Categoriearchief: BP

deel van oude blogs die naar blokjesenpijltjes kunnen

Canvasmodel 1: Wat is het?

Al eerder was ik tegen het canvasmodel aangelopen. Afgelopen week heb ik een presentatie bijgewoond van Martijn Felder waarin het canvasmodel ter sprake kwam. Studenten van Hogeschool InHolland zijn in het kader van hun studie op zoek naar nieuwe verdienmodellen voor agrarische ondernemers in het Groene Hart. Als hulpmiddel bij het zoeken naar deze nieuwe verdienmodellen en vooral het verder ontwikkelen werd het canvasmodel geïntroduceerd. Al eerder van gehoord, klok horen luiden, maar nog steeds niet echt een duidelijk beeld wat het nou is en wat je er mee moet. De presentatie leverde al aardig wat helderheid, wat leeswerk deed de rest.

Inmiddels heb ik gemerkt dat een stukje schrijven een goede manier om je verder in zo’n model te verdiepen. Daarom in een aantal afleveringen het canvasmodel. Allereerst, wat is het canvasmodel en wat kan je ermee. In de volgende aflevering wil ik het canvasmodel naast een aantal van onze instrumenten leggen, of omgekeerd, een aantal van onze instrumenten naast het canvasmodel. Dan waarschijnlijk nog een aflevering waarin we eens kritisch kijken naar het canvasmodel en het gebruik ervan. En wie weet hebben we nog wat suggesties voor verbetering, gebruik, combinaties met andere tools of iets dergelijks. Dat wordt dan mogelijk aflevering vier.

Aanleiding canvasmodel

Het boek “Business Model Generation” beschrijft uitgebreid wat het canvasmodel inhoudt en hoe je het kunt gebruiken. De stelling waar het boek mee begint is dat er bij discussies over verdienmodellen een gemeenschappelijk beeld moet zijn van wat een verdienmodel is. En dat beeld moet simpel en begrijpelijk zijn. Dat is dus precies wat het canvasmodel doet. Het deelt een verdienmodel op in 9 blokken / bouwstenen. Kernboodschap, voor een succesvol verdienmodel moet je aan al deze 9 onderdelen aandacht besteden. Ik denk dat aandacht besteden ook kan betekenen dat je dat onbewust doet of dat je besluit dat het niet nodig is er aandacht aan te besteden. Maar dat laatste dan wel als een bewuste keuze, toch een beetje aandacht dus.

De naam canvas slaat op een canvas doek waar een schilder naar hartenlust mee aan de slag kan gaan. Zo moeten we ook het canvasmodel zien. Een groot leeg vel papier waarop je alles wat belangrijk is voor een verdienmodel een plek kan geven. Het canvas is daarvoor ingedeeld in 9 vlakken die, je raadt het al, allemaal één bouwsteen voorstellen.

Kern van het model

In grote lijnen werkt het als volgt. Links staan drie blokken die betrekking hebben op de bedrijfsvoering, rechts drie blokken die betrekking hebben op de klant. Centraal staat de waardecreatie (value proposition). Onderaan staan links de kosten en rechts de inkomsten.

We lopen de blokken langs:

De klant staat uiterst rechts. Voor een succesvol verdienmodel moet je weten wie die klant is en welke behoefte en problemen de klant heeft. Zo nodig maak je onderscheid in verschillende groepen.
Centraal staat “value propostion”. Een begrip dat ik ook wel eens in Nederlandse publicaties tegenkom. Ik worstel hier altijd mee want wat wordt er nou eigenlijk mee bedoeld? Wat is een goede Nederlandse vertaling? Het beste is misschien “het voordeel dat de klant heeft door mijn klant te zijn”. Het gaat hier dus niet sec om een product of dienst maar om het klant zijn. Laten we als voorbeeld de wasmachine nemen. Het product zelf is niet zo interessant voor de klant, het gaat om het voordeel dat het product levert, schone kleren. Maar schone kleren kan je ook krijgen door met de hand te wassen, dat is niet uniek aan een wasmachine. Wat een wasmachine echt oplevert is heel veel vrije tijd. Ben je dus klant bij de wasmachinewinkel, dan krijg je vrije tijd. Voor een succesvol verdienmodel is het belangrijk het voordeel voor de klant te achterhalen. De vraag die het canvasmodel vervolgens stelt, waarom ben jij (of is jouw bedrijf) hier beter in dan een ander. Meer basaal gaat het om vragen als: wat is de behoefte van de klant? Welk probleem lossen wij voor de klant op? Welke waarde leveren wij de klant? Hoe helpen wij klanten kosten te besparen?
Klantcontact (channels) staat tussen de “value proposition” en de klant. Hier zitten twee kanten aan. Allereerst hoe je communiceert met de klant. Hoe weet de klant wat je te bieden hebt? Waar kan de klant meer informatie krijgen etc. Als tweede de vraag hoe het product of de dienst bij de klant komt.
De relatie met de klant staat eveneens tussen de “value proposition” en de klant. Wat voor soort relatie heb je met de klant? Een persoonlijke, een afstandelijk en volledig geautomatiseerd, zelfbediening, samenwerking, etc.
De inkomsten staan rechts onderaan. Welke inkomsten levert de klant het bedrijf op? Het spreekt voor zich dat alle inkomsten en alle soorten klanten hier bij horen, de verkoop van een product, het onderhoudscontract, de dienstverlening, een licentie die uitgegeven wordt, eventuele subsidies etc. Maar de kernvraag is hier natuurlijk, waar wil een klant voor betalen en hoeveel (wat wordt de prijs)? Wat vindt de klant zo belangrijk dat de portemonnee opengaat?
De hulpbronnen staan aan de andere kant van de “value proposition”. Wat is nodig om het verdienmodel te laten werken. Denk niet alleen aan grondstoffen en productiemiddelen, maar ook aan kennis, menselijk kapitaal, geld, etc. Misschien hoort hier ook wel zoiets als gedrevenheid bij.
Activiteiten staan ook links van de “value proposition”. Wat doe je om het verdienmodel te laten werken? Ik zou het bedrijfsprocessen willen noemen. Wordt er iets geproduceerd? Wordt er vooral gepraat? Wordt er een dienst verleend? Reparaties? Een voorstelling?
Partners staan helemaal links, naast de activiteiten en hulpbronnen. Wie heb je nodig om je verdienmodel te laten werken? Toeleveranciers, dienstverleners, brancheorganisatie. Het Canvasmodel onderscheidt vier type partners, strategische partners en geen concurrent ; strategische partners maar wel concurrent, joint ventures en toeleveranciers.
De kosten staan links onderaan. Uiteraard gaat het om alle kosten die gemaakt worden om het verdienmodel te laten werken. Het staat er niet met zoveel woorden, maar ik krijg sterk de indruk dat het hier vooral om geld gaat. Zaken als tijd en stress zijn natuurlijk ook belangrijk om mee te nemen. Bij veel (vooral grotere) ondernemers wordt tijd natuurlijk meteen doorvertaald in euro’s, maar vooral bij zelfstandigen of stichtingen en verenigingen met vrijwilligers is dat vaak niet zo.

Canvasmodel in een plaatje

In een plaatje ziet het canvasmodel en dan als volgt uit (bron: Business Model Generation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur).

Is dat dan alles? Ja dat is alles. Nou weten wij uit eigen ervaring dat iets wat er simpel uitziet vaak niet zo eenvoudig te maken is. Alle waardering voor de bedenkers dus. Het meest bijzondere van het canvasmodel is misschien wel dat het niet lineair is. Het is bedoeld als instrument om met elkaar na te denken over hoe het verdienmodel van een organisatie eruit ziet. In een workshop kan met geeltjes of met stiften op een groot uitgeprint “canvas” naar hartenlust gebrainstormd worden over het verdienmodel. Het canvas biedt meteen structuur en laat ook zien waar weinig aandacht voor is. Of zoals de spreker bij InHolland zei, je gaat met elkaar het gesprek aan over verdienmodellen, schrijft alles op geeltjes en geeft het een plek op het canvas.

Stijn van Liefland

Systeem denken (0): wat het is en hoe je het doet

Systeem denken: ‘plaatjes’ die op enige afstand een blik gunnen op het ‘systeem’. Waarna er soms een kwartje valt: jaja, zo werkt dat dus. Het is natuurlijk niet nieuw en ook op www.slimmefinanciering.nl hebben we deze aanpak (bijvoorbeeld over de huizenbubbel) al meerdere malen (of deze: brein van een bankier) gebruikt.

Ik ben benieuwd naar hoe je zo’n systeembril hanteert. Een eerlijk antwoord: eigenlijk doen we het vooral op ons gevoel. Een eerste schets, paar keer op en neer mailen, totdat je er tevreden over bent. Maar omdat het systeemdenken al wat ouder is, moet er toch een handleiding zijn die beschrijft in stappen hoe je zoiets doet? Voor het jaar 2014 hebben we het plan opgevat ons meer in deze materie te gaan verdiepen. In ons boek ‘Geld is een middel’ eindigen we overigens met een aantal voorbeelden van systeem-plaatjes, dus het komt ook niet helemaal uit de lucht vallen.

Proefschrift Maastricht

Maar wat wil het toeval? Dat er enkele weken geleden, op 29 januari 2014, iemand in Maastricht (UMC) precies op dit onderwerp is gepromoveerd. De titel van het proefschrift luidt ‘Improving decision making processes in intellectual disability care’ en de auteur/promovenda is Meri Duryan. Ik maak van de gelegenheid gebruik elementen uit het boek te halen voor onze eigen verdieping in het onderwerp.

Ik heb de kern van het betoog in een mindmap gezet:

Wanneer gebruiken? Wat is het?

Systeemdenken is handig als er sprake is van een complex probleem. Een probleem waarbij meerdere partijen in onderlinge wisselwerking ‘dingen doen’ en op elkaar reageren. De uitkomsten van deze interacties worden vanuit de standpunten van de ‘losse’ partijen (actoren) niet goed begrepen. In zo’n geval zegt het totaal meer dan de som van de losse delen. De uitkomsten van zo’n ‘systeem’ zijn niet alleen goeddeels onbegrepen maar niet zelden ook ongewenst. Er vinden ingrepen plaats om tot verbetering te komen maar omdat er geen inzicht is in de werking van het systeem wordt het vaak alleen maar erger.

Het denken in dit soort termen komt uit de technisch-wiskundige hoek. Het proefschrift geeft als een van de eerste bronnen een onderzoeksgroep aan binnen het MIT van de late jaren 50 onder leiding van Jay Forrester. Je kunt een versterker (van audio signalen bijvoorbeeld) ook zien als een complex systeem van op elkaar inwerkende delen. Het signaal gaat het ene onderdeel in, vervolgt zijn weg naar allerlei andere onderdelen en komt later via een omweg weer opnieuw zich melden aan de ingang van dat eerste onderdeel. Er ontstaat, in systeem termen, een ‘feedback loop’. Er zal altijd sprake zijn van een vertraging (omdat signalen nooit sneller kunnen gaan dan de snelheid van het licht). Afhankelijk van de mate van vertraging kan een versterker zichzelf opblazen, gaan oscilleren maar het kan ook goed gaan en dan resulteert een versterker met een lagere vervorming (een beter systeem dus).

Maar, laat dat duidelijk zijn, hier gaat het niet om versterkers maar om sociale systemen waarbij de actoren mensen zijn. En deze mensen hebben vanuit hun eigen individuele blik niet goed zicht op dat grotere geheel. Er is sprake van beperkte rationaliteit, van ‘bounded rationality’. ‘System dynamics’ probeert dan het totale plaatje te snappen zonder het zicht te verliezen op de onderliggende delen of details. Vanaf dat nieuwe systeemstandpunt kunnen de actoren dan in onderlinge afstemming veel beter snappen wat er gebeurt en van daaruit nieuwe en betere oplossingen (interventies) bedenken.

De bekendste (meer recente) bron op dit terrein is (zover ik weet) ‘The 5th discipline’ van Peter Senge, een boek dat in dit proefschrift dan ook meermalen wordt aangehaald. Een boek dat ik onlangs heb herlezen, en nog steeds zeer de moeite waard is (ben van plan het op deze site nog apart aandacht te geven).

Zorginstelling als voorbeeld

In moderne zorginstellingen is er sprake van complexe problematieken die niet makkelijk zijn op te lossen. Dit proefschrift neemt als casus de behandeling van verstandelijk gehandicapten. Draaipunt in de hele discussie is het bestaan van wachtlijsten. Waarom zijn er wachtlijsten? Omdat er meer vraag van patiënten is (naar zorg) dan dat er zorg wordt aangeboden. Dat heeft uiteraard te maken met kosten. De managers van de instellingen proberen een midden te zoeken in het verlenen van zoveel mogelijk zorg tegen acceptabele kosten.

Op korte termijn kan de manager snijden in de kosten door de medewerkers bijvoorbeeld in een ploegensysteem te laten werken. Meer oproepkrachten, flexibele roosters en zo verder. De medewerker ziet daardoor het aantal uren werk dalen dan wel het risico of ongemak neemt toe. Medewerkers gaan daardoor naar een andere baan uitkijken of raken gedemotiveerd. Er komen meer wisselingen in het personeel dat zorg verleent. De familie van de verstandelijk gehandicapten ziet dat als ongewenst want te veel wisseling in personeel geeft onrust. Het gaat te ver om hier inhoudelijk op de problematiek in te gaan. Maar systeem denken kan dan resulteren in een plaatje als (zie pag 74 proefschrift):

Maar hoe doe je het nu?

Dus het idee is dat zo’n plaatje (zeg maar ‘het schema van een sociale versterker’) de betrokken partijen meer zicht geeft op hun eigen handelen en de eventueel nadelige effecten daarvan. Maar hoe komt zo’n plaatje nu tot stand, daar ging het ons vooral om?

Eerst nog wat begrippen. Op het hoogste niveau spreken we van ‘systeem denken’. Er zijn meerdere manieren om over systemen te denken (organisatie opstellingen bijvoorbeeld). Hier hebben we het over ‘system dynamics’. In ‘system dynamics’ is sprake van losse entiteiten die in een oorzaak-gevolg relatie tot elkaar staan en waar mogelijk sprake is van vertragingseffecten. De manier van tekenen zoals hierboven is een voorbeeld van een zogenaamd ‘causal loop diagram’ (CLD). Dus CLD is een vorm van ‘system dynamics’ is een vorm van ‘system thinking’.

Het bijzondere van dit proefschrift is dat twee vormen van systeemdenken in een logische volgorde worden gecombineerd (en toegepast op een zorg casuïstiek). De andere vorm van systeemdenken is CM oftewel: cognitive mapping. Want we weten nog steeds niet hoe je zo’n CLD-plaatje maakt. Je kunt natuurlijk een paar maanden in zo’n zorginstelling rondlopen en dan lang nadenken en dan kom je misschien ook op een goed plaatje.

Maar hier is de stelling: nee, het gaat om losse actoren en die zul je eerst moeten snappen om later dat plaatje te kunnen tekenen. Iedere actor in het systeem kijkt met zijn eigen individuele blik naar de wereld om zich heen. In de hersens van die actor zit een perceptie van zijn/haar werkelijkheid (Senge spreekt hier van ‘mental maps’). We zullen dus de schedels van al deze actoren moeten lichten. Enters: cognitive mapping. Het idee is dat je de belangrijkste spelers gaat interviewen. Vervolgens noteer je de belangrijkste woorden uit het gesprek. Hoe hangen die woorden onderling met elkaar samen? Hoe vaak worden ze gebruikt? Er is software op de markt die faciliteert dat de map op een gestructureerde manier wordt getekend.

Alle ‘wordclouds’ (zo noem ik de cognitieve mappen nu maar even) worden dan samengevoegd tot een grotere collectieve map. Ook daar zijn weer allerlei bewerkingen in het programma voor om je te helpen. Pas nu kun je op basis van de samengestelde mappen bepalen om welke doelen het hier gaat en welke ‘key issues’ daarbij een grote rol spelen. Deze krijgen vervolgens, onder toevoeging van dynamiek, een plek in je CLD. Om je hierbij te helpen kun je idealiter putten uit een bibliotheek van veel voorkomende dynamieken (CLD’s), de zogenaamde archetypes. Deze tussentijdse concepten (van de mappen en van de CLD’s) bespreek je met de partijen en worden eventueel weer aangepast en verbeterd. Om het verhaal niet onnodig lang te maken, hier de manier waarop het proefschrift de voorgestelde werkwijze visualiseert:

Evaluatie

Ik realiseer me dat ik hier veel informatie in weinig tekst probeer samen te ballen. Waar het me om gaat is hoe je in een beperkt aantal stappen zicht kunt krijgen op een complex systeem van op elkaar inwerkende actoren. Het proefschrift zegt dus dat je de mensen moet interviewen, de kernwoorden moet noteren om via een reeks bewerkingen uit te komen op de cognitieve mappen van de personen. Je telt al die mappen op en ontleent op basis daarvan de belangrijkste gedeelde termen en hoe die op elkaar inwerken. Pas dan heb je het materiaal in handen om een zogenaamde CLD te maken. Dit is dus een stappenplan hoe je zoiets kunt aanpakken. Onze startvraag is daarmee voor dit moment afdoende beantwoord. We hebben het proefschrift dus aangegrepen als kans om ons eigen denken verder vorm te geven (waarvoor dank Meri Duryan en UMC).

Hebben we nog vragen? Nou en of! Bijvoorbeeld:

Hoe bepaal je welke partijen een rol spelen?
Hoe gaan die interviews? Is daar een vast format voor?
Hoeveel interviews moet je houden? Zit daar een optimum aan? Of een minimum?
Zijn er behalve zo’n computerprogramma ook handmatige (meer intuïtieve) alternatieven voor CM?
De stap van een samengestelde map naar een CLD wordt wel erg snel genomen. Hoe bepaal je vertragingen? Hoe pak je echt de kern van het probleem? Wat laat je weg en waarom?

Zo hebben we het komende jaar voor onszelf ook nog wat om over na te denken.

Oplossingen?

We leggen hier dus de nadruk op de methode en hebben het niet of nauwelijks over de inhoud en de zorg-casuïstiek. Kort nog wat deze aanpak in dit proefschrift aan oplossingen genereert.

De oplossingen voor dit zorg-probleem zitten in de sfeer van informatie uitwisselen (zodat medewerkers door inzet op meer afdelingen toch weer een vol rooster krijgen) en medewerkers meer vrijheid tot zelf beslissen geven (zodat ze niet elke keer naar hun baas hoeven voor goedkeuring). Ik ga hier natuurlijk veel te kort door de bocht, waarvoor excuses.

Wat me wel opvalt is dat de oplossingen vooral in de ‘bovenstroom’ zitten. Je moet gewoon wat vaker overleg voeren, een betere PC kopen die al die roosters netjes op elkaar kan afstemmen. Je zou ook een laagje dieper kunnen gaan. Waarom wordt dat overleg dan niet vaker gevoerd? Zo ingewikkeld is dat toch niet? Nou, bijvoorbeeld omdat dat extra tijd kost en je alleen maar wordt afgerekend op je zorguren. Overleg moet bijvoorbeeld plaats vinden in je eigen tijd. En misschien vindt die zorgmedewerker wel dat zijn baas dat maar moet oplossen (want die heeft tijd zat en krijgt beter betaald). En als ik daar iets van zeg als zorgmedewerker dan zijn mijn dagen hier geteld. Wat ik maar wil zeggen: het hangt helemaal af van je vraagstelling en van je gesprekken hoe je dynamiek er uit komt te zien en dus ook waar je oplossingen komen te liggen.

Een van de conclusies die wij zelf al getrokken hebben is dat je deze hele aanpak in meerdere rondes kunt doen. Je kunt een bovenstroom-ronde doen en je kunt er nog een verdiepingsslag overheen maken die meer zoekt naar de achterliggende denkpatronen, de onderstroom-ronde. En nee, computerprogramma’s om dat te doen zijn er zover wij weten (nog) niet.

Rudy van Stratum

10 mythes rondom ondernemerschap (10)

Eerdere afleveringen in de serie ondernemerschap zijn hier te vinden. Na een moeizame zwerftocht zijn we misschien niet goed in staat te omschrijven wat ondernemerschap nu precies is. Wel weten we dat er veel mystiek en mythevorming rond het begrip hangt en dat het de aandacht trekt. Ondernemerschap is hot. Wetenschappelijke bewijs is er nauwelijks.

Toch is er bij mij wel een beeld ontstaan over wat ondernemerschap dan in ieder geval NIET is (tot het tegendeel blijkt). Mijn persoonlijke top 10 mythes rondom ondernemerschap op een rij.

MYTHE 1: ondernemers nemen graag risico.

Nee, een ondernemer neemt liever geen risico. Maar realiseert zich dat je om verder te komen wel risico moet nemen (soms). Dat risico is dan wel ‘gecalculeerd’ (meestal niet in letterlijke zin) of gevoelsmatig afgewogen.

MYTHE 2: ondernemen kan alleen met (veel) geld

Voor het starten van een onderneming heb je meestal niet veel geld (of vermogen) nodig. Wel is het zo dat met minder geld de start in bepaalde sectoren wordt bemoeilijkt.

MYTHE 3: ondernemers laten geld makkelijk rollen

Zit dicht tegen de vorige twee mythes aan. Geld wordt door ondernemers meestal niet makkelijk uitgegeven. Mijn ervaring is dat een goede ondernemer, hoe rijk en succesvol ook, ‘op de penning is’. Altijd weer wordt gekeken hoe het slimmer en goedkoper kan. Het lijkt wel een sport. Denk dus nooit: ik heb geld nodig, ik stap op die succesvolle ondernemer af want die heeft geld zat. Je komt van een koude kermis thuis. Privé kan het overigens anders liggen: grote huizen, dure wijn en horloges. En ook tussen privé en zakelijk is er een schemergebied waarbij geld uitgeven weer de boventoon kan voeren: grote panden, dure inrichting, kekke lease-auto’s. Er zijn overigens ook voldoende voorbeelden van zeer rijke ondernemers die sober (blijven) leven.

MYTHE 4: ondernemers innoveren graag

Deze is wel wat dubbel. Vanuit de economische theorie is het in ieder geval onzin: een ondernemer innoveert alleen maar als het echt niet anders kan. Innovatie kost immers geld. Een ondernemer ziet het liefst een markt waarin hij de enige speler is. Liever een luie monopolist dan een hardwerkende innovator. Maar goed, dat is de theorie. Een ondernemer weet natuurlijk dat hij door stil te zitten achteruit gaat. En bovendien:

MYTHE 5: ondernemers zijn rationele wezens

Ondernemers handelen vaak uit een vaag besef waar ze naar toe willen of zelfs moeten. Die ene droom of ambitie moet worden gerealiseerd, linksom of rechtsom, het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Dit heeft te maken met ‘prestatiemotivatie’. Ondanks alle opleidingen waar ondernemerschap wordt gedoceerd: ondernemers werken zelden met een uitgeschreven ondernemersplan met een financiële begroting eronder. Als ze al werken met dergelijke formats dan is dat omdat de omgeving (bank) dat van ze vereist (en dan laten ze anderen die stukken opstellen). Het punt aan de horizon waar ondernemers mee werken (noem dat een visie) wordt regelmatig aangepast aan de kansen die zich tijdens de rit spontaan voordoen.

MYTHE 6: ondernemers hebben een hoog IQ

Een hoog IQ lijkt eerder een hindernis voor succesvol ondernemerschap. Misschien meet IQ de verkeerde dingen voor ondernemerschap. Er lijkt een ‘IQ-comfort-zone’ voor ondernemerschap te bestaan. Te laag is natuurlijk niet handig, te hoog blijkbaar ook niet. Niet voor niks bestaan woorden als ‘handelsgeest’ en ‘boerenslimheid’.

MYTHE 7: ondernemers zijn teamspelers

Ja en nee. In eerste instantie lijken ondernemers solisten die gaan voor hun eigen brandende ambities. Maar ondernemers zijn als geen ander in staat hun netwerk in te zetten voor hun doelen en anderen te motiveren met hen mee te gaan. Ondernemers weten ook goed dat ze het niet alleen kunnen, ze zijn afhankelijk van anderen voor het realiseren van hun doelstellingen. Ondernemers lijken als het om intensieve samenwerking gaat vaker in tweetallen te werken dan in grotere teams.

MYTHE 8: ondernemers gaan altijd maar door

Ook weer ja en nee. De bekende 10.000 uren regel geldt ook voor ondernemerschap. Voor niks gaat de zon op, je moet er wel wat voor doen. Het begint vaak met de spreekwoordelijke krantenwijk. En een mislukking is altijd weer een nieuwe kans. Dus in die zin is ondernemen ook een kwestie van volhouden. Maar een goede ondernemer kan ook zijn verlies nemen. Waar dat punt ligt tussen doorgaan en laten rusten is natuurlijk zo’n raadsel van intuïtie waar we eigenlijk weinig van weten.

MYTHE 9: ondernemers zijn goed voor de economie

Dit is meer een persoonlijke. Natuurlijk zijn ondernemers goed voor de economie. Dankzij hen kennen we economische groei en hebben we nieuwe praktische vindingen in de winkels staan. Maar we moeten niet vergeten dat ondernemers er niet zijn om de economie beter te maken. Ze zijn er om hun ambities waar te maken en om hun omgeving maximaal in te zetten voor die ambities. De mooie dingen zijn daar een gevolg van in bepaalde omstandigheden (concurrentie, geen hoge drempels voor toetreding etc). Er kunnen ook verkeerde dingen ontstaan uit ondernemerschap en de omgeving zal dus moeten waken voor ongewenste effecten. Ondernemerschap is de laatste decennia hot en sexy, elke opleiding wil daar iets mee. We hebben daarmee de neiging al die ‘niet-ondernemende’ eigenschappen onder te waarderen terwijl die net zo nodig zijn.

MYTHE 10: ondernemerschap is geen wetenschap

Dat is zo’n beetje de overkoepelende noemer van deze serie blogs. We zijn er nog nauwelijks in geslaagd de echte kern van succesvol ondernemen bij de kop te pakken (ik niet, maar ‘men’ ook niet).

In de laatste aflevering (11) een samenvattend plaatje van alle elementen van ondernemerschap die we het afgelopen jaar in deze serie voorbij hebben zien komen.

Rudy van Stratum

Biecht van een bankier

Aanstaande zondag is er op de VPRO-televisie onder de ’tegenlicht’-vlag een uitzending ‘De biecht van een bankier‘. Het is nu precies een jaar geleden dat we aandacht schonken aan de ‘voorloper’ van deze uitzending ‘Het brein van een bankier’ waarin Joris Luyendijk zijn inside-story vertelde van binnenuit de Londense financiële wereld.

Dynamiek

Nog voor de vertoning van de documentaire zie je al discussies optreden op diverse fora. De strekking is meestal iets van: ‘weer zo’n bankier die zogenaamd spijt heeft als ie is ontslagen of na het verdwijnen van zijn bonus in een keer het licht heeft gezien’.

Wat wij een jaar geleden hebben willen laten zien in deze infographic is dat de werkelijkheid wat complexer is. Zoals wij toen naar de uitzending keken, zagen we drie partijen die in een groter systeem aan elkaar waren verbonden. De partijen waren naast de bankier zelf, de techneut annex modellenbouwer / nerd en de argeloze consument/belegger. De onderlinge dynamiek beschrijft in termen van denkfouten uit de psychologie hoe het een tot het ander kan leiden.

De context is er een van toenemende deregulering op de financiële markten. Dat is een bijna wereldwijde beweging die je vanaf de jaren 80 ziet en weer is ingegeven door een andere ideologische wind (met verwijzing naar oa Reagan in de VS en Thatcher in de UK). Bankiers benutten deze nieuwe vrijheid door nieuwe producten te ontwikkelen en meer risico’s te nemen. De nieuwe ict-techniek en sophisticated modellen van nerds suggereren een bijna volmaakte ‘in control’ sfeer. Het inmiddels wereldberoemde boek ‘Zwarte zwanen’ van Taleb gaat hier uitgebreid op in. Bankiers komen in een verslavende overwinnaarsroes terecht omdat meer techniek, meer controle, meer risico, meer bonus jarenlang prima werkt. Maar de nieuwe ‘Masters of the world’ kunnen hun werk alleen maar doen als er ‘muppets’ van consumenten zijn die de volstrekt ondoorzichtige producten willen afnemen. Jarenlang verdienen deze micro-beleggers goed aan de nieuwe dynamiek en steeds meer mensen stappen op de rijdende trein.

Op afstand

Wat wij met de infographic wilden laten zien is dat we ‘met zijn allen’ in deze dynamiek terecht zijn gekomen. Eerder met een waardevrije blik en op een zekere veilige afstand. Vanuit elke speler bezien zijn de acties rationeel en tot op zekere hoogte te begrijpen. Pas als je iets waardevrij probeert te begrijpen kun je nadenken over mogelijke interventies of alternatieven (is onze stelling).

Dat wil natuurlijk nog niet zeggen dat je alle acties van spelers moet goedkeuren of dat je blij bent met het eindresultaat. Dat maakt het ook meteen zo lastig de discussie op een productieve manier te voeren.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (8): empirie

Eerdere afleveringen in de reeks zijn hier te vinden.

Is er ook hard bewijs?

We weten inmiddels dat er geen consensus is over wat ondernemerschap is. Dat geeft ons ook de vrijheid er een eigen draai aan te geven (tot het tegendeel blijkt …). Maar hoe dan ook speelt ‘de persoon’ van de ondernemer altijd wel ergens een rol. En deze persoon heeft karaktertrekken of eigenschappen die hem anders maken dan personen die dat niet hebben, althans dat is dan de hypothese. Eigenschappen is misschien weer het verkeerde woord want uiteindelijk gaat het om de acties die resulteren in een bepaalde context of omgeving of situatie. En of dat nu is door eigenschappen, vaardigheden, overtuigingen of denkstijlen is voor nu even irrelevant.

Zonder in de verste verte maar volledigheid te willen pretenderen, heb ik toch wat tijd gestoken in het vinden van bronnen waar hard empirisch bewijs de hoofdrol speelt. Zijn er eigenschappen die ondernemers meer of anders hebben of inzetten dan andere minder-ondernemende soortgenoten? Ik heb enkele bronnen kunnen vinden in de tijd die ik mezelf had toegestaan.

De geneigdheid tot ondernemen

Deze al wat oudere studie uit 1996 spreekt niet zozeer van eigenschappen die leiden tot feitelijk ondernemen maar van eigenschappen die neigen naar ondernemen: entrepreneurial inclination. De studie (Journal of managerial psychology, ‘Testing hypotheses of entrepreneurial characteristics’ door Hian Chye Koh) komt op basis van literatuuronderzoek tot een 6-tal eigenschappen van ondernemers die deze groep ‘more entrepreneurally inclined’ maken. In de figuur hieronder zijn deze 6 eigenschappen in relatie tot de ‘neiging tot ondernemen’ weergegeven:

De auteur formuleert een zestal zogenaamde nul-hypotheses die empirisch worden getoetst aan de hand van data. De eerste nulhypothese (H1) luidt bijvoorbeeld: mensen die een neiging hebben tot ondernemen wijken op het gebied van prestatiemotivatie niet wezenlijk af van andere mensen. We lopen ze alle 6 even langs waarbij ik voor het gemak verder niet meer spreek over de hypothese zelf maar meteen over de bijbehorende eigenschap.

Nogmaals: de 6 genoemde eigenschappen heeft de auteur van het artikel verzameld als die eigenschappen waar het meeste consensus over bestaat. H1 test dus op de prestatiemotivatie, de mate waarin iemand wil presteren, succesvol wil zijn. H2 is de mate waarin iemand denkt zelf verantwoordelijk te zijn (invloed te kunnen uitoefenen op) voor zijn succes. H3 is de mate waarin iemand een beperkt risico wil nemen in een situatie waarin sprake is van eigen invloed in combinatie met een kans op winst of voordeel. H4 is de mate waarin iemand een ambigue of onzekere situatie als comfortabel of zelfs uitdagend beschouwt. H5 is de mate van zelfvertrouwen in eigen kunnen. H6 is de mate waarin iemand geneigd is te zoeken naar nieuwe manieren van denken en handelen in relatie tot handel of bedrijvigheid.

De studie maakt gebruik van een vragenlijst die eerst vraagt of de respondent van plan is een bedrijf te starten en corrigeert voor een beperkt aantal externe factoren (zoals familie-achtergrond). Merk op dat er op voorhand al het nodige aan de opzet valt af te dingen: we komen te weten of iemand ‘geneigd is naar ondernemerschap’ maar weten niet of het om succesvolle ondernemers gaat (sterker nog: we weten niet eens of ze ook daadwerkelijk gáán ondernemen) en het gaat om een zelf-invul test op een willekeurig moment (geen tijdreeksen). Verder is de vragenlijst ingevuld door Hong Kong MBA studenten, waar je ook weer allerlei bedenkingen vanuit wetenschappelijk oogpunt bij kunt hebben (alleen studenten, alleen bepaalde locatie/cultuur).

De uitkomst is dat geen enkele eigenschap van genoemde 6 wordt verworpen en de totaliteit van de 6 eigenschappen kan bijna 90% van de verschillen tussen ondernemers en niet-ondernemers verklaren. Kortom: de zes eigenschappen waarover volgens de auteurs consensus bestaat als onderscheidend voor ondernemers blijken uit dit onderzoek ook daadwerkelijk onderscheidend.

Tijdreeksen

Een andere meer recente studie (‘Nascent entrepreneur(ship) research: a review’, Davidsson and Gordon, 2009, de versie die ik heb toont nog geen publicatie-medium) inventariseert 69 artikelen die gebruik maken van de PSED-aanpak (zie hierover een eerdere blog). Dit onderzoek concludeert (met de nodige moeite) dat:

Ondernemers hebben gemiddeld een hogere opleiding (niet te hoog maar middelhoog). Een lager dan gemiddelde intelligentie én en hogere intelligentie zetten blijkbaar niet aan tot ondernemen.
Ondernemers investeren gemiddeld bescheiden bedragen in hun (nieuwe) bedrijven en de grootte van het beschikbare eigen vermogen is niet van wezenlijke invloed op ondernemerschap per se. Ondernemen gebeurt dus vooral met relatief kleine startbedragen.
Het aanvankelijke doel van start-up-ondernemers is eerder om het klein en ‘managable’ te houden dan dat ze gaan voor maximale groei.
Wel is het zo dat de niet-beschikbaarheid van (veel) eigen vermogen de start van bepaalde type ondernemingen uitsluit of bemoeilijkt. Weinig start-kapitaal betekent gewoon een kleinere keuze in de richting van het ondernemerschap.
Ondernemers zijn meer autonoom (minder geneigd anderen te volgen). De motieven om te ondernemen zitten eerder in de hoek van zelf-realisatie dan dat ze gedreven worden door de wens tot innovatie en/of het vergaren van geld per se.
Ondernemers werken meer dan gemiddeld in team-verband, zij het dat de ’teams’ meestal bestaan uit twee personen.
Ondernemers zijn juist meer risico-avers dan niet-ondernemers, hetgeen de mythe dat ondernemers eerder/meer bereid zijn risico’s te nemen doorprikt.
Ondernemers kenmerken zich niet door een systematische speurtocht naar nieuwe ideeën en kansen, eerder denken ze dat de beste ideeën wel vanzelf komen zonder dat je er naar op zoek bent. Dit lijkt de theorie van Saravathy te bevestigen, zo ook het volgende punt:
Het succes van de onderneming wordt niet bepaald door de mate van voorbereiding en planning maar eerder door de tijd waarbinnen de eerste omzet of winst wordt gerealiseerd. De verklaring dat er toch wordt ‘gepland’ wordt gezocht in institutionele druk bijvoorbeeld door banken bij de financiering van een plan.

Toch stellen de auteurs dat de analyse van de 69 artikelen veel minder duidelijke conclusies oplevert dan ze hadden gehoopt. Het lijkt zelfs of het hele onderzoek onderuit wordt gehaald als ze zich afvragen of het zoeken naar verschillen in persoonlijkheid of eigenschappen een vruchtbare weg is. ‘Het vergelijken van ondernemers met niet-ondernemers heeft veel weg van het vergelijken van mensen die op vakantie zijn en die niet op vakantie zijn. Over enkele weken is daar de situatie immers omgekeerd: de vakantiegangers zijn weer thuis en de thuisblijvers op vakantie. Misschien is de interessante vraag rondom ondernemerschap wel: wat doet betrokken raken bij een onderneming met mensen?’ (vrije vertaling RvS).

Als we deze lijn doortrekken zou je eerder moeten testen of mensen in een bepaalde context (die van ondernemen) een aantal denkstijlen of ‘metaprofielen’ hebben die hen in die specifieke context onderscheiden van anderen. We komen dan uit op een test zoals de Mindsonar. Het gaat dan om een denkstijlen-test die niet met eigenschappen werkt maar een set van ruim 10 metaprofielen (in de grafiek hieronder 13 stuks, tesamen 32 balkjes vormend). Ik wil die discussie hier nu niet voeren en hoewel ik zelf meerdere malen gewerkt heb met de Mindsonar is de link naar ondernemerschap (inclusief statistische validering) naar mijn weten nooit gelegd. Een mogelijkheid is in een later stadium Jaap Hollander of Guus Hustinx te vragen naar hun visie op ondernemerschap vanuit juist deze andere insteek.

Online Talent Manager van Bert Goos

Als je dan toch vertrekt vanuit de aanname dat een ondernemer een ‘ander’ iemand is, dat kom je uit op een setje van 6 tot 10-15 eigenschappen of kenmerken die het verhaal vertellen. Grofweg komen die kenmerken wel veel met elkaar overeen, de ene auteur noemt het zus en de andere zo, de ene heeft aan 6 eigenschappen genoeg, de ander heeft er wat meer nodig.

Laat ik het wat dichter bij huis zoeken en in gesprek gaan met een ervaren test-psycholoog hier in Nederland. Ik kom uit bij Bert Goos die in Breda een online psychologisch testbureau heeft. Bert is de oprichter en eigenaar en is zijn hele werkzame leven als testpsycholoog actief. Ruim 10 jaar geleden is hij uit onvrede met de bestaande testpraktijk zijn eigen bureau begonnen en heeft zich van meet af aan toegelegd op het nieuwe digitale online-testen.

Bert volgt al jarenlang vele honderden professionals uit allerlei hoeken van bedrijfsleven en overheid. Hij heeft voor allerlei doelen een hele rij testen zelf ontwikkeld en/of aangepast (in de ‘octrogram’-test komt de filosofie van Bert Goos het best tot uiting, deze test is zelf weer geënt op het gedachtegoed van Quinn). Deze combinatie van ingrediënten maakt Bert voor mij een interessante gesprekspartner:

Digitale beschikbaarheid.
Jarenlang volgen van een grote groep personen uit diverse branches.
Die door de tijd heen meerdere testen hebben gedaan.

Een van de testen die Bert zelf heeft ontwikkeld (in nauwe samenwerking met collega-ontwikkelaar André Tjoa) is ‘de ondernemerstest’. Ook Bert geeft in ons gesprek onmiddellijk toe dat het denken en testen rondom ondernemerschap nog in de kinderschoenen staat. Maar op dit moment is hij (en naar ik begrijp samen met een promovendus) actief om de resultaten van de ondernemerschapstest te ‘crossen’ met de resultaten uit zijn andere testen die deels door dezelfde personen in de tijd zijn ingevuld. We kijken samen naar wat voorlopige resultaten en wat er voor mij meteen uitspringt is (een conclusie die we eerder al zagen) dat een te hoge intelligentie voor ondernemerschap een beperking is.

Het gaat voor dit verhaal te ver uitgebreider in te gaan op de testfilosofie van Bert Goos. Ik zal hem vragen op het einde van deze reeks zijn visie op ondernemerschap te geven in een aparte gastbijdrage. In het kort: uiteindelijk zitten er 12 (voor ondernemers onderscheidende persoonlijkheids-) dimensies in de test. Omdat ik het zelf lastig vind zo’n groot aantal te onthouden of in perspectief te kunnen zetten, heb ik behoefte aan een verhaal erbij. Want voor een echte theorie is het blijkbaar nog te vroeg, vandaar een verhaal. Al pratende over de 12 eigenschappen heb ik ze zelf in een soort loopje getekend. Het verhaaltje dat ik er zelf bij bedenk is dan:

‘Ik heb als ondernemer de juiste mindset. Ik zie vooral kansen en weet wat ik wél kan. Ik wil iets bewijzen (en dat kan allerlei achtergronden hebben). Maar ik wil het vooral zélf doen, op mijn manier, ik gebruik daar waar nodig en handig anderen door hen te overtuigen en te motiveren. Ik houd vast aan mijn missie en wil risico’s nemen maar weet dat ik soms door verlies te nemen mijn doel eerder bereik.’

Het bijhorende plaatje ziet er dan zo uit:

Ik heb Bert deze plaat laten zien en hij beaamt dat dit een passend verhaal zou kunnen zijn (ik hoor althans geen bezwaren). Wordt dus wellicht vervolgd op een later moment.

In de volgende aflevering ga ik zelf een ondernemerschapstest invullen. Ik kies in verband met de reproduceerbaarheid voor een gratis toegankelijke test (ditmaal uit de VS). Aan de hand van de toegestuurde uitkomsten bespreek ik dan of ik zelf wel/niet voldoe aan het profiel van een ondernemer.

Misschien dat ik in een later stadium ook nog de test van Bert Goos kan invullen om zo weer de vergelijking te kunnen maken met deze Amerikaanse test. Vullen ze elkaar aan, spreken ze elkaar tegen etc? Ook kunnen we Bert dan vragen naar zijn visie op deze Amerikaanse test in relatie tot zijn eigen ervaringen/testen.

Rudy van Stratum

Huizenbubbel: een systeem benadering

Ik maak dankbaar gebruik van een eindejaars-artikel in de Volkskrant van afgelopen zaterdag. Het artikel geeft een verklaring voor de huizenbubbel zoals we die de afgelopen jaren kunnen zien. Ik heb voor mezelf het artikel samen gevat in een ‘systeem-diagram’. Het is een voorlopige versie, we zullen hier later ongetwijfeld nog op terug komen.

Verklaring

Het probleem is dat de huizenprijzen in Nederland de afgelopen 20 jaar enorm zijn gestegen en nu fors onder druk staan, met alle problemen van dien. Zo’n afgeleid probleem is bijvoorbeeld dat Nederlanders in verhouding veel van hun inkomen uitgeven aan woonlasten, zoals vandaag besproken in ‘De correspondent’:

Het artikel combineert in mijn ogen twee hoofdoorzaken:

– De politieke wens het eigen woningbezit te stimuleren

– De deregulering van de financiële sector

Het lijkt dat de consument/huizenkoper het slachtoffer is maar feitelijk speelt deze natuurlijk ook een belangrijke actieve rol. Huizen zijn van ‘dingen om in te wonen’ verworden tot investeringsobject.

Als belangrijke partijen die met elkaar interacteren in deze elkaar onderling versterkende dynamiek zijn dus te onderscheiden: overheid, banken en consument-koper. De attractor in dit web is (het artikel volgend) de hypotheekrenteaftrek.

Overheid

In vogelvlucht: de overheid wil het eigen woningbezit stimuleren, voert daar op enig moment de hypotheekrenteaftrek voor in (de motivatie hiervoor is overigens veel ruimer, zie het oorspronkelijke artikel), dat leidt uiteindelijk tot goedkopere financiering, tot meer vraag naar kredieten, tot hogere huizenprijzen en uiteindelijk tot een huizenbubbel. De staat krijgt minder inkomsten door in eerste instantie de renteaftrek zelf en later door de gevolgen van het klappen van de bubble (redden van de banken, hogere staatsschuld, werkloosheid).

Banken

De banken krijgen vanaf de jaren 70/80 meer vrijheden en minder controle. Ze springen in op de aftrekbaarheid van rente en komen met nieuwe financiële producten. Met name de aflossingvrije hypotheek (in combinatie met een aanvullende lening die wordt belegd) speelt een rol in de dynamiek. Het belang voor de banken en intermediairs is duidelijk: hoe hoger de leningen, hoe meer rente inkomsten. Uiteindelijk betaalt de consument 1,5 keer zijn huis maar ‘who cares’. De verwachte stijging van de waarde van het huis leidt zelfs tot aanvullende kredieten die consumptief worden besteed (nog meer rente inkomsten). Als de zeepbel dan klapt komen huizen ‘onder water’ te staan en heeft de bank een balans-probleem.

Consument

De nieuwe beleggingsconsument hoeft niet meer af te lossen want de huizen worden toch steeds meer waard. Rente betalen is geen probleem want die is aftrekbaar. De uitzondering die nog wil aflossen wordt als ouderwets weggezet en is een ‘dief van de eigen portemonnee’. De vraag naar huizen neemt enorm toe, en daarmee stijgen (bij een beperkt aanbod) de prijzen van de huizen. Het is overigens met name de grondprijs die de onderliggende driver is voor de prijsstijging van de huizen:

Wederom met dank aan ‘De correspondent’ van vandaag. De grondprijs is een ingewikkeld economisch fenomeen in een sterk gereguleerde markt, waar we nu verder niet op ingaan, maar zie voor meer achtergronden ons dossier ‘grondwaarde’.

Een ruwe schets

Op de achterkant van een sigarendoosje ontstaat dan de volgende schets:

De ‘grap’ van het plaatje is dat het grote doel van meer eigenwoning bezit onbedoeld precies het omgekeerde effect bewerkