Categoriearchief: BP

deel van oude blogs die naar blokjesenpijltjes kunnen

Volkswagen

Het verhaal over Volkswagen doet me denken aan een anekdote die we 20 jaar geleden aan studenten vertelden als we het over schoner produceren hadden. Of het verhaal helemaal waar is weet ik niet, ik kan het nergens meer terugvinden. De anekdote gaat over een fabrieksdirecteur in Amerika die een luchtfoto van zijn bedrijf laat maken. Als de foto klaar is, is de directeur nogal teleurgesteld, hij wil de foto niet aan de muur hebben. Het probleem, op de foto is naast het bedrijf een enorme gekleurde vlek in het water zichtbaar. Een duidelijk geval van ernstige waterverontreiniging en het is ook duidelijk waar deze vandaan komt, zijn bedrijf. Hij roept een medewerker bij zich om dit probleem onmiddellijk aan te pakken. Al na een halve dag komt de medewerker terug en is het probleem opgelost. Het resultaat, een prachtige foto waarop de waterverontreiniging netjes is weg geretoucheerd. Ik was in de, blijkbaar naïeve, veronderstelling dat er inmiddels echt wel wat veranderd is. Dat bedrijven (en dan vooral grote bedrijven) het milieu serieus nemen. Helaas dat valt tegen.

We hebben de afgelopen weken twee maal over de elektrische auto geschreven en deze vergeleken met gangbare auto’s. De discussie rondom Volkswagen verandert het beeld natuurlijk. Voor de uitstoot van CO2 maakt het niet zoveel uit, die is één op één gerelateerd aan het brandstofgebruik. En dat zit wel goed want als een auto opeens 2 maal zoveel gebruikt als aangekondigd valt dat op, je moet dan vaker tanken, het kost meer, daar was onmiddellijk iemand achter gekomen. Dom als je dit als bedrijf doet. De uitstoot van de overige uitlaatgassen, dat valt veel minder op en zal maar weinig automobilisten interesseren. Voor onze vergelijk is belangrijk dat de milieubelasting van dieselauto’s groter is dan aangenomen, vooral in de gebruiksfase.

Goed, dat allemaal ter inleiding, ik merkte dat ik kwaad werd naar aanleiding van alle berichten en er een stukje over wilde schrijven, bij deze dus. Dan heb ik toch mijn geringe bijdrage geleverd aan deze discussie. Naar aanleiding van de affaire bij Volkswagen kwamen drie vragen in mij op:

Waarom stoor ik me hier zo aan?
Waarom doen ze dit?
Wat kunnen we hier van leren?

Waarom stoor ik me aan Volkswagen?

Ik ben niet zo naïef te denken dat een ondernemer zich altijd aan de regels houdt. Vaak zullen ze de mazen in de wet opzoeken. Misschien hoort het wel bij het ondernemer zijn om de grenzen op te zoeken. Misschien moet je wel zeggen, als je de mazen in de wet kunt gebruiken en je doet het niet, dan ben je helemaal geen “echte ondernemer”. Maar, ergens in mijn achterhoofd ga ik er toch van uit dat een ondernemer en zeker grote bedrijven zich uiteindelijk aan de regels houden. Dus je zoekt de ruimte, je vraagt uitstel, een overgangsregeling, je voert bijzondere omstandigheden aan, je laat er nog eens een jurist naar kijken, je stelt de feiten ter discussie, je beroept je op overmacht, je begint een juridische procedure, kortom je haalt alles uit de kast om die regels te omzeilen. Maar wel met open vizier. Wat hier gebeurt is achterbaks de boel bedonderen. Je verkoopt auto’s waarvan je zegt dat ze aan emissie-eisen voldoen, maar ze voldoen daar gewoon niet aan. Sterker nog ze zijn niet een beetje beetje slechter (bijv. 10%), sommige zijn gewoon 40 keer slechter (4000%). Dat is zoiets al een pak kopen waar op staat dat er 80 koekje in zitten maar er thuis achter komen dat het er maar 2 zijn.

Het stoort me ook omdat Volkswagen zo slim is en de moderne consument heel goed door heeft. Ze weten allang dat het de automobilist niks uitmaakt. Die wil gewoon snel en veilig rijden en vooral snel op kunnen trekken bij het stoplicht. Ze kijken wel uit om een auto te verkopen die een stuk langzamer is dan in de folder staat of een Volkswagen waarin een aantal airbags ontbreekt. Logisch daar kom je binnen niet al te lange tijd achter, als er een paar op elkaar gereden zijn. En dan gaat iedereen klagen. Maar over deze hoge uitstoot heb ik de automobilist nog niet horen klagen. Het zijn de overheden die nu de verkoop verbieden, niet de consument die deze auto’s niet meer wil. Rudy heeft er al eerder over geschreven we hebben allemaal twee petten op, die van consument en die van burger. Als burger vinden we van alles belangrijk, als consument (automobilist) kijken we alleen naar wat sexy en goedkoop is.

Het stoort me ook omdat ze het al heel lang wisten. Volgens de Frankfurter Allgemeine is de raad van commissarissen van Volkswagen vier jaar geleden al gewaarschuwd voor deze dieselfraude. Het zijn dus niet een paar rare technici die een nieuwe truc hebben bedacht, het zit in het hele bedrijf. Oké waarschijnlijk waren het wel een paar rare technici die een nieuwe truc hadden bedacht, maar blijkbaar vond de top van het bedrijf dat een hele goede vondst.

En tot slot stoort het me heel erg omdat ik bang ben dat ze hier gewoon mee wegkomen. Ze betalen een boete, ze huren een dure advocaat, betalen een schadevergoeding, iedereen blijft Volkswagens kopen en er verandert niets. Ik hoop dat ik ongelijk heb, we zullen het over een jaar of vijf weten.

Waarom doen ze dit?

Ik heb de topman van Volkswagen nog niet geïnterviewd. Misschien komt dat nog, binnenkort heeft hij toch niet zo veel meer te doen ;-). Naar het antwoord kan ik dus alleen maar gissen en dat doe ik door naar onze artikelen over ondernemerschap te kijken. Meer winst, meer groei, meer geld, een groter huis, een grotere boot, een nog mooiere auto voor de deur en vooral meer aanzien, “kijk mij eens!”. Kortom hebberigheid lijkt mij hier de belangrijkste drijfveer. Bij een autofabrikant bereik je dat door zo veel mogelijk auto’s te verkopen en per auto zoveel mogelijk winst te maken. Volgens de handleiding voor “echte ondernemers” moet je daarvoor ook risico’s nemen en nieuwe dingen proberen. Nou dat hebben ze in ieder geval gedaan bij Volkswagen.

De andere kant van het verhaal is dat ze blijkbaar ook niets beters wisten te bedenken om auto’s te blijven verkopen. Eén van de mythes rondom ondernemerschap die Rudy ooit beschreef is dat ondernemers graag innoveren. Dan zijn er twee mogelijkheden. Inderdaad, het is een mythe, ondernemers innoveren helemaal niet graag. Of, Volkswagen functioneert niet als een onderneming maar als een ambtelijke organisatie. Beide kan natuurlijk ook.

Wat kunnen we hier van leren?

Dat er een groep mensen (ondernemers) bestaat die inderdaad voor winst en groei gaat. Hierbij is blijkbaar alles geoorloofd zolang niemand het merkt.
Consumenten hier gewoon in mee gaan en hun consumenten-pet op zetten.
Als de overheid geen regels stelt er weinig aan duurzaamheid gaat gebeuren. Daarbij moet de overheid deze regels natuurlijk wel handhaven.
Dat we ons voorlopig nog maar eens verder moeten verdiepen in de rol die ondernemers hebben bij het werken aan duurzame ontwikkeling. Nog dieper gaat het om de vraag die me al een tijdje bezighoudt, wat voegen ondernemers eigenlijk toe dat je zonder ondernemers niet zou hebben?

Stijn van Liefland

Van ego naar eco: over het succes van netwerken

Vandaag aandacht voor het onlangs verschenen rapport ‘Ego2eco’ opgesteld door Ger Jonkergouw in nauwe samenwerking met de provincie Noord-Brabant en BrabantKennis.

Probleemstelling

De maatschappij wordt complexer en de afgelopen 20 jaar zijn andere vormen van samenwerking en besluitvorming ontstaan. Manuel Castells sprak destijds van de ‘netwerksamenleving’. Simpel gezegd komt het erop neer dat er niet meer alleen van bovenaf (top-down) iets wordt besloten (door bestuurders en experts) maar dat er (ook) van onderaf (bottom-up) in allerlei overlegorganen en samenwerkingsverbanden wordt besloten. In die samenwerkingsverbanden zitten dan allerlei zogenaamde ‘stakeholders’ die iets met de situatie (het probleem) van doen hebben.

De aanleiding voor dit rapport was de vraag: een aantal van die samenwerkingsverbanden (in Noord-Brabant) zijn succesvol, maar de meeste functioneren suboptimaal. Wat bepaalt eigenlijk het succes van een goede samenwerking en hoe kun je de suboptimale vormen helpen een stap in de goede richting te zetten? Als voorbeeld van een succesvolle samenwerking in Brabant poneert deze verkenning de samenwerking in de Eindhovense Brainport-regio.

Ego2eco-tool

De belangrijkste tool in het rapport om de zaak te duiden is het volgende diagram:

In het diagram is sprake van twee assen. Op de horizontale as staat de mate van verbodenheid (tussen de leden van de groep of het samenwerkingsverband). Van eigenbelang (lage verbondenheid, ik voorop) tot gemeenschappelijk belang (hoge verbondenheid). Op de verticale as staat de mate van succes of prestatie van de groep. Van laag (suboptimaal) tot hoog (optimaal, veel innovatie etc).

Groepen die minder goed functioneren zitten volgens het rapport linksonder en stellen het eigenbelang voorop. Hier is sprake van onderlinge concurrentie, van weinig onderling vertrouwen en zelfs van narcisme (jezelf heel goed en belangrijk vinden). Opvallend, zo stelt de onderzoeker, is dat bij deze suboptimale vormen van samenwerking er in de regel geen gebrek is aan de inhoudelijke expertise om tot betere oplossingen te komen. De beter presterende groepen zouden dan rechtsboven in het diagram zitten. Hier is sprake van coöperatie, van bezieling en van een groot onderling vertrouwen.

Aanpak

Uit de gesprekken die de auteur heeft gevoerd met vele stakeholders uit de Brabantse netwerken blijkt dat de meesten erkennen dat suboptimaal functionerende samenwerkingsverbanden gekenmerkt worden door te weinig onderling vertrouwen en door te veel nadruk op het eigenbelang. Dus: de betrokkenen zelf weten a) dat sprake is van onderprestatie, en b) wat de oorzaak hiervan is. Opmerkelijk. Sterker nog: elk lid van de samenwerking weet voor zichzelf wel hoe het zit, maar hier wordt onderling niet over gesproken. Het zijn vooral de gedachten die de individuele leden in de auto op weg naar de bijeenkomst (of na afloop van ..) voor zichzelf hebben. Het lijkt dus of de inhoud en de afspraken de enige gespreksonderwerpen in de samenwerking zijn. De onderlinge relaties zijn geen onderwerp van gesprek. Een voorstelrondje wordt gezien als tijdsverspilling (zoek dat maar op op ‘Linked-In’).

De focus op het eigenbelang en de inhoud wordt voor een deel verklaard uit de opdracht die de vertegenwoordiger vanuit zijn organisatie mee krijgt. Er is sprake van een target, een deadline en wellicht van te weinig geld, tijd of prioriteit. De spelers en hun organisaties zijn door deze dynamiek als het ware gevangen in hun eigen micro-omgeving waarbij basale overlevingsinstincten domineren. Deze dynamiek kan slechts worden doorbroken door niet alleen over de inhoud te praten maar ook over de onderlinge samenwerking. De auteur stelt dat voor die samenwerking is vereist dat je 1) inzicht hebt in jezelf en wat je drijft, 2) je je kunt verplaatsen in de ander om te (h)erkennen wie de ander is en wat hem drijft (empathie), en 3) een vermogen om samen op enige afstand te kunnen aanschouwen wat er in de dynamiek van samenwerking gebeurt (abstractievermogen).

De auteur eindigt zijn rapport met een voorstel. Er moet een (kennis-) lab komen waarin Brabantse partijen ‘bijgespijkerd’ worden in de benodigde maar nog ontbrekende vaardigheden. Zoals genoemd dus: zelfreflectie, empathie en abstractievermogen.

Ik ben me ervan bewust dat ik het rapport geen recht doe met deze zeer kort door de bocht samenvatting. Lees dus vooral het rapport zelf.

Reflectie

Eigenlijk ben ik het helemaal eens met de inhoud en strekking van dit rapport. De intermenselijke kant van de samenwerking krijgt niet of nauwelijks aandacht in diezelfde samenwerking. De inhoud, de agenda, de procedures, de afspraken, de targets, de deadlines staan centraal. Met de paradoxale uitkomst dat dan juist minder terecht komt van diezelfde targets, deadlines etc. Veel van de strekking van het rapport is op deze site ook terug te vinden onder de kopjes ‘denkfouten‘ en ‘systeemdenken‘.

De analyse in dit rapport heeft zeker ook overeenkomsten met de analyse van Guus Hustinx in zijn boek ‘Ecologisch veranderen van organisaties‘. Guus spreekt van kleindenken (ego centraal) en grootdenken (eco centraal). Ook is veel van het gedachtegoed terug te vinden in NLP en MGA. De trits ‘zelfreflectie-empathie-beschouwen’ is in NLP terug te vinden onder ‘waarnemingsposities‘. Het bewust innemen van de 1e, 2e, 3e en zelfs 4e (waarnemings-) positie geeft veel inzicht in de kennis van de leden van een groep over zichzelf, de ander en wat er onderling gebeurt.

Voor meer achtergronden over MGA (mutual gains approach) zie bijvoorbeeld dit artikel. Overigens wordt in de Brabantse netwerken ook gewerkt met deze zogenaamde MGA-methodiek (recentelijk ook wel bekend in kleine kring als de ‘Brabantse werkwijze’, hier is een heel boekwerkje gratis te downloaden over deze werkwijze) dus het is jammer dat het rapport hier geen melding van maakt.

Samenvattend: het accent in dit rapport op de menselijke en psychologische kant van samenwerking is een enorme opsteker. Toch, zo zit ik nu eenmaal in elkaar, heb ik ook de nodige opmerkingen. Dus als ik even mag:

De brainport-regio is in deze verkenning uitgangspunt en voorbeeld van succesvolle samenwerking. Helaas wordt niet uitgewerkt hoe dit feitelijk een succes is. Wat zijn de criteria voor succes? Waaruit blijkt dan dat dit voorbeeld voldoet aan die criteria? En als het al een succesvolle vorm van samenwerking is: is hier dan wél sprake van meer aandacht voor de interpersoonlijke relaties van de samenwerking? Is het niet gewoon zo dat er veel meer geld omgaat in deze ‘brainport’? Is het niet sexy om geassociëerd te worden met de historie van Philips en ASML? Worden hier niet de ‘zwaardere’ mensen (bestuurders, managers) afgevaardigd? Misschien is er ook sprake van toeval? Van geluk? Of was het sowieso wel een succes geworden, met of zonder samenwerking?
De oplossing van dit rapport zit eigenlijk al in de probleemstelling ingesloten. De tool waarmee wordt beschouwd (het diagram ego2eco) is meteen de belangrijkste aanbeveling. Overigens geloof (let op het woord ‘geloof’) ik helemaal in de aanpak: meer zelfkennis etc leidt tot betere samenwerking. Maar wie zegt mij dat de meest succesvolle vormen van samenwerking inderdaad feitelijk samenhangen met meer zelfreflectie, empathie en beschouwend vermogen? Dan zul je toch echt meer samenwerkingsverbanden feitelijk naast elkaar moeten zetten (ik wilde hier het woord ‘empirisch’ gebruiken, maar dan ben ik natuurlijk weer zo iemand van de inhoud …).
De kracht van het rapport vind ik de inbreng van meer psychologie. Maar hier zit voor een deel ook de beperking. De werkelijkheid is vele malen complexer. Juist in de macrodynamiek zit veel voeding. Alles moet aan de markt worden overgelaten? De overheid trekt zich dus deels terug? Iedereen moet zijn eigen boontjes doppen? Er is minder geld beschikbaar? Het moet dus goedkoper en sneller? Als ik in mijn organisatie niet presteer (in de ogen van mijn baas, de aandeelhouder etc) dan vlieg ik eruit? Maar ik heb een huis dat onder water staat? Het is maar de vraag in zo’n complexe macro-context of meer zelfreflectie in specifieke samenwerkingsverbanden veel oplost. Maar het is een begin.
Dan een cynische. Is de beweging van ego naar eco niet een voorbeeld van ‘braafpraat’? Hoe gezellig, hoe sociaal-wenselijk klinkt dit? Oh natuurlijk, samenwerken is goed, goed voor ons allemaal. Denk nou niet zoveel aan jezelf met je beperkte blik, dat levert voor iedereen een win-win op. Maar is dat feitelijk ook zo? Het doet me denken aan de vele managementboekjes over leidinggeven. Overal kun je lezen dat de mensen je belangrijkste bron van kapitaal zijn, dat je aandacht voor ze moet hebben, dat je goed moet communiceren, dat … moet ik doorgaan? (( Nog zo een waar iedereen in gelooft: ‘de klant staat centraal’. In Brabant zeggen ze dan: ‘geleufdegijdé?’ )) Wat ik echter vooral om me heen zie zijn horken van managers en directeuren die vooral dat NIET doen. En ondertussen toch ook succesvol zijn. Of juist daarom wel succesvol zijn, wie zal het zeggen? In de recente biografie over serial-entrepreneur (bekend van oa Tesla) Elon Musk is duidelijk te lezen dat het lot van individuele medewerkers niet telt. Ze worden uitgeknepen en bij minder goed functioneren uitgespuugd. En je kunt toch niet zeggen dat Musk met zijn Tesla en Solar City niet succesvol is? En ik hoop dat ik niet verkeerd wordt begrepen: ik zeg niet dat je voor succes een grote egoïst moet zijn of dat samenwerken niet kan helpen. Ik vraag me alleen af hoe het nu werkelijk zit en stel daar wat vragen bij.

Rudy van Stratum

Een klein economisch model voor winst (deel 1)

Wat gaan we doen?

In de vorige 3 blogs heb ik het gehad over het belang van winst voor een ondernemer (volgens Annemarie van Gaal in haar boek met de gelijknamige titel). Ik wil met deze blog twee vliegen in één klap slaan:

Laten zien hoe je een (klein) economisch modelletje kunt bouwen. In dit geval met een uitgewerkt cijfermatig model waarmee je dus echt kunt rekenen. We kunnen dan makkelijk de gevolgen van bepaalde keuzes (aannames) volgen door de jaren heen.
Het model zo vormgeven dat het op hoofdlijnen de filosofie van ‘winst’ zoals besproken in de vorige blogs demonstreert.

Zie voor een eerdere blog waarin een klein economisch model wordt gebruikt/gemaakt de serie op deze site over Piketty en het ongelijkheidsprobleem.

De kern van het model

Volgens Van Gaal draait het bij een ondernemer om (het maken van) winst. De winst komt vooral tot stand door de inspanning die de ondernemer zelf verricht om zijn producten of diensten te verkopen. Ik zoek dus een model waarin ik de relatie kan laten zien tussen (meer) verkoopinspanning en (meer) winst. (( Het maken van winst gaat natuurlijk verder dan goed acquireren, ook volgens Van Gaal. Je moet vooral een onderscheidend product of werkwijze hebben, de juiste medewerkers in dienst nemen, met je ‘poten in de klei’ staan om goed te kunnen bijsturen, niet te veel vergaderen etc etc. Ik focus me hier gemakshalve het element ‘zelf meer uren stoppen in acquisitie’. ))

Opmerking: er zijn veel manieren om een model te maken, dit model is puur bedoeld als illustratie voor het maken van een (willekeurig) economisch model. Een model kan op een strakke manier laten zien hoe de redenering verloopt. Dus vanuit welke aannames vertrek je en hoe kom je tot je conclusies? Ben je het niet eens met de conclusies: bekijk dan welke aannames bepalend zijn voor die conclusies. Door te spelen met de aannames en de conclusies of resultaten krijg je wellicht meer zicht op hoe het werkt of kan werken. Niet om naar een gewenste conclusie toe te werken (wat overigens ook kan), maar vooral om inzicht te krijgen in wat de meest bepalende knoppen of variabelen zijn.

In ons boek ‘De kunst van het tegendenken’ betogen we dat elke redenering (die je in de krant leest, op televisie ziet etc) eigenlijk te zien is als een set aannames die via bepaalde (redeneer-)stappen leidt tot bepaalde conclusies. Als we goed kijken hoe een economisch-wiskundig model is opgebouwd zouden we wellicht beter in staat zijn een (woordelijk) betoog in de krant systematisch te ontleden en daarvan de opbouw en kern beter te doorgronden. We gaan daarbij uit van vier factoren waar een model uit bestaat: exogenen, definitievergelijkingen, endogenen en resultaten.

De definities

Ik begin met het formuleren van een aantal definitievergelijkingen (zie kader hieronder). Een definitie is iets wat eigenlijk altijd (‘per definitie’) klopt. Vaak gaat het om boekhoudkundige principes.

We beginnen met de definitie van winst. Winst is alles wat er (in geld) binnenkomt minus wat er uitgaat. Oftewel: winst is inkomsten minus uitgaven.
Deze ondernemer maakt producten of diensten die hij tegen een (marktconforme=voor de ondernemer gegeven) prijs verkoopt aan zijn klanten. De inkomsten worden dus gevormd door het aantal producten maal de (vaste) prijs van een product.
Dan de uitgaven. Ik neem even voor het gemak aan dat de ondernemer een kleine zelfstandige is die 40 uur per week beschikbaar heeft (( Later kan het model worden uitgebreid door aan te nemen dat de zelfstandige ook mensen van buiten kan inhuren waardoor de tijdsrestrictie van 40 uur per week niet langer geldig is. )) Hij kan die uren stoppen in verkoop van zijn product of in het maken van zijn product. Laten we eens aannemen dan het hier om een consultant gaat dan kan die consultant ófwel aan acquisitie doen ófwel rapporten schrijven (productie draaien).
Deze zelfstandige keert zichzelf elke periode een ‘loon’ uit dat bestaat uit het aantal effectieve uren (commerciële uren + productie uren) maal een marktconform (vooraf bepaald, gegeven) uurtarief. Dat zijn de loonkosten.
De ondernemer heeft voor ie zijn bedrijf begon moeten lenen van een bank. Elke periode moet de ondernemer rente over zijn uitstaande schuld betalen. Als de ondernemer winst maakt dan gebruikt hij die om een deel van zijn schuld af te lossen. Als de schuld eenmaal is afgelost, kan de ondernemer dus beginnen met de opbouw van zijn (eigen) vermogen en eindelijk rijk worden. In het blokje hieronder zie je dat de rente gelijk is aan de (gegeven) rentevoet r maal de uitstaande schuld. En (helemaal onderaan in het blokje) dat de schuld kleiner wordt met het bedrag van de winst.

Maar er is meer aan de hand. De ondernemer zal eerst opdrachten of orders van zijn klanten moeten krijgen. Hij zal dus veel uren kwijt zijn aan acquisitie. Die uren kan hij (is de aanname) niet stoppen in productie. Ik ga ervan uit dat acquisitie ook gepaard gaat met ‘waste’ omdat er sprake is van verloren reistijd en gesprekken die tot niets leiden. Ik heb hiervoor een factor 2 verzonnen. Even een voorbeeld: stel dat de ondernemer 10 uur per week (effectieve) acquisitie voert dan is hij daar 20 uur aan kwijt en heeft hij (bij de aangenomen 40-urige werkweek) nog 20 uur over voor productiewerk. (( Nog weer in andere woorden: tijd kan dus besteed worden aan productie of aan acquisitie, samen is dit 40 uur. ))

Nu wordt het interessant. Wat is de optimale verhouding tussen uren acquisitie en uren productie? Je kunt immers wel veel opdrachten binnenhalen (40 uur acquisitie) maar dan moet je ook nog tijd hebben om ze uit te voeren (( De aanname is weer heel flauw: nee, je kunt in dit model (nog) geen andere mensen aannemen om dat uitvoerende werk voor je te doen, dat zou zoals gezegd een interessante uitbreiding van het model zijn. )) We nemen in het volgende blokje van het model (bij de ‘endogenen’) aan dat de klanten boos en ontevreden worden als ze een order hebben geplaatst die vervolgens niet kan worden uitgevoerd. Hierdoor ontstaat een ‘boete’ in de vorm van een weglopende of ontevreden klant. Deze boete neem ik in het rijtje definities ook op in de categorie ‘uitgaven’.

Endogene vergelijkingen

Nu ga ik over tot de gedragsvergelijkingen of ‘echte’ endogenen van het model.

Waarom zou de ondernemer uren in acquisitie willen stoppen? Omdat het de enige manier is om aan opdrachten te komen. Helaas werkt het met een kleine vertraging. Acquisitie in deze periode leidt tot orders in de periode erna (de klant wil nog even nadenken etc). Als de order eenmaal binnen is kan er wel direct (onvertraagd) worden geproduceerd. Hieronder zien we dat in het blokje terug. De orders (qcomm, de q wordt in de economie vaak gebruikt als symbool voor ‘quantity’ of hoeveelheid) zijn gerelateerd aan de commerciële uren van de vorige periode (urencomm(-1)). En de uitvoering van het werk (qprod) loopt gelijk op met de uren die je erin stopt (urenprod).

Nu kan het natuurlijk voorkomen dat de ondernemer de klant teleur moet stellen. Hij heeft in de vorige periode een order gescoord en nu blijkt hij geen tijd (meer) te hebben die order goed uit te voeren. In dat geval is de vraag (naar zijn adviezen en onderzoeken) dus groter dan hij aankan, dan zijn aanbod. Andersom is het geen probleem: als de vraag lager is dan hij aan uren beschikbaar heeft, dan heeft ie gewoon uren over. Het komt erop neer dat de feitelijke verkoop slechts bepaald kan worden door het minimum van vraag en aanbod. Een verschil tussen vraag en aanbod leidt ofwel tot een ontevreden klant (en boete) ofwel tot loze uren.

De laatste twee vergelijkingen zijn de echte gedragsvergelijkingen in dit modelletje. De (ontevreden) klant eist bij een niet uitgevoerde order een bedrag (boete) van 10% van de ordergrootte. Een goed verkoopargument lijkt me, die de prikkel op de juiste plek legt. De ondernemer gaat nu (en dat is de kern van het hele model) zijn verkoopgedrag aanpassen als hij zich geconfronteerd ziet met ontevreden klanten en boetes. Deze ondernemer (zo is zijn beslisregel, heb ik bedacht) kijkt of hij in de vorige periode winst heeft gemaakt. Zoja, dan denkt hij dat hij goed heeft geacquireerd en zal hij het aantal uren acquisitie met een uur uitbreiden. Heeft hij een verlies gemaakt in de vorige periode (en, zo denkt hij, dus niet goed geacquireerd heeft) dan gaat hij een uur minder acquireren.

Even een zijpad. Is dat gedrag van die ondernemer wel rationeel? Je kunt immers gewoon uitrekenen met wat wiskunde wat de optimale hoeveel acquisitie in uren is in dit model. Het model zou daarmee voor deze illustratie te ingewikkeld worden. De hier gekozen simpelere benadering is nog niet zo vreemd als het lijkt. De ondernemer wil wel degelijk zijn winst zo hoog mogelijk maken. Maar hij ‘ziet’ alleen maar wat hij er in uren acquisitie instopt en wat de periode daarna het gevolg voor zijn winst is. Als de extra uren tot meer winst leiden dan was de keuze blijkbaar slim en besluit ie er meer van te nemen. Hij gaat dus niet rekenen aan het model maar kijkt gewoon wat de effecten van zijn handelen zijn.

Exogenen

Tenslotte moeten we nog wat parameters of exogenen in het model vullen. Ik heb aangenomen dat er sprake is van een gegeven uurtarief (0,1), een gegeven prijs van het product (1.0) en van een vaste rente op schulden (0.02). Verder hadden we eerder al aangenomen dat er sprake was van een vaste werkweek van 40 uur. Overigens is de eerste uitdaging bij een kwantitatief model om het geheel aan de praat te krijgen door het kiezen van de ‘juiste’ parameters, je bent dan nog helemaal niet toe aan de keuze voor empirisch kloppende of realistische parameters. ((Dus sorry voor het lage loon …. toch zou je ook kunnen zeggen dat het gaat om de relatieve verhoudingen van de grootheden. Je moet 10 uur werken om 1 product te kunnen kopen.))

Het model is nu compleet. In de volgende blog beschrijf ik de onderlinge samenhang van de blokken en ga ik rekenen met het model.

Rudy van Stratum

Annemarie van Gaal over ondernemerschap (deel 3)

Aanleiding ondernemerschap

We bespreken het boek van Annemarie van Gaal. Getiteld: ‘Winst’. Waarom? Omdat ik getriggerd ben door de energie die in ondernemerschap gaat zitten. Omdat ondernemerschap zo belangrijk is voor onze economie. En omdat ondernemerschap een grotendeels onbegrepen fenomeen is in de economische literatuur. En ik er dus meer over te weten wil komen. Ik grijp eigenlijk alles aan wat me meer inzicht kan bieden. Het boek van Van Gaal zie ik als boek met sfeerimpressies uit de praktijk (van haarzelf als onderneemster, maar ook van wat ze om haar heen hoort over ondernemerschap). Welk beeld van de ondernemer komt er in dit boek naar voren? Brengt het ons (mij) iets dichter bij een begrip?

Deze afleveringen passen binnen de reeks ondernemerschap (die al langer loopt).

Vorige keren

Weer even samenvatten. De eerste aflevering over dit boek gaf de eerste laag aan. Ondernemerschap: tips uit de praktijk, hoe doe je het het? Winst is superbelangrijk omdat het nodig is voor je continuïteit. Maar winst is ook belangrijk omdat het iets zegt over je succes. Hoe meer winst hoe beter je het doet, hoe succesvoller je bent. Winst is dus (in mijn woorden) een overlevingsindicator, het zegt iets over je prestaties binnen de species ‘ondernemer’. Je bent een betere ondernemer als je meer winst hebt. En hoe doe je dat dan, dat ondernemen, dat meer winst maken? Vooral door heel veel aandacht te hebben voor het verkoopproces. Voor een deel kun je dat leren, voor een deel zit het ook in je bloed. Afijn, nog meer, maar lees daarvoor de eerdere aflevering.

De tweede aflevering is wat gemener omdat het op zoek gaat naar de verborgen lagen achter ondernemerschap. Van Gaal benoemt het niet zo letterlijk maar toch zegt ze er tussen de regels veel over. Een ondernemer heeft een beeld over zichzelf (wat hem succesvol(ler) veronderstelt te maken) en een beeld over de buitenwereld (zelfde verhaal, dit beeld van de buitenwereld zou bij kunnen dragen aan meer effectief ondernemersgedrag). Een ondernemer vindt zichzelf een topsporter die steeds weer gaat voor die gouden plak. De metafoor van de sport en van de strijd om te winnen speelt een grote rol in het boek van Van Gaal (althans, dat is wat ik er uit haal). En die topsporter die krijgt het niet voor niets vanzelfsprekend, die moet knokken en doorgaan, krachtige besluiten nemen, niet te veel achterom kijken etc.

De buitenwereld is, de metafoor van de sport volgend, een pool van concurrenten die in dezelfde vijver vissen. Ja, ook zij willen winnen en proberen slimmer te zijn of harder te werken (dan jij, waardoor jij de verliezer dreigt te worden). Verder zit de buitenwereld vol met bestuurders, managers en ambtenaren die een ander spel spelen. Een spel dat jou het leven moeilijker lijkt te willen maken. Met regels, vergaderingen, CAO’s en wat niet al. De boodschap is om je niet te veel af te laten leiden door al deze hindernissen of obstakels of (weer in sporttermen) hordes.

Wat nog mist

Het belangrijkste is hiermee wel gezegd. Toch wringt het nog ergens. En daar gaat de derde laag over. Het wringt omdat winst zo belangrijk is maar ondertussen toch geen echt doel is voor de ondernemer. We blijven gissen naar waar het de ondernemer écht om gaat. Het gaat als we de sportmetafoor serieus nemen om het winnen. De winst is een tussenstap in het winnen. Het boek had dus niet ‘Winst’ moeten heten maar ‘Winnen’. Annemarie van Gaal benoemt deze derde laag niet echt maar er zijn wel stukjes tekst te vinden die daar toch op die diepere laag wijzen.

Ik heb ze in de derde en laatste mindmap bij elkaar gezet aan de rechterkant.

Misschien lijkt het op spijkers op laag water zoeken. Maar toch: ondernemen kost gruwelijk veel energie en veel ondernemers (waar we niet zo vaak over lezen, de survivorship bias) halen de eindstreep niet en verliezen veel eigen geld. Het kost dus veel geld en veel moeite en energie. In het leven is energie een schaarse bron die je zorgvuldig moet inzetten om je doelen te verwezenlijken. Dus moet je een goede reden hebben die schaarse energie in dat bedrijf van je te stoppen. En die goede reden kan niet alleen zijn om winst te maken. Je kunt op allerlei manieren winst maken en ondernemerschap is niet per se de eenvoudigste weg.

Het gaat uiteindelijk om aandacht en bewondering. Als je wint (door meer winst te behalen) dan ben je een winnaar en dat is een bewijs dat je belangrijk bent en ertoe doet. Je speelt mee, je staat op het bord. Van Gaal spreekt op het eind van het boek over het applaus dat zo belangrijk is. Ondernemers die stoppen missen vaak dat applaus en ze vallen in een zwart gat. Nog een bewijs dat het niet om geld (winst) alleen kan gaan want vaak krijgen ze het geld bij lange na niet meer op hoe lang ze verder nog mogen leven. Het gaat (ook) om wat je achter laat. Aan je kinderen of aan de wereld in het algemeen. Het bedrijf blijft (nog lang) bestaan, dus ik heb iets goeds gemaakt, ik heb iets fundamenteels bijgedragen.

Dan nog zijn we er niet. Want als het gaat om aandacht en applaus, dan weer is de vraag: dat kun je op allerlei manieren voor elkaar krijgen. Dus waarom applaus via ondernemerschap en risicootje lopen? Misschien is er geen keuze en is ondernemen het enige wat je kunt. Ook goed maar dan gaat het ook niet om winst en om het bedrijf maar dan gaat het om jouzelf en om ondernemen tout-court en dan maar hopen dat je winst haalt (en niet ten onder gaat). Het lijkt me een plausibele redenering: ondernemen zit in je bloed, je hebt het meegekregen, je bent ermee besmet, linksom of rechtsom ga je ermee aan de slag. Je wilt iets neerzetten, iets presteren. Zelfs bij verlies ga je nog door, want je kunt het niet laten. Winst is in die visie een constructie achteraf om het aan de buitenwereld en jezelf uit te kunnen leggen. ‘Het gaat me om de winst’, dan krijg je ook geen vragen, dat klinkt ook zo logisch. Maar het echte verhaal is dan dat je het gewoon niet kunt laten, je moet het doen (en natuurlijk hoop je dat je rijk en succesvol wordt).

Afijn, dat laatste is allemaal niet bij Annemarie te vinden, dat is voor mijn rekening.

De vragen

Links in de mindmap staan nog wat restvragen en opmerkingen van mijn kant. De meeste zijn al aan bod gekomen.

Ik blijf het paradoxaal vinden dat de ondernemer vooral niet te veel afstand van zijn bedrijf moet willen nemen. Dus geen directiezitjes in een apart clean gebouw met een eigen directie parkeerplaats. Ja ik snap dat wel: iedereen heeft je door als je daar te veel nadruk op legt en dan werkt het spel niet meer. Dus je moet vooral bescheiden blijven en gewoon en niet te ‘duur doen’. Maar als het gaat om applaus en aandacht dan zijn dat nou juist de dingen die je aan de buitenwereld wilt laten zien ten teken van je succes. Een eigen parkeerplek en een eigen directietoilet, dan heb je het toch helemaal voor elkaar? Het is dus balanceren op een dun koord als ondernemer.

Dan een leuke oefening waar Van Gaal mee aankomt voor de ondernemer. ‘Terminal days’. Weer overgenomen van een andere ondernemer. Bij ’terminal days’ doe je alsof je onderneming (of project) niet goed loopt of zelfs mislukt is. Vanuit die onaangename positie kun je nadenken over hoe het zover heeft kunnen komen, wat er verkeerd ging, wat er beter had gemoeten etc. Het lijkt op de eerder door ons beschreven ‘postmortem’ oefeningen (voor meer informatie zie ook ons recente boek ‘Tegendenken’). Je kunt NU al leren van je TOEKOMSTIGE mislukkingen (die dan als het goed is niet meer gaan gebeuren).

Maar ook deze oefening wringt. ‘Terminal days’ is (volgens mij) ontleend aan de stervensbegeleiding. Als je bijna dood bent kijk je anders naar je voorbije leven. Je gaat dan pas echt beseffen waar het allemaal om ging, wat er écht toe deed. Door te doen alsof je bijna dood bent, kom je tot de echte kern. ‘Had ik maar meer tijd met de kinderen en de familie door gebracht’. ‘Had ik maar meer aan sport gedaan en minder gerookt dan had ik langer kunnen leven’, van dat soort dingen. ‘Terminal days’ is dus bedoeld om na te denken over wat je echt wilt in dit leven (om op tijd bij te kunnen sturen). De oefening wordt bij Van Gaal gebruikt om tot (nog meer) winst te komen. Dus weer blijft er iets hangen achter het ondernemershaakje.

De andere dingen in de mindmap heb ik in de vorige aflevering al aangestipt. Het beeld dat de ondernemer over zichzelf en de buitenwereld heeft wordt zo een karikatuur en doet geen recht aan de veel complexere werkelijkheid. We komen dan terecht in mythevorming over de ondernemer en de ambtenaar. Een ondernemer is snel, daadkrachtig, gaat voor verbetering en innovatie en zo verder. Kijk nog eens naar de eerdere aflevering over de 10 mythes over ondernemerschap. Bij mij irriteert dit deel omdat het tekort doet aan het belang van goede regels en goede ambtenaren (overigens heb je in een succesvol bedrijf ook ‘regels’, ‘remmers’ en ‘bedachtzamen’ nodig, kijk wat er gebeurt als je alleen maar ondernemende types in je bedrijf wilt). Ik ben overtuigd van de voordelen van ondernemerschap (zowel voor het individu als voor de gemeenschap). Én ik geloof ook dat de wereld vooral zien als een van strijd met winnaars en verliezers beperkt en verarmt. Er zijn andere paradigma’s of wereldbeelden denkbaar. Je loopt de kans jezelf veel mogelijkheden en geluk te ontzeggen als je onbewust blijft steken in dat ene paradigma waar jij nu toevallig in gelooft.

Rudy van Stratum

Annemarie van Gaal over ondernemerschap (deel 2)

Vorige keer bespraken we in een eerste blog hoe Annemarie van Gaal naar ondernemerschap kijkt. Ik begon in die blog met de ‘eerste laag’. Als je op zoek bent naar de tips en tricks over ondernemerschap dan zou je zoiets krijgen. Waar kwamen we op uit? Ondernemerschap heeft te maken met drie dingen:

Met winst: daar gaat het om, superbelangrijk.
Met jou als persoon: een ondernemer leeft voor zijn zaak, het zit als het ware in je bloed. Dit deel moet je ‘hebben’ en kun je niet zomaar leren.
Met je vaardigheden, dingen die je nodig hebt als ondernemer maar vooral ook kunt leren. Je moet vooral goed kunnen verkopen en weten waar je op langere termijn naar toe wilt zodat je in het nu kunt focussen.

Mijn indruk is dat dit perspectief op ondernemerschap spoort met wat je vaak hoort aan de sta-tafels van netwerkborrels. Ik lees niet veel nieuws wat overigens niet wil zeggen dat wat hier staat niet waar of niet belangrijk zou zijn. Het blijft in mijn optiek wel veel aan de oppervlakte. In die spirit lees ik ook de vele tips hoe je beter je spullen aan de man kunt brengen (een goede verkoper worden). Geen kortingen geven en hoe je dat dan slim doet. Het lijkt wel een spelletje, een wedstrijd, wie heeft de grootste.

We kunnen wat dieper graven door te kijken naar de dingen die ook gezegd worden maar tussen de regels door. Je krijgt dan meer zicht op de achterliggende overtuigingen die horen bij ondernemerschap (uiteraard door de bril van Van Gaal). Ik noem dat maar even ‘de tweede laag’. Ik zie het boek van Annemarie dan maar als representatief voor ‘ondernemersdenken in de praktijk’. We kijken dan een beetje in de hoofden van de mensen die aan de sta-tafels een eigen onderneming hebben en met elkaar hun successen delen. (Ik teken hier meteen bij aan dat er weinig empirisch onderzoek beschikbaar is of deze beelden over ondernemerschap ook daadwerkelijk resulteren in meer succesvolle ondernemers, een heel ander onderwerp).

Ik heb zo goed en zo kwaad als het kon de overtuigingen bij elkaar geharkt en (weer) in een mindmap geplaatst. Ik kom tot een tweedeling:

Overtuigingen over ondernemerschap zelf (intern).
Overtuigingen die de ondernemer heeft over zijn omgeving of de (buiten)wereld (extern).

Overtuigingen over ondernemerschap (intern)

Inderdaad blijkt dan ondernemen niet zomaar een normale activiteit. Het is topsport en het gaat om topprestaties. We zien veel taalgebruik terug komen uit de wereld van sport en competitie. Het gaat dan bijvoorbeeld ‘om het winnen van de wedstrijd’, ‘om het verschijnen aan de finish’. De sportmetaforen zijn te vinden door het hele boek heen. Je bevindt je tussen je concurrenten en die hebben allemaal datzelfde doel om te winnen en jouw omzet weg te kapen. Je concurrent ”vist dus in dezelfde vijver’. Ondernemen is een (wed)strijd met winnaars en verliezers. Natuurlijk gaat het bij topsport (en het ondernemen) om het winnen van de gouden plak. Maar toch laat een ondernemer (mocht die dan een keer verliezen) zich nooit ‘uit het veld slaan’. Verliezen is niet erg want elke keer weer verschijn je opnieuw aan de start weer met de overtuiging dat je deze keer wél gaat winnen en dat je geleerd hebt van je fouten (want een verlies is wel degelijk fout).

Natuurlijk loop je je wedstrijd niet als een kip zonder kop. Je bereidt je steeds goed voor en weet waar je wilt eindigen. Die finish bereik je alleen als je een helder beeld hebt van waar je wilt uitkomen. Dat is je visie voor de langere termijn. In sporttermen gaat dat dan als volgt: you skate to where the puck is, not where it has been. Een mooie beeldende uitspraak overigens, die ga ik onthouden. Niet succesvolle ondernemers kijken dus te veel achterom en leren niet van hun verliezen, kunnen hun verlies niet nemen.

En net zoals het in de sport gaat: trainen, trainen en nog eens trainen. Bloed zweet en tranen. Ondernemerschap betekent dus ook stress, slapeloze nachten en veel teleurstellingen. Maar dat overleven we allemaal prima als we maar dat mooie einddoel van de finish en de gouden plak voor ogen blijven houden. ‘Het was het allemaal waard’, zullen we dan later zeggen als we terugkijken op de gelopen koers.

Ondernemen als topsport: ongetwijfeld de reden waarom zo veel succesvolle (ex-) topsporters gevraagd worden voor inspiratie te zorgen op ondernemersbijeenkomsten (of zijn het juist de bijeenkomsten waar de managers en bestuurders bijeen komen? Zie hieronder).

Overtuigingen over de (buiten)wereld (extern)

Ondernemers kijken dus naar zichzelf als topsporter die een wedstrijd speelt. Dat zijn de interne overtuigingen. Maar hoe kijkt zo’n ondernemer naar de (boze) buitenwereld vol concurrenten? Dat zijn als het ware de externe overtuigingen. We gaan weer sprokkelen in de tekst van Annemarie van Gaal.

Het beeld dat bij mij blijft hangen: ondernemen dat is vooral iets wat je dóet en waarbij je je niet laat belemmeren door de regeltjes. Een ondernemer is een autonoom individu die zelf wel bepaalt hoe het moet, die zich niet door anderen de les laat lezen. Dus boekjes lezen: niet doen! Het is vooral de ervaring (van jezelf) die telt. Businessplannen? Weg ermee! Onderzoeken en dikke rapporten? Daar verdienen vooral de banken en de adviseurs aan. En er komt vaak uit wat je al lang wist. Dus ook hier verre van blijven! Dan die hang van instituties (en onderzoekers) om je in te willen delen in een hokje … Trek je niks aan van branches en sectoren, dat zijn muurtjes die anderen om jou heen willen trekken. CAO’s? Dat zijn regels en voorschriften om jou het leven moeilijker te maken.

Wij ondernemers zien dus allerlei lieden om ons heen die anders zijn en geen wedstrijd spelen zoals wij die spelen. Er zijn mensen die zich voordoen als ondernemers maar dat niet echt zijn. We hebben het dan over de bestuurders en de managers. Je komt ze vaak tegen in de vele praatclubs die beweren over ondernemerschap te gaan. Maar pas op: hier zijn geen ondernemers en hier vind je geen echte passie. Je hoort het direct aan de verhalen (die minder levendig, minder echt, minder gloedvol zijn). Maar behalve de bestuurders moeten vooral de ambtenaren het ontgelden. Ambtenaren kennen niet zoals ondernemers de tucht van een harde deadline (van de markt, van de klant etc). Ze hebben dus tijd zat (ze betalen de prijs niet met hun eigen portemonnee, het gaat ze niet om winst of om het winnen van de wedstrijd). Een ondernemer is besluitvaardig en actiegericht, het tegendeel van de ambtenaar. In diezelfde lijn zit het vergaderen: een tijdslurper voor bestuurders etc die je maar van de wedstrijd af houdt. Een mooie anekdote in het boek is de vergadering van de organisatie waar Annemarie was uitgenodigd om haar adviezen te geven. De vergadering was gepland van 9-13 uur dus inclusief lunch. De voorzitter opent de vergadering met de eerste mededeling: rustig maar jongens, de broodjes worden om 12 uur gebracht! Hilarisch natuurlijk.

Opsommend

Goed dan: ondernemers spelen een wedstrijd en werken daar hard en met veel passie voor. Het gaat ze om de winst en om het winnen. Vooruit kijken en je niet laten afleiden door regeltjes. Pas vooral op voor bestuurders en ambtenaren die steeds nieuwe hordes voor je opwerpen.

Misschien kom ik nu wat cynisch over. Dat is vooralsnog niet mijn bedoeling. Ik geloof eigenlijk dat Annemarie heel goed weergeeft wat men vindt en denkt over ondernemerschap. Het is zo herkenbaar. En in veel van wat ze zegt zit een dikke kern van waarheid. Veel onderzoeken en consultants zijn volstrekt overbodig (of laat ik het anders zeggen: dragen niet bij aan de winst). Veel regels zijn niet productief. En vergaderen met kleffe broodjes en lauwe koffie: ik heb er ook een broertje dood aan.

Maar de echte vragen blijven bij mij knagen. Waarom is het zo belangrijk om die wedstrijd te winnen? Wat doe je dan met die gouden plak als je die op het einde van je leven hebt gewonnen? En hoe zit het dan met die ambtenaren en bestuurders? Zitten die dan echt anders in elkaar? En hoe komt dat dan? Zouden die ook niet een functie hebben? Of gehad hebben? Waarom doen zij eigenlijk wat ze doen? Misschien zijn er nog andere zaken die van belang zijn? Misschien worden er nog andere wedstrijden gespeeld? Op andere velden met andere spelers? Over die laatste en derde laag speculeer ik graag in de volgende en laatste blog over het boek van Annemarie van Gaal.

Rudy van Stratum

Deze blog past in de serie blogs over ondernemerschap.

Annemarie van Gaal over ondernemerschap (1)

Aanleiding

Zoals bekend boeit het onderwerp ‘ondernemerschap’ me mateloos. Het is een zeer indringend concept in de economieboekjes: je hebt nu eenmaal ‘ondernemers’ en die investeren en zorgen voor werkgelegenheid. En je hebt werknemers en een overheid en zo verder. En toch weten we in diezelfde economieboekjes niet veel meer te melden over ondernemerschap dan dat er lieden zijn die leven voor maximale winst. We moeten bij psychologen te rade gaan maar vooral ook bij ondernemers zelf. Waarom doen ze wat ze doen en hoe zien ze hun eigen rol en functioneren?

Daarom zijn boeken over succesvolle ondernemers (we noemen een Steve Jobs, een Elon Musk) ook zo boeiend. Waarom boeken van en over succesvolle ondernemers? Omdat boeken over mislukte ondernemers niet of nauwelijks bestaan natuurlijk. Ja, als ze bestaan, dan zijn de auteurs wel ergens anders weer succesvol in geworden of zoiets. Ondernemerschap kenmerkt zich door de survivorship bias, alleen de succesverhalen overleven. Ik wil echt een club oprichten van niet-succesvolle ondernemers die daar boeken over schrijven of lezingen over geven.

Maar ik dwaal af. Onlangs besprak ik een interview met Hennie van der Most. Nu is een boekje van Annemarie van Gaal de aanleiding voor een nieuwe reflectie. Een vriend van me is fan van Annemarie, ze kan zo overtuigend vertellen en inspireren én ze is succesvol. Dus ik kon het niet nalaten haar beschouwingen over winst (boek met dezelfde titel uit 2014) tot me te nemen. In dat boek legt ze uit wat ondernemers voor wezens zijn en geeft ze tips hoe je een betere ondernemer kunt worden. Ik ga hier niet verder in op de persoon Annemarie van Gaal, dat is allemaal makkelijk op te zoeken. We nemen voetstoots aan dat ze een geslaagd onderneemster is en bovendien is ze bekend van radio en tv.

Ik bespreek het boek en de visie op ondernemerschap in drie lagen. Dat had ik vooraf zo niet bedacht maar gewoon in een bespreking of samenvatting had ik weinig trek. De eerste laag is wat je denkt en ziet als je het boekje (sorry dat ik boekje zeg, maar het is met 90 pagina’s aan de dunne kant) voor het eerst leest. Tips en adviezen hoe je beter kunt ondernemen. Maar het wordt nog interessanter als je de lagen achter de primaire tekst probeert te zien. De tweede laag gaat over de vaak impliciete overtuigingen over ondernemerschap en de rest van de wereld (van de auteur, dus in dit geval Annemarie van Gaal). Deze laag is nog redelijk letterlijk terug te vinden in de teksten zelf. Bij de derde laag verlaat ik de tekst van Annemarie van Gaal en wil ik mijn eigen bedenkingen kwijt (ben ook maar een mens). Ik beperk met in deze aflevering tot de primaire laag en neem twee andere blogs voor de uitdieping van de andere twee lagen.

Goed, daar gaat ie dan, de eerste laag.

De eerste laag (in een mindmap)

Ik heb een mindmap gemaakt, een mindmap van die eerste laag over ondernemerschap. Ik kom in de onderstaande mindmap tot drie takken: winst (het begrip, waar het dus allemaal om draait) (1), de persoonlijkheid van de ondernemer (wie die ondernemer als persoon is, hoe die dna-wise in elkaar steekt) (2) en tenslotte de competenties of vaardigheden die de ondernemer nodig heeft voor succes (dingen die je moet kunnen, en die we in principe allemaal kunnen aanleren of al in ons hebben) (3).Winst, daar draait het allemaal om (1)

De titel van het boekje is ‘winst’. Want bij een (echte) ondernemer draait het tenslotte allemaal om winst. Wat is winst eigenlijk en waarom is het zo belangrijk?

Winst is natuurlijk de omzet minus de kosten. Dat wat je overhoudt op het einde van de rit. Maar waarom is die winst en hoe hoog die is zo belangrijk? Het brave antwoord is dat je zonder winst niet lang kan bestaan. Zo werkt de wereld nu eenmaal niet. Hoewel? Stel nu dat je elk jaar een compensatiebedrag of subsidie krijgt want je doet zulk belangrijk of mooi werk? Dan zou volgens deze argumentatie winst niet meer nodig zijn. Misschien is het daarom nog belangrijker om winst te maken om niet meer afhankelijk te zijn van banken, financiers of goedwillende partijen. Winst is nodig om zelfstandig je eigen koers te kunnen uitzetten. Zeker in deze wispelturige tijden is het geen fijn gevoel je lot in handen te moeten leggen van een bank. Een derde argument (wat ik uit de tekst haal) om winst te moeten maken is dat winst een teken is van kracht en voorsprong. Voorsprong op je concurrenten. Winst is dan een signaal van goed presteren, van iets betekenen voor je klanten en je markten. En het is dan nog maar een klein sprongetje naar nog een achterliggend doel van winst, maar dat bewaren we voor deel 3 van deze bespreking.

Als ik de tekst er nog eens op nalees, dan moet ik constateren dat het toch niet winst is wat (alleen) belangrijk is. Een paar passages in de tekst wijzen er op dat het vooral groei is die belangrijk is. Winst en groei hangen natuurlijk wel samen. Zonder vooruitzicht op winst kun je niet groeien. En door winst niet uit te keren, maar in je bedrijf terug te ploegen, kun je investeren en krijg je groei. Maar waarom is groei dan zo belangrijk? Stel dat je elk jaar een leuke winst maakt en daar prima van kan leven en zelfs nog wat extra dingen kan doen. Is groei dan nog noodzakelijk? Of is het ondenkbaar dat je zonder groei die winst kunt blijven maken? Is winst zonder groei niet ‘duurzaam’, niet vol te houden? Omdat je omgeving immers verandert, moet jij ook veranderen (groeien?) om je echte doelstellingen te kunnen blijven halen?

Het boek gaat op deze vragen en overwegingen niet dieper in. Het is zo vanzelfsprekend dat we winst moeten maken en moeten groeien. Ook hier komen we later nog op terug, want Van Gaal heeft op het einde van het boek een paar nuttige oefeningen. Een van die oefeningen heet ’terminal days’. Terminale dagen. Oftewel je laatste dagen, hoe wil je die doorbrengen? Het is een zogenaamde doorvraag-oefening die je tot de kern van de zaak brengt. Helaas wordt die oefening (in mijn ogen) niet goed afgemaakt in het boek. Maar ook dat bewaar ik voor later.

Persoonlijkheid van de ondernemer (2)

Goed, dan komen we nu toe aan wat we natuurlijk allemaal willen weten: cut the crap, en vertel me hoe ik een goede ondernemer wordt. En snel een beetje. Tja, sommige dingen moet je gewoon ‘hebben’ en andere dingen moet je ‘kunnen’ of ‘leren’. De dingen die je moet hebben, zo heb ik het maar genoemd, dat heeft te maken met je persoonlijkheid. Het gaat om iets diepers, iets dat je dus niet eventjes erbij kunt doen of kunt leren. De bekende discussie ‘nature’ of ‘nurture’ dus. Van Gaal gaat hier verder niet op in, dit onderscheid in de tekst is impliciet en ik hark deze dingen bij elkaar om het onderscheid helder te krijgen.

Een ondernemer die werkt niet om te leven (nee, dat doen alleen de gewone stervelingen). Ho eens even, ondernemen doe je er dus niet even bij. Een ondernemer leeft voor de onderneming. Ondernemen heeft iets te maken met een heilig vuur en met een brandende passie (voor wat eigenlijk? voor je product? voor je markt? voor je klant? voor winst?). Ondernemen zit als het ware in je DNA, in je bloed, je kunt het niet laten. Interessant om eens uit te diepen waar dat brandende verlangen (empirisch) vandaan komt. Wie heeft het wel en wie niet en wat zit daar achter? Een ondernemer is ook iemand die maar blijft vechten en altijd doorzet (never give up). Als het ondernemen dus de eerste natuur is, dan is niet opgeven en doorgaan dus de tweede natuur. Het woord ‘natuur’ wordt in de tekst meerdere malen gebruikt. Een ondernemer durft ook te falen en verschijnt steeds opnieuw aan de start. Let op die woorden: vechten, aan de start verschijnen. Ondernemen is als een wedstrijd. Ondernemen is topsport. Ook hier komen we later nog uitgebreider op terug. Cliffhangers gebruiken, is belangrijk.

Maar wederom: de ondernemer werkt dus niet om te leven. Dus winst maken en daar prima van leven: dat kan het hele verhaal niet zijn. Dan zit ie nog steeds met die brandende passie. Maar wanneer is het dan klaar? Hoeveel winst moet je maken? Met hoeveel moet je groeien? Het lijkt wel een verslaving, elke keer moet je weer een shotje hebben, anders gaat het jeuken en word ik onrustig.

Competenties van de ondernemer (3)

Dan zijn er gelukkig ook nog een heleboel dingen die je kunt leren (die niet in je bloed hoeven te zitten, ook voor gewone stervelingen haalbaar dus). Ondernemen is volgens Van Gaal vooral verkopen. De helft van je dag zou in het teken van verkoop moeten staan. Dus weten wat je klant wil, contact hebben met die klant, naar zijn klachten luisteren, kunnen onderhandelen, interesse hebben in die klant. Ik ben het daar overigens helemaal mee eens. Bij Uitzendbureau Randstad (waar ik ooit heb gewerkt) was een onderdeel van dat verkoopproces wat ze ‘actie klassiek’ noemden. ‘Actie klassiek’ betekende dat je de basis heel goed op orde moest hebben. Dat begint bij het aannemen van de jas van de klant, zorgen dat alles netjes is opgeruimd, dat de koffie klaar staat, dat je de rust hebt aandachtig te luisteren en zo verder en zo verder.

Dan onderscheidt de ondernemer zich door het hebben van een visie, van een lange termijn doel, van een baken in de verte waar ie op afkoerst. Geen visie zoals in dikke boeken of dure onderzoeksrapporten, maar iets anders (ook daarover later meer). Een eigen visie, iets wat van binnen komt bijna, dat brandende verlangen of zoiets denk ik dan. Maar die visie mag niet verhinderen dat je met je poten in de klei staat. Dus tussen en met de mensen. Weten wat er leeft, weten wat er speelt, concreet zijn, actiegericht, to the point. Ook helemaal mee eens. Bij Randstad noemden ze dat ‘niet lullen maar poetsen’ (daar zat die visie dan weer minder in, zo is er ook altijd wat).

Een ondernemer verdoet zijn tijd dus niet (tijd is geld, winst dus). Daarom moet er altijd sprake zijn van deadlines. Een deadline dwingt immers tot het maken van tempo en dan moeten er dus ook knopen worden doorgehakt. Het doorhakken van knopen is een belangrijke ondernemerstaak. Dus niet dat je denkt dat je met iedereen meepraat, iedereen overal bij betrekt, alles heel belangrijk vindt en zo. Nee, dat leidt tot oeverloze discussies, tot Poolse landdagen, tot volledige chaos, tot gebrek aan leiderschap. Vergaderen is niet meer van deze tijd (kom ik ook nog op terug)! Jij ben de baas ook al ben je heel goed in staat te luisteren naar wat de klant (de medewerker etc) wil. Want natuurlijk is er wel een valkuil voor de ondernemer. En dat is dat ie niet (meer) open staat voor kritiek.

Er valt nog wel meer te zeggen over deze competenties maar ik moet nog wat overhouden voor de volgende delen.

Evaluatie

Als we zo naar de eerste laag van ondernemerschap kijken met de bril van Annemarie van Gaal dan zien we hele herkenbare dingen. Misschien doe ik het nu niet helemaal recht, maar het zijn de verhalen die je bij ondernemersborrels ook aan de sta-tafels met bitterballen hoort. Ik hoor en lees niet veel nieuws, maar dat maakt het nog niet minder waar. Toch blijft het knagen. Juist daarom, omdat je dit ook bij die bitterballen hoort. Het lijkt een verhaal aan de oppervlakte. Is dit echt hoe het zit? Het lijkt te plat, te eendimensionaal. Er moeten nog lagen onder of achter zitten toch? Of zijn mensen die de nuance zoeken of willen weten hoe het echt zit juist geen ondernemers? Al te veel nadenken en nuanceren levert geen winst op. We moeten door. Groeien. Klinkt plausibel. Misschien moet ik dan toch aan de slag met die club van mislukte ondernemers? Probeer daar maar eens winst mee te maken ….. (groei zal nog wel lukken).

Rudy van Stratum

Hennie van der Most over ondernemerschap

Zaterdag een boeiend interview met pretpark-serial-ondernemer Hennie van der Most. In de Telegraaf (die ik natuurlijk bij de kapper las, echt waar!). Een verkorte versie van het artikel en interview is in onderstaande link te vinden:

http://www.politalk.nl/2015/06/27/ondernemer-hennie-van-der-most-weg-met-de-foute-ceos-en-bankiers/

Overtuigingen over ondernemen

Ik heb een paar dagen getalmd of ik iets met dit interview wilde doen. Aan de ene kant spreekt het interview me aan omdat ik veel van wat Van der Most zegt over ondernemerschap herken. Aan de andere kant is het een persoonlijke mening en schopt Van der Most wellicht tegen een aantal heilige huisjes aan. Tja, is dat erg? Kan ik er een draai aan geven? Ik heb besloten enige afstand te houden door de achterliggende overtuigingen van Van der Most uit het interview te lichten. Ik hoef niet per se buiten schot te blijven en zal er persoonlijk commentaar bij geven.

Overtuiging 1: een échte ondernemer is iemand die risicovol eigen geld inzet om iets ‘groters’ mee op te bouwen.

Dus je hebt ‘ondernemers’ en ‘échte ondernemers’. Een échte ondernemer doet iets vanuit een persoonlijke drive en passie, heeft verbinding met zijn bedrijf en personeel, zet eigen verdiend geld in en kan dat geld ook verliezen en voegt waarde toe.

Voor een eigen definitie/verkenning van wat ondernemerschap is, zie deze eerdere blog.

Overtuiging 2: een bankier is geen echte ondernemer.

Een bankier is iemand in loondienst, zet dus geen eigen geld in en loopt ook geen risico. Gaat het goed dan krijgt de bankier een bonus, gaat het verkeerd dan krijgt ie een vertrekpremie. Iets dergelijks kun je vanuit deze overtuiging ook zeggen over directeuren van wooncorporaties, de directie van de NS en zo verder. Sterker nog: het is maar goed ook dat bankiers etc geen ondernemers zijn, want dan gaan ze ‘doen alsof’ ze ondernemers zijn en spelen met het geld van anderen zonder daarvan de mogelijk negatieve consequenties te aanvaarden. Dan spreken we van ‘perverse prikkels’. Het probleem is mogelijk juist dat deze verwarring tussen échte ondernemers en doen-alsof-ondernemers (wel de voordelen, niet de nadelen) te lang onduidelijk is geweest (aan de buitenwereld).

In het verlengde van overtuiging 2: managers zijn (ook) geen ondernemers (overtuiging 2b).

Overtuiging 3: veel ‘ondernemers’ voegen geen waarde toe, sterker nog ze vernietigen waarde

Van der Most beschrijft een categorie handelslieden die bedrijven opkopen, mensen ontslaan, wat zaken opknippen en herverdelen en vervolgens de zaken met vette winst doorverkopen. Aan medewerkers die 40 jaar voor een bedrijf werken hebben ze lak. Wat telt is de toekomst en niet het verleden. Brengen ze geld in het laatje, daar gaat het om. Deze ondernemers vernietigen dus waarde, want het nieuwe bedrijf kan niet beter of meer produceren en de kosten van eventueel niet-gewenste oudgedienden worden afgewenteld op de maatschappij. Waar het deze ondernemers om gaat is ‘om met zo weinig mogelijk moeite zo veel mogelijk geld te verdienen’.

Ik vind dit een boeiende. In de economische leerboeken krijgen we te lezen hoe het economische adagium van ondernemers luidt: zo veel mogelijk winst maken met minimale inspanning. Nergens staat dat een ondernemer veel mensen moet inhuren of dat ie passie voor deze mensen en hun historie moet hebben of dat ie waarde (anders dan winst) moet toevoegen. Natuurlijk kunnen we zeggen dat deze economische theorie bekrompen is en ver van de werkelijkheid afstaat (wat ik steeds meer geloof). Maar dat is de theorie die dagelijks wordt beleden (van het Centraal Planbureau tot wat we in de kranten lezen). Je zou dus juist omgekeerd kunnen zeggen: dát zijn pas slimme ondernemers die met niks doen rijk worden en de hele handel op anderen afwentelen. Van der Most zegt uit eigen ervaring dat het zo niet werkt of zou moeten werken. De economische theorie kan dit afwijkende gedrag (van Vd Most, dat ondernemers dus meer willen dan geld verdienen met niks doen) niet goed verklaren. Economie kent geen ethiek los van de afweging van de pakkans of strafkans.

Het ‘minder rationele’ (maar wel herkenbare) gedrag van de mensen die wij zien als goede ondernemers (dus inclusief innovatief zijn en waarde toevoegen) is wel onderzocht en beschreven door Sarasvathy, zie hiervoor een eerder blog in de reeks over ondernemerschap.

Overtuiging 4: bij een bank kijken ze naar diploma’s en niet naar of de persoon het wel of niet kan.

Van der Most (ik parafraseer): ‘Zo’n broekie van Nijenrode die bij een bank werkt moet mij beoordelen om een krediet goedgekeurd te krijgen. Omdat ik geen diploma heb (maar wel veel succesvolle ondernemingen) krijg ik geen goedkeuring’. Dit is iets waar de economie wel wat over te zeggen heeft. We leven in een wereld van incomplete informatie. Dat betekent dat je ‘aan de buitenkant’ niet zo snel kunt zien hoe goed iemand is. Daarom hebben we diploma’s uitgevonden. Een diploma is een signaal aan de wereld dat zegt: ‘kijk eens, ik heb een diploma, ik kan dus iets’. En dat kan heel efficiënt zijn want zo hoef je niet elke keer helemaal uit te zoeken of iemand iets kan (want hij heeft immers een diploma).

Maar nu ontstaat er een soort omgekeerde wereld: iemand die iets bewezen goed kan maar geen diploma heeft die valt af en iemand die een diploma heeft en er een zootje van maakt die komt door de test. Het signaal wordt een doel op zichzelf. Daarom (zo verklaart de economische theorie) krijg je ook zwendel in diploma’s. Want het is nóg interessanter als je gewoon een diploma kunt kopen en er geen moeite voor hoeft te doen (de échte ondernemer, weet je nog?).

Overtuiging 5: een ondernemer is geen prater voor € 150 per uur maar een doener.

Dit is een aanvulling op wat een échte ondernemer van de eerste stelling is. Een ondernemer is een macher, die stampt iets uit de grond. Niet te veel nadenken, gewoon doen, op intuïtie en op ervaring, omdat je erin gelooft. Uit empirisch onderzoek lijkt wat voor deze stelling te zeggen. Of je een mooi business plan hebt, of een diploma, of een titel, het lijkt niet nodig om succesvol te ondernemen. Kijkt naar een Steve Jobs en een Bill Gates, beiden geen diploma en al zeer succesvol zonder dat ze een uitgeschreven businessplan en fraai spreadsheets met getallen hadden. De paradox is dat ondernemerschap wordt onderwezen op instellingen waar je een diploma van kunt krijgen. En instellingen waar vooral managers en niet-echte ondernemers lesgeven én in de schoolbankjes aanschuiven, zonder dat er een overtuigende relatie is tussen het volgen van de opleiding en een succesvol bedrijf opstarten of runnen.

Wie in dit verhaal dan toch de échte ondernemers zijn, dat zijn de verfoeide praters die tegen hoge uurtarieven wél verdienen aan al deze randverschijnselen: de adviseurs, de advocaten, de trainers, de bemiddelaars (moet ik doorgaan).

Overtuiging 6: de Nijenrode-praters van € 150 per uur halen vooral hun vriendjes binnen.

En dat tarief is waarschijnlijk nog aan de lage kant ingeschat. En ja, ik herken dit beeld wederom. Van der Most geeft eerlijk toe dat hij er ook een keer aan heeft moeten geloven. ‘Tja, toen heb ik zo’n mannetje aangenomen. Los van de (niet onderbouwde) (eigen) wijsheid kwam het ene na het andere vriendje binnen en bleek er na een jaar een verlies van een miljoen Euro te zijn ontstaan. Even niet opletten als échte ondernemer en ze hebben je te grazen.’

Ook hier geldt weer: slim van zo’n prater om vriendjes binnen te halen (heb je op een feestje ook nog wat extra aandacht) en na een jaar met een vertrekpremie een puinzooi achter te laten. En hoewel de economische theorie hier weer klopt als een zwerende vinger (remember: veel geld binnenharken zonder iets te hoeven doen), klopt er toch ook weer een heleboel niet. De economische theorie verklaart een hoog loon uit een hoge en schaarse prestatie. Dus hoe hoger je verdiensten in geld, hoe hoger (per definitie) je schaarste en je toegevoegde waarde. Wat er in werkelijkheid gebeurt is dat naarmate je meer verdient je dichter bij de pot (of poet) zit en je meer je eigen condities op kunt leggen. Meer geld en macht maakt het makkelijker om meer geld te verdienen en meer macht uit te oefenen. Hier is helaas weinig empirisch onderzoek over te vinden. Ook weinig economische theorie. Je komt bij de speltheorie uit maar die staat niet in de leerboekjes en ook niet dagelijks in de krant. En ja, je hebt de theorie van de ‘agency costs’, die stelt dat agenten (in loondienst) er zo hun eigen agenda op nahouden en dus in de gaten moeten worden gehouden.

Overtuiging 7: wil ik een échte club voor ondernemers opzetten, wordt het niet gewaardeerd door de officiële club voor ondernemers.

Er zijn clubs die de belangen van ondernemers behartigen. Maar dat zijn als je het verhaal van Van der Most leest ook weer vooral geen echte ondernemers. In deze clubs zitten (ook en vooral) managers en directeuren die op loonlijsten staan. En er zijn bestuurders en bankmedewerkers. ‘Waarom zitten er eigenlijk bankmensen in zo’n club?’, vroeg Van der Most aan zo’n bestuurder van de club. ‘Nou, omdat die goed betalen’. Niet gek dus dat Van der Most probeert om buiten deze club(s) om zijn verhaal in Den Haag te doen: het échte ondernemersgeluid moet immers gehoord worden. Wat blijkt? Ze zijn bij die andere ondernemersclub helemaal niet blij met zo’n (uiterst ondernemend) initiatief van Van der Most. Een vrije markt op lobbygebied wordt niet toegejuicht.

Elke club gaat na een tijdje een eigen leven leiden en eigen belangen behartigen. Je kunt het de bestuurders van die clubs toch moeilijk kwalijk nemen dat ze voor hun eigen baan en club opkomen. Wil de échte ondernemer(sclub) opstaan? Wie kan het onderscheid maken tussen ‘ondernemers’ en ondernemers? Een ‘ondernemersclub’ heeft dus wederom een signaalfunctie: ‘kijk eens, ik ben ondernemer want ik ben bij die club aangesloten (én ik heb een pasje van de Makro natuurlijk, nog een bewijs).’ En ook hier geldt mogelijk weer dat het signaal (net als bij het diploma) omgekeerd gebruikt gaat worden.

Conclusie: de economische wetenschap kan goeddeels naar de prullenbak.

Of toch weer niet: veel van de randverschijnselen die Van der Most beschrijft die kun je wel verklaren met diezelfde economische theorie:

Dat adviseurs veel willen verdienen (aan zaken die wezenlijk niks toevoegen aan de maatschappij).
Dat bedrijven worden opgeknipt en herverpakt om met winst te worden doorverkocht (zonder dat die bedrijven daar zelf beter van worden).
Dat een moderne manager weinig boodschap heeft aan trouwe medewerkers die al 40 jaar in dienst zijn maar nu minder opleveren.
Dat bankmedewerkers (en soms ook ambtenaren) zich graag voordoen als ondernemers. Dat ze wel de voordelen van ondernemerschap willen maar niet de nadelen.
Dat een diploma een eigen leven gaat leiden (en dat er niet meer zo goed wordt gekeken hoe het nu écht zit).
Dat een bestaande ondernemersclub verwatert (omdat er allerlei bestuurders, vertegenwoordigers etc aanschuiven) maar toch wil blijven voortbestaan.

Zwart-wit gesteld: wat de ‘boeven’ doen, dat is goed te volgen. Maar over écht ondernemerschap weten we gewoon veel te weinig. Over het toevoegen van échte waarde: idem dito. Waarom we dan toch met respect die trouwe medewerker in dienst moeten houden? Over hoe beloningen écht tot stand komen: idem dito. Waar het wringt is dat we zo graag meer écht ondernemerschap zouden zien, dus inclusief die passie en binding met het product en het bedrijf. Zo graag meer échte toegevoegde waarde zouden willen zien. Zo graag meer rechtvaardigheid zouden willen zien, dus dat iemand die goed werk levert en echt schaars is, ook het meeste verdient. Maar ja, de werkelijkheid houdt zich vaak niet aan deze wensen. Des te vervelender als we vasthouden aan de mythe van ondernemerschap en de vrije markt zonder oog te hebben voor de rafelranden. Ondernemerschap heeft zo’n mythische status gekregen dat ook ambtenaren en bankmedewerkers zich ondernemers willen voelen.

Hier meer over de tien mythes rond ondernemerschap die ik eerder beschreef.

Rudy van Stratum

Wat is geld: wie begrijpt het?

Vandaag wil ik jullie attenderen op een interessant artikel van Rutger Bregman in De Correspondent waarin hij vertelt over het wonder van geld. Zo belangrijk en toch (bijna) niemand die het echt snapt. Geld is niet (alleen) ontstaan om onze ruileconomie te vereenvoudigen maar grijpt veel dieper in. Zelfs een arm volk van eilandbewoners heeft een eigen geldsysteem bedacht met superzware munten die heel veel energie en levens kostten. Afijn, lees het verhaal zelf maar, de moeite waard:

https://decorrespondent.nl/2978/Wie-begrijpt-hoe-ons-geld-werkt-komt-morgen-in-opstand/50405782856-1ffb04ef

De belangrijkste boodschap van Bregman aan de lezer is dat geld uiteindelijk niet meer dan een belofte is, een belofte nog wel waar je rente over moet betalen.En inderdaad, geld is geen doel maar een middel (overigens de titel van ons boek uit 2013). Geld is uiteindelijk een menselijk ‘construct’, een virtueel iets dat vooral in onze verbeelding bestaat, geld zelf kun je immers niet eten of voor iets nuttigs gebruiken. Dit is (in aanvulling op Bregman) ook mooi beschreven in dit recente artikel waarin de uitvinding van geld wordt vergeleken met de uitvinding van God.

Hoe leuk en verfrissend beide artikelen ook zijn, geld kan in mijn ogen niet begrepen worden zonder de mogelijkheid van sparen en tijdsvoorkeur in het verhaal te betrekken (maar ja, ieder zijn stokpaardje). Vandaar:

Dossier geld en geld scheppen

Ik maak (dus) van de gelegenheid gebruik hier een klein dossier op te bouwen van wat we eerder over dit onderwerp hebben geschreven. Helaas niet zo helder als het verhaal van Bregman, je zult dus zelf wat moeten puzzelen. En ik wil tijdens de bespreking van een onderwerp er ook graag mijn eigen visie in vervlechten, ook niet altijd handig.

Ik dek me met deze relativeringen hopelijk in voor de terechte kritiek die Bregman heeft op auteurs die met veel onbegrijpelijke taal zogenaamd gewichtige zaken willen vertellen. Maar geld is écht een ingewikkeld onderwerp waar ik ook nooit op uitgestudeerd raak. Okay, voor de draad ermee.

Een 9-delige (!!) boekbespreking van Greco’s ‘The end of money’. Greco is geen ‘bekende’ of ‘standaard’ econoom maar wie weet is dat wel de reden dat hij anders met de materie omspringt en originele vragen stelt.

Deel 1, deel 2, deel 3, deel 4, deel 5, deel 6, deel 7, deel 8 en deel 9.

Pas in deel 5 gaat het overigens over geld (daarvoor over sparen en investeren en Robinson Crusoë) en pas in deel 7 en deel 8 komt Greco zelf aan bod (niet zo netjes van mij natuurlijk).

Dan een bekender maar zeker niet minder makkelijk boek van David Graeber over de geschiedenis van schuld in de laatste 5000 jaar. Ditmaal geen 9 delen maar slechts 3 afleveringen:
Deel 1, deel 2, deel 3.

Hoewel alle 3 de delen helemaal over Graeber en zijn boek gaan, is dit toch geen gewone boekbespreking. Ik heb het boek gereduceerd tot wat in mijn ogen de meest interessante punten of stellingen van Graeber zijn en geef daar een reflectie op. Schuld is dan wel geen geld, maar als geld een belofte is en de belofte van de een is de schuld van de ander, dan ontkom je ook niet aan Graeber.

Dan naar de rol van banken en het scheppen van geld. Met ‘geld scheppen’ kun je veel geld verdienen, zoveel is duidelijk. Martijn-Jeroen van der Linden heeft er als gesjeesde beurshandelaar zijn missie van gemaakt dit verhaal aan het grote publiek uit te leggen. En nee: een bank heeft uw spaargeld NIET in de kluis liggen. Geld ontstaat zomaar uit het niets (als je tenminste een bank bent) en over dit grote wonder gaat het. Zie mijn reactie op een eerder artikel van Van der Linden (die nu overigens op dit onderwerp een proefschrift aan het schrijven is):

Deel 1 van de kunst van het geldscheppen, deel 2 en deel 3.

Dankzij de economische crisis en auteurs als Greco en Graeber zijn we meer gaan nadenken over alternatieve geldsystemen:

Alternatieve geldsystemen deel 1, deel 2 en deel 3.

Want juist omdat geld een menselijke uitvinding is (een onderlinge afspraak) kun je ook nadenken over andere afspraken die hetzelfde doel dienen.

Een artikel over de verstorende werking van geld is hier te vinden.

Tenslotte een recente serie blogs naar aanleiding van het boek van Robin Fransman over de ondeugd van sparen (en de onderwerpen die in de blogs van Greco zijn behandeld komen weer terug, stokpaardje zei ik toch):

Over de ondeugd van sparen deel 1, deel 2 en deel 3.

Rudy van Stratum

De Ayn Rand paradox

Wie is Ayn Rand? De auteur van minstens twee invloedrijke boeken: The Fountainhead en Atlas Shrugged. Met name het laatste boek schijnt een van de meest verkochte (gelezen, invloedrijke?) boeken te zijn aller tijden in de VS. Maar nog belangrijker: een aantal invloedrijke economen en politici is door haar werk beïnvloed. Het schijnt dat met name de in de jaren zestig van de vorige eeuw invloedrijke Chicago-econoom Milton Friedman een groot fan van Ayn Rand was. Milton Friedman heeft in die tijd een populair boek geschreven met de titel ‘Free to choose’. Later zijn Margaret Thatcher en Ronald Reagan (naar het schijnt) weer door dit boek geïnspireerd geraakt. Wat ik maar wil zeggen: Ayn Rand is misschien wel de aanstichtster van de (heropleving) van de ideologie van de vrije markt vanaf medio jaren tachtig van de vorige eeuw. Dat we dus nu ellenlange debatten voeren over de ellende met de Fyra is in wezen terug te leiden tot de boeken van Ayn Rand.

Van de Fountainhead is nog onlangs een Nederlandse toneelbewerking gemaakt en van beide boeken zijn ook films gemaakt (van Atlas Shrugged kreeg ik onlangs een meerdelige dvd-box in handen, uitgebracht in 2011, een wat obscure b-film wat mij betreft overigens). De twee genoemde boeken van Rand dateren van 1943 (Fountainhead) en 1957 (Atlas Shrugged).

Lezen dus

Hoe het ook zij: ik ben nieuwsgierig geraakt naar de oorspronkelijke bronnen. Ik was al langere tijd van plan ze zelf te gaan lezen. The Fountainhead heb ik vorige zomer gelezen. Een dik boek, kleine lettertjes, niet echt makkelijk om doorheen te komen. Maar uiteindelijk toch een mooi verhaal. Waar gaat het boek over?

Over twee architecten in de tijd van de wolkenkrabberbouw in New York (dus jaren 20 vorige eeuw). De twee hoofdpersonen zijn vrienden van elkaar en doen samen de architectenopleiding. Eentje is niet zo slim maar houdt zich netjes aan de regels en slaagt uiteindelijk. De ander is creatief, briljant zelfs maar heeft ook een eigen mening en die spoort niet altijd met die van zijn docenten. Hij wordt van school geschopt en krijgt geen diploma. De nette architect krijgt vervolgens een glanzende architectencarrière. Hij krijgt de mooiste opdrachten en wint prestigieuze prijzen. Punt is echter dat hij eigenlijk niet zo origineel is. Hij doet vooral wat de klant wil, hij leent wat van de ene bouwstijl en mengt dat met een andere bouwstijl. Als de opdracht te moeilijk wordt gaat hij te rade bij zijn jeugdvriend die van school is getrapt en aan de bedelstaf is geraakt.

De ene architect doet alles voor zijn goede naam en het grote geld en is succesvol. Deze architect heeft geen eigen mening en geen eigen stijl. De andere architect doet alles voor zijn eigen principes, geld boeit hem niet, het gaat om een mooi gebouw waar alles aan klopt. Ook wat de klant wil is voor hem eigenlijk niet zo boeiend. In het boek krijgt deze architect-met-principes uiteindelijk een hele grote opdracht waar op het allerlaatst een klein detail aan moet worden veranderd anders krijgt hij zijn geld niet. Geen discussie mogelijk, dan maar geen geld en dus geen gebouw waar hij niet achter staat.

De verrassing: Fountainhead

De grote verrassing voor mij was dat de architect met principes, die dus NIET voor het grote geld gaat en dus commercieel niet succesvol is, de held van het boek is. Het boek, zo lees ik het in ieder geval, verheerlijkt autonomie en eigenzinnigheid. De architect met principes heeft een eigen karakter en gaat uit van zijn eigen normen en waarden als kompas. De andere architect is dan wel rijk maar uiteindelijk een leeg iemand, zonder mening, zonder echte talenten, voortdurend afhankelijk van wat anderen van hem vinden, niet gelukkig, een wat sneu figuur.

Maar hoe zit dat dan? Ayn Rand wordt toch juist van stal gehaald als het gaat om ondernemerschap, rijk worden, vrije marktwerking, ieder voor zich en god voor ons allen, je eigen boontjes doppen, de tucht van de markt, niet je handje ophouden, de beste zal winnen? Hier is het niet de ondernemer die rijk wordt die de held is. Ik kan me als lezer niet met deze architect vereenzelvigen. Het is juist de kunstenaar-architect die soms nauwelijks te eten heeft en overal wordt uitgekotst, er niet bij hoort, die ons respect afdwingt. Hij heeft het dan wel niet breed, en hij mag maar een paar gebouwen ontwerpen, maar hij is een man van zijn woord, hij staat voor zijn principes. De paar gebouwen die hij mag bouwen kennen dan ook wel een aantal stille fans (want het grote publiek heeft het niet echt door hoe fraai deze gebouwen zijn). Onze kunstenaar slaagt er zelfs in een duurzame wijk te bouwen met betaalbare woningen, vol met originele oplossingen.

Niet de platte ondernemer die voor het grote geld gaat is hier de held maar de nobele kunstenaar die aan zijn principes vast houdt en daar een prijs voor betaalt.

Het tweede boek: Atlas Shrugged

Een half jaar geleden ben ik voor het eerst aan het tweede boek begonnen. Nog dikker en nog taaier. Ik ben er nu denk ik drie keer opnieuw aan begonnen en ik kom er gewoonweg niet doorheen. De personen uit het boek zijn van bordkarton en staan voortdurend lange monologen af te steken. Er zit nauwelijks schot in. Ik kan me niet voorstellen dat veel mensen dit boek van kaft tot kaft gelezen hebben. Ik heb het nog niet opgegeven, ik ga zeker nog een serieuze poging doen.

Onder voorbehoud kan ik wel een indruk van het boek geven. Het boek gaat over een ondernemersstrijd. De ene ondernemersdynastie is rijk geworden met staal, de andere met de aanleg en exploitatie van spoorlijnen. Een andere wat afwijkende ondernemer is bezig met een nieuw soort staal dat de wereld gaat veranderen: veel sterker, veel beter, veel goedkoper. Deze uitvinder-ondernemer wordt tegengewerkt door de overheid (regelgeving) en vooral door een sterke lobby vanuit de bestaande staalindustrie (‘kost banen’, ‘kost mensenlevens’). De helden van dit boek zijn de ondernemers die gaan voor innovatie en nieuwe wegen willen bewandelen (de ondernemer van de nieuwe staalsoort en de spoorwegexploitant die het aandurft hiermee aan de slag te gaan). De slechterikken zijn de ondernemers die vasthouden aan hun bestaande belangen en (uiteraard) de overheid en door de overheid gefinancierde onderzoeks- en certificeringsbureaus.

Maar, en dat is een groot verschil met Fountainhead, de helden van dit boek zijn onverkorte geldwolven. Principes spelen nauwelijks nog een rol. Wat is het doel in dit leven: zo veel mogelijk geld verdienen en daar schamen we ons niet voor. De overheid is een sta-in-de-weg in dit spel, de overheid is een in zichzelf gekeerde en semi-corrupte waakhond die de boel nodeloos vertraagt.

Er zitten wel een paar vreemde dingen in deze plot:

Elke ondernemer wil gewoon rijk worden. Prima. Dat staat ook in de economieboekjes. Maar dan is het toch ook logisch dat de bestaande staalindustrie de uitvinding van een nieuwe bedreigende (betere, goedkopere) staalsoort probeert tegen te houden?
Elke ondernemer wil rijk worden maar de ene manier van rijk worden is dan toch beter dan de andere? De innovator van de nieuwe staalsoort vecht zijn strijd tegen de gevestigde orde en is in dit boek de held. Waarom is hij dan de held? Is het de drang tot uitvinden die onze bewondering afdwingt? Nee hoor, op de vraag waarom deze uitvinder zoveel moeite doet is het antwoord weer klip en klaar: ik wil zo veel mogelijk geld verdienen, en dat lukt niet in de bestaande staalwereld dus vind ik iets nieuws en beters uit. De innovatie is het middel en niet het doel.

Synthese

Het lijkt er op dat Ayn Rand vooral is ingezet in de ideologie van de vrije markt vanwege haar boek Atlas Shrugged. Daar wordt onversneden ‘veel geld verdienen’ als grootste waarde aangehangen. Innovatie en heldendom wordt in dit boek gebruikt om het maatschappelijke effect van ondernemerschap aan te tonen. Ondernemers kan het geen moer interesseren of het goed gaat met de maatschappij maar door de inbreng van strijd en innovatie komen er vanzelf goede dingen voor allen tot stand (en ontstaat de vooruitgang en welvaart voor allen).

Maar wat is er gebeurd tussen het ene en het andere boek? In Atlas Shrugged spelen principes van de kunstenaar-artiest geen rol meer (lijkt het). Is dit een onderlinge tegenstrijdigheid in het werk van Ayn Rand? Of kun je het wel met elkaar in overeenstemming brengen? Het overkoepelende en consistente principe van Rand lijkt de autonomie en het recht tot zelfbeschikking van het individu te zijn. De samenleving en ‘het grotere geheel’ bestaan niet bij Rand. Je bent een individu, punt. En als je toch een individu bent, sta dan voor je eigen persoon wat de prijs ook is. In het ene boek stond het autonome individu voor de principes van mooi bouwen en was de prijs een leven in de marge. In het andere boek kiest het autonome individu voor veel geld verdienen en het aangaan van de strijd. De overkoepelende principes zijn dus: – autonoom zijn, – de strijd aan willen gaan. De kunstenaar kan net zo goed een held zijn als de ondernemer. Pas als je je hand ophoudt en van anderen afhankelijk bent, dan ben je een loser.

Gemeenschappelijk aan beide boeken is dat er geen collectief bestaat.

Met andere woorden: als je geld wilt verdienen omdat anderen dat ook doen, dan maak je je toch weer afhankelijk van de crowd en handel je niet autonoom. Je succes wordt dan weer afhankelijk van de maat van anderen. Je bent weer een lege huls die de mening van andere echoot.

In een plaatje

Dat moet in een matrix kunnen. Op de ene as krijgen we dan autonoom handelen: beide boeken bewieroken personen die autonoom handelen, die volledig vrij zijn en over zichzelf kunnen beschikken. Het ideaal dus volledig autonoom, het tegendeel is volledig ingeperkt door de omgeving, het collectief, de ander. Op de andere as komt dan iets van: intrinsieke versus extrinsieke motivatie. In Fountainhead ging het om een drive van de architect die van binnenuit kwam, het ging over schoonheid en over kunstenaarschap, om een ambacht, om trots op je bijzondere vermogens. In Atlas Shrugged gaat het om geld verdienen, om een goed buiten jou als persoon om, om een extrinsieke bron.

Plaatje verder invullen

We kunnen het plaatje verder invullen want nu zijn er nog twee kwadranten leeg. Het kwadrant rechtsboven is het helderst vanuit de ideologie van de vrije markt. Dit is de tekst van de economieboekjes waarin een ondernemer met minimale moeite zoveel mogelijk geld wil verdienen. Het is de wereld van Milton Friedman en van Wall Street. Het kwadrant daaronder is dan ook duidelijk: het is de autonome kunstenaar, de ondernemer-uitvinder, de architect-met-principes. Linksonder gaat het om een intrinsieke motivatie maar zonder volledige autonomie. Dus je doet iets omdat je er helemaal achter staat (er helemaal voor gaat) én dat doe je onder restricties van anderen (je omgeving of het collectief legt je beperkingen op) of beter geformuleerd ‘samen met anderen’. Hier zit een moeder, een hulpverlener en een vrijwilliger. Maar wie zit er dan links bovenin? Dat is iemand die zich laat leiden door geld verdienen maar dat vooral doet omdat anderen dat belangrijk vinden, de omgeving legt jou dus op dat jij rijk en succesvol moet zijn. Dat is dus de loser architect in de Fountainhead. Maar laten we eerlijk zijn: niemand zal zichzelf in dit kwadrantje willen plotten.

Ik wil deze matrix nog eens gebruiken vanuit de oude reeks blogs over ondernemerschap. Er is hier iets raars aan de hand. Ondernemerschap is sinds een jaar of twintig weer helemaal hot. Als we bezuinigen en er is een tekort aan geld dan is ondernemerschap steevast de oplossing. Want ondernemerschap leidt tot innovatie en creativiteit en brengt ons allemaal verder. Voor een ambtenaar of saaie boekhouder is geen plek meer (regeltjes!). We worden verleid door een roze bril op ondernemerschap: de ondernemer als autonoom individu, de uitvinder die in de garage met veel doorzettingsvermogen en vernuft tot geniale dingen komt. Statistisch is het maar weinigen gegeven met dit soort ondernemerschap rijk te worden en veel succes af te dwingen (survivorship bias). In welke hokjes belanden we dan uiteindelijk wél?

Rudy van Stratum

Omdenken: 15 strategieën

Omdenken?

Tegendenken: is dat net zoiets als omdenken? Dat vroeg een kennis van me toen hij ons nieuwe boek over tegendenken had ontvangen.

Euhh, wat is dat dan ‘omdenken’? Dat is van die meneer die ook over ‘Ja maar’ heeft geschreven. Aha. En op zo’n moment moet je gewoon eerlijk bekennen dat je het niet weet.

Gunster

Gelukkig is er snel veel te vinden over omdenken en wat het is. Berthold Gunster is de auteur van het boek en de bedenker van omdenken.

Eerder schreven we in het kader van tegendenken al over hoe moe we worden van het niet meer mogen zeggen van ‘ja maar’. Wie ooit het verbod op ‘ja maar’ heeft ingesteld weet ik niet maar (én!) Gunster lijkt me toch een belangrijk gezicht van de ‘anti ja maar’ brigade. Hoewel? Wij zijn blijkbaar niet de enigen die af en toe tabak hebben van geenjamaren. Zie hier rechts in het kader de reactie ‘Weg met het omdenken’. Hierin betoogt de auteur dat als je net bent ontslagen dat je dan behoefte hebt aan een arm over je schouder en vooral geen behoefte aan een manager die de laatste cursus ‘denken in mogelijkheden’ heeft gevolgd.

En gelukkig blijkt dan dat Berthold Gunster zelf ook wijst op het gevaar van het te pas en te onpas gebruiken van het verbod op ‘ja maar’. In een spontane en sympathieke reactie schrijft Gunster dat hij alle begrip heeft. Omdenken is geen blije doos filosofie en wij zijn niet van de tsjakkaa beweging. Omdenken wil vooral benadrukken dat het accepteren van de pijn daarna (weer) ruimte schept voor nieuwe mogelijkheden.

15 strategieën

Maar terug naar de vraag: wat is omdenken? Ik beloof het boek nog te gaan lezen maar nu moet ik het doen met wat ik zo snel kan vinden. Omdenken bestaat uit 15 strategieën:

Het antwoord van Gunster op de ‘klager’ zie je hierboven bij punt 2 staan: accepteer de situatie zoals die is. En misschien een beetje punt 8: stop met wat niet meer werkt (elimineren), stop met huilen over je ontslag. Misschien zou dat in het geval van ontslag wat zachter geformuleerd moeten worden als: neem de tijd voor het verwerken van je verdriet en laat het verleden (en het deel daarvan dat niet meer werkt) achter je. Nou ja, rouwverwerking is toch wat anders dan ergens gewoon mee stoppen.

Als ik de lijst van 15 strategieën zo doorlees, dan is het een mooie lijst. Ik herken de meeste punten wel. En inderdaad (héhé, nou komen we pas bij de vraag van mijn goede kennis, of ons boek iets met omdenken te maken heeft) in ons nieuwe boek komen veel van deze elementen terug. Niet precies zo natuurlijk en ook vooral in een wat andere context.

Ik wil er zelf nog wel eens voor gaan zitten (na lezing van het boek natuurlijk) om de verschillen en overeenkomsten preciezer te duiden. Maar: waarom zou ik Berthold Gunster zelf niet gewoon vragen of hij ons boek wil lezen? En een reactie wil schrijven? Ik ben benieuwd hoe hij naar de vraag kijkt. Ga ik dus doen.

Samenhang

Maar (én!) dat is een tik van mij: wat is dat nu voor een lijstje van die 15 strategieën? Zit daar een volgorde in? Moet je ze na elkaar doen? Of op alfabetische volgorde? Kortom: ik kan dat gewoon niet onthouden en heb een ankertje nodig om het te kunnen pakken. Waarom 15? Ik wil gewoon structuur, dat is het.

Nou zijn er natuurlijk vele manieren om structuur in een ogenschijnlijke willekeur aan te brengen. Ik daag iedereen uit zelf een structuur aan te maken: met welke ordening kom jij? Ik bied hier op de site graag ruimte voor ideeën.

Wat me het eerste opvalt is dat veel strategieën te maken hebben met hoe je omgaat me de werkelijkheid. Met de feiten dus. Accepteren wat er is. Gewoon daar naar kijken en niets doen. Of naar een deel van die werkelijkheid kijken: alleen naar het goede deel bijvoorbeeld. Dat is bekrachtigen (van wat bevalt, wat werkt). En niet kijken naar dat deel dat niet werkt. Dat is dan elimineren.

In projecten wordt de optie ‘niets doen’ te vaak vergeten. Dat heeft onder andere te maken met de ingebakken neiging vooral tot actie over te willen gaan. Actie is actief en getuigt van doortastendheid en daadkracht: de action bias uit de denkfoutenliteratuur. Onderdeel van onze aanpak is vaak ook het maken van een zogenaamde ‘feitenkaart’ (hier een voorbeeld naar aanleiding van de televisie-uitzending over de nieuwbouw van het KPMG-kantoor).

Maar dan ben je er nog niet. Hoe kun je de overblijvende strategieën nog vangen? Sommige strategieën hebben te maken met anders kijken naar diezelfde werkelijkheid, met perceptie dus. En weer anderen met actievere bewerking van die feiten. Manipulatie van die feiten misschien? Iets met belangen? Iets met spelers, met betrokkenen. Ja iets met de actoren die bij die feiten zijn betrokken.

Goed, dan hebben we een mogelijke indeling: de feiten zoals die zijn, de feiten zoals je er (ook, anders) naar kunt kijken en naar hoe je de feiten voor je doel kunt laten werken. Dus hoe boetseer je de feiten als basisingrediënten om jezelf en anderen heen. Zoiets?

En dan lijkt een andere as te zijn het verschil tussen ik (jezelf) en de ander of de omgeving.

Ik geef eerlijk toe: work in progress. Ben er nog niet uit, maar het begin is er. Ik kom tot de volgende indeling:

Dus: JA ons boek heeft te maken met omdenken! MAAR wij doen het toch anders!

Rudy van Stratum