector. Omdat de versie die aan het Twitter-bericht hing niet goed leesbaar was, ging ik op zoek naar een beter leesbare versie. Toen pas kwam ik tot de ontdekking dat deze mindmap niet vers van de pers is maar uit 2014 dateert. De mindmap is gemaakt in overleg met de financiële sector zelf en het betreft een wensbeeld. Dus zo zou de cultuur moeten zijn (op termijn).

U moet hem maar eens rustig bekijken en dan stel ik meteen de vraag: wat valt u op als u 1) er even snel naar kijkt, 2) er wat langer naar kijkt.

Ik wacht even. Neem de tijd.

Wat mij opvalt aan de cultuurkaart

Ik heb natuurlijk hetzelfde gedaan. Dat is onvermijdelijk als iets je aandacht trekt. Je hebt een eerste indruk en als het een beetje meezit, dan kijk je er nog eens uitgebreider naar.

Mijn eerste indruk:

Hé, goed dat de financiële sector eens nadenkt over haar eigen cultuur.
Ben ook benieuwd hoe zij dat zelf zien, hoe dat zou moeten.
Leuk, die tekstballonetjes met quotes (van medewerkers uit de sector).
Netjes, overzichtelijk, zo’n mindmap, geeft structuur, nodigt (mij) uit verder te lezen.

Mijn tweede indruk:

Het valt me tegen, ik had er meer van verwacht.
Ik zie een aantal steekwoorden die weliswaar kloppen (gewenst zijn), maar eigenlijk op elke sector van toepassing kunnen zijn.
Ik mis de scherpte, ik vind het te sociaal gewenst, het is ‘braaftaal’ waar niemand tegen kan zijn.
Jammer nou, er zou toch meer profiel en reliëf in moeten kunnen zitten, meer geloofwaardigheid, meer authenticiteit.

Kijken we nog wat verder, naar de inhoud, dan zou ik een nog kortere mindmap kunnen maken. Volgens mij komt de cultuur zoals hier afgebeeld neer op twee kernzaken:

Ik zou mijn eigen product willen kopen. Ik zou het product aan mijn eigen familie aan kunnen bevelen. IK en FAMILIE zijn hier de kernwoorden.
Als ik bij DWDD zit, moet ik het uit kunnen leggen wat we doen of gedaan hebben (aan het publiek, de ander). UITLEGGEN en de ANDER zijn hier de kernwoorden.

Zo simpel is het volgens mij. Een architect die in zijn eigen ontwerp wil wonen: dat straalt vertrouwen uit. Iemand die zijn eigen product koopt, die gelooft in zijn eigen product. Waarom zou je jezelf immers benadelen? En als je iets moois maakt, waar je zelf achter staat, dan wil je het ook graag uitleggen aan iemand anders. Je bent niet bang voor kritische vragen, want zulke vragen brengen je verder, je krijgt een beter product en meer tevreden klanten. En: je kunt het pas uitleggen als je je eigen product of dienst ook zelf begrijpt. Dus ingewikkelde verpakte beleggingsproducten zouden bij DWDD door de mand vallen.

Maar nu slaat het door wat mij betreft. Dat is ook niet geloofwaardig. Hoe ziet de huidige cultuurkaart er eigenlijk uit? Ook wel benieuwd naar wat de sector daar zelf van vindt. En ‘wij zoeken proactief naar mogelijkheden om doelen van onze klanten te helpen realiseren’? En ‘wij wegen in onze beslissingen de belangen van alle belanghebbenden mee’? Dat vind ik niet geloofwaardig. Je mag er zelf ook wat aan verdienen. Maar hoeveel is dat? Wat is redelijk? Waarom zou je de lat hoog leggen als er weinig concurrentie is? Je gaat het jezelf toch niet nodeloos ingewikkeld maken? En als een paar basisproducten prima werken en aan de basisbehoeften van het betalingsverkeer voldoen, waarom zou je dan elke keer weer innoveren? Communiceren in normale mensentaal (onderdeel van de wensenlijst) betekent ook dat je niet in rare volzinnen uit een duurzaamheidsfolder spreekt. Want dat geloven we gewoon niet.

Helder dat de sector er met deze kaart nog lang niet is, daarom is er ook sprake van een vervolgtraject.

Staan we na de financiële crash aan de vooravond van een ICT-crash?

Maar wat wil het toeval? Net als ik dit stukje aan het tikken ben, zie ik een artikel in De Correspondent waarin de noodklok wordt geluid over de kwetsbaarheid van de ICT-infrastructuur van diezelfde financiële sector. Nou, ik kan ook mindmaps maken, dus aan de slag:

Dat is niet niks wat hier staat. Door fusies en overnames en een lange historie is de technische backbone van banken door knip- en plakwerk in elkaar gezet en geschoven. Er is maar een hele kleine groep deskundigen die precies weet wat er aan de hand is en eventueel kan ingrijpen als het fout gaat of er een reparatie nodig is. Natuurlijk heeft het ook met kosten te maken. Eigenlijk moet het hele systeem op de schop, maar dat zou een enorme impact op de winstgevendheid hebben. Maar in de top van de banken is er ook weinig kennis en besef van wat hier aan de hand is, blijkbaar hebben andere zaken een hogere prioriteit. En als klap op de vuurpijl: ook bij de toezichthouder is het niet veel beter gesteld.

Nuancering: dit artikel van De Correspondent is voornamelijk gebaseerd op gesprekken die in en met de sector zijn gevoerd. Ik heb ook geen reden om aan de strekking te twijfelen maar gezien de ernst van de situatie zou meer diepgang en checks op feiten hier zeker op zijn plek zijn.

Ernst? Letterlijk staat het zo niet in het artikel, maar zoals ik het lees: het is een kwestie van tijd voordat het echt goed fout gaat. Dat betekent het verdwijnen van rekeningen? Het niet meer bij je rekening kunnen gedurende een aantal dagen? De hele economie ligt dan dagen plat? Er ontstaat paniek? De gevolgen zijn ook niet precies uitgetekend inclusief de bijbehorende kosten. Maar de strekking van het verhaal is: die kosten zijn enorm. En die kosten zullen dan weer worden afgewenteld op ons, op de maatschappij.

De conclusie kan niet anders zijn (tot het tegendeel blijkt): na de financiële crisis krijgen we als het even tegenzit spoedig een ICT-ramp te verwerken!

Test of the pudding: reactie op dreigende ICT-crash

Wat is de relatie tussen de ene mindmap en de andere mindmap?

Welnu: we weten nu wat de financiële sector graag wil (qua waarden en handelingsrepertoire). Proactief zijn. Dingen doen die waarde toevoegen. Bij DWDD gaan zitten om het uit te leggen. Alleen spullen maken waar ook echt behoefte aan is. Reflecteren op de kwaliteit en de waarde van ons werk.

Het kan dus niet anders of we moeten binnenkort op een geloofwaardige manier worden gerust gesteld door de sector. Dit verhaal is onzin! Of: we gaan er wat aan doen, dan maar wat minder winst op korte termijn.

Wat denkt u? Wordt de handschoen opgepakt? Wordt de cultuurkaart werkelijkheid?

Rudy van Stratum

Hoe mislukt je project en verspeel je een hoop geld?

Mislukte projecten door denkfouten

Aanleiding: een artikel over de mislukte aanleg van een Honkbal-stadion in Hoofddorp. Nou mislukt? Het stadion staat gewoon netjes overeind, dat is niet het probleem. Maar de insteek was een andere en we kunnen hier hoe dan ook niet van een succes spreken. Of zoals de kop van de Volkskrant gisteren luidde: ‘Hoofddorp bouwde peperduur honkbalstadion voor niets’. Hoe mislukt je project (door denkfouten) en verspeel je een hoop geld?

We hebben eerder al een paar van dergelijke projecten hier op de site besproken. Bijvoorbeeld over Sneek (nieuwbouwwijk) en over Groningen (kabelbaan, staat er nog niet overigens …). En ja, achteraf is het makkelijk om te verklaren waarom iets mislukt is. Dus ja, dat is ook een beetje flauw. En toch lijkt het of steeds sprake is van een terugkerend patroon. De cases staan niet helemaal los van elkaar, steeds duiken dezelfde elementen of denkfouten op.

Denkfouten die leiden tot mislukking

Nog een relativering: we lezen nu een verhaal in de krant waar je niet vrolijk van wordt. Ik heb alle vertrouwen in de onderzoekers en dat ze hun best hebben gedaan het echte verhaal boven tafel te krijgen. Maar aan de andere kant weet ik dat de werkelijkheid altijd weer complexer is en ieder zijn eigen accenten legt.

Wat ik gedaan heb is simpel het verhaal volgen en bij de belangrijkste stappen ben ik op zoek gegaan naar een passende ‘denkfout’ uit de denkfoutenliteratuur. Ik doe dus niet veel meer dan een bestaand verhaal hervertellen aan de hand van een aantal denkfouten. Op deze manier herken je het patroon makkelijker en (zo is mijn redenering) ben je toch beter gewapend tegen herhaling van die fouten bijvoorbeeld in je eigen project.

Ik kom tot 8 stappen en ongeveer net zoveel denkfouten. Ik heb ze in onderstaande mindmap uitgetekend.

Voorfase

De voorfase is de fase van het ontstaan van het idee.

Er is al een honkbalclub met een stadion. Maar de club moet verhuizen. Dus er is toch al een (nieuw, ander) stadion nodig. De blikken zijn dus automatisch gericht op: een nieuw stadion. We spreken over 2007.

De honkbal-coach kent de wereld van het honkbal en ziet mogelijkheden de Amerikaanse honkbal-wereld naar Nederland te brengen. De tijd is er rijp voor, Hoofddorp is een prima locatie. En we moeten toch al een nieuw stadion hebben, dus wat ligt er meer voor de hand dan ….

Hier is sprake van de ‘availability bias’. Dat wat je beschikbaar hebt dat is wat je aanbiedt. Een honkbal-coach ziet de wereld in honkbal-oplossingen (een adviseur die verstand heeft van denkfouten ziet de oplossing in termen van (voorkomen van) denkfouten). Er wordt dus niet gekeken naar alternatieve paden, naar oplossingen die niets met stadions of met honkbal te maken hebben.

De coach vertelt zijn verhaal aan de wethouder (die gaat over sport natuurlijk). Dan treedt een mechanisme in werking dat je ook vaak terug ziet. Er zijn enorme kansen, het is goed voor de omzet, de economie krijgt een boost. En vooral dat ‘op de kaart zetten’ en ‘internationale ambities’. En het verhaal is niet aan doveman-oren gericht. De wethouder staat bekend als iemand die ‘zijn mannetje’ staat en zich overeind kan houden in moeilijke dossiers. Kom maar op, ik ga dat varkentje wel eens even wassen. Hier is sprake van het ‘overconfidence effect’, de neiging die we allemaal hebben om het iets mooier en kansrijker te zien dan het echt is, we overschatten onze eigen capaciteiten en die van het project.

En dan krijgen we haast. Er is geen tijd voor uitgebreid onderzoek en gedoe met cijfers. Dat is voor boekhouders, en hier is juist ondernemerschap nodig! Het is een unieke kans en als wij het niet doen dan zijn andere landen/steden ons voor en hebben wij het nakijken. Dit is de zogenaamde schaarstedwaling. Dat wat schaars is, vinden we fijn en willen we hebben. In de supermarkt zien we daarom ook vaak staan: ‘maximaal 2 exemplaren per klant’ en ‘zolang de voorraad strekt’.

De tussenfase

Goed, het idee staat en onze omgeving heeft door dat we hier iets bijzonders te pakken hebben. Er wordt gerekend en er wordt een ‘bidbook’ (soort reclamefolder) gemaakt. Er gaan enkele jaren voorbij. Een ‘zware delegatie’ gaat in 2012 op pad naar Amerika om het voorstel daar te presenteren.

Tot hier is er eigenlijk nog weinig aan de hand. Gewoon een idee en wat enthousiaste mensen. Maar toch vindt er ongemerkt een blikvernauwing plaats. Het is niet voor niks dat er een ‘zware delegatie’ naar het grote honkballand Amerika gaat. Je wilt als zwaar iemand toch serieus genomen worden en consistent handelen. Wij zijn natuurlijk niet bij de presentatie geweest. Wat we wel weten is dat de delegatie enthousiast terug kwam van de reis. Misschien zijn Amerikanen altijd enthousiast? Misschien zijn ze beleefd? Kortom de feiten ontbreken, er staat niets zwart op wit. De delegatie ziet vooral wat ze wil zien: wij vinden dit plan geweldig en de Amerikanen waren het met ons eens. Hier is sprake van de confirmation bias: de wereld bestaat vooral nog uit signalen die jouw mening bevestigen. We kennen dit allemaal als we een nieuw product hebben aangeschaft: je ontmoet mensen die ook zo’n ding hebben aangeschaft en die ook enthousiast zijn.

De slotfase

Nog steeds niets aan de hand. Maar willen we voor op tijd klaar zijn voor de grote wedstrijden (haast! uniek!) dan moeten we nu toch echt een beslissing nemen. We weten dat een zware delegatie op bezoek is geweest en dat de Amerikanen enthousiast zijn. Er is ook voldoende financiering gevonden intussen. Er ontstaat een bekende groepsdynamiek die ‘group think’ heet. Niemand durft meer echt kritische vragen te stellen (spelbreker! boekhouder!) en we denken dat het wel zal kloppen (de ander stelt ook geen vragen, dus wie ben ik om hier tegenin te gaan?). ‘An offer you can’t refuse’ dus een positief besluit om te gaan bouwen wordt genomen.

Denkfouten zijn menselijk. Niemand mag zo arrogant zijn van zichzelf te vinden dat juist hij niet gevoelig is voor denkfouten (dat is juist een ‘overconfidence’ effect). Je kunt hooguit mechanismen inbouwen om de kans op denkfouten te verkleinen (door bijvoorbeeld collectief de lijst denkfouten langs te lopen, door de data goed op orde te hebben). Maar hier lijkt ook sprake van iets anders: het beslissend college is niet volledig geïnformeerd. Er waren hier al signalen dat het tegen kon gaan vallen. Zijn deze signalen bewust buiten de discussie gehouden?

Als eenmaal een besluit is genomen dan is er vaak geen weg meer terug. Mensen hebben geïnvesteerd in een oplossing. Niet alleen letterlijk in geld, maar ook in persoonlijk commitment. Halverwege op je schreden terugkeren en je verlies nemen, is voor ons mensen vaak lastig (loss aversion). We zijn nu al zover, dus het is beter het dan maar af te maken, anders zijn we immers al ons geld sowieso kwijt (sunk cost fallacy). Let op: meestal is dit niet rationeel en is het wel degelijk ‘beter’ (in financiële zin) om gewoon te stoppen.

En dan hebben we nog de action bias. Niets doen is vaak geen optie. Aan de slag! De schop moet de grond in! Van uitstel komt afstel. ‘Doen’ wordt de laatste decennia hoger geacht dan ‘denken’. Doen is voor ondernemers en die brengen ons land vooruit. Denken is iets wat de overheid al te veel doet en alleen maar geld kost (maar de overheid: daar gaat hier toch vooral om? Interessant onderzoek: hoe ziet de gemiddelde wethouder zichzelf? Als een bestuurder of een ondernemer?).

En ’the rest is history’

Afijn, de irritaties nemen toe. De Amerikanen hebben helemaal niets beloofd. Londen heeft toch de voorkeur. Het ‘mannetje’ vertrekt naar een andere gemeente en maakt promotie (krijgt nog een of andere ondernemersprijs van de gemeente). Een toegezegde subsidie wordt terug getrokken, er ontstaat een financieel probleem.

En dan wordt er een onderzoek ingesteld. En verschijnen er artikelen in de krant. En weet iedereen hoe het beter of anders had gemoeten. Yeah, right.

Rudy van Stratum

Eerder maakten we een infographic waarin we een aantal denkfouten hebben gekoppeld aan de projectcyclus. Is het nou naïef om te denken dat als je zo’n checklist (of een andere, betere, hoeft niet van ons te zijn) op tafel legt bij al je projecten, dat je dan minder kans op mislukking hebt? Welke denkfout is dat dan weer?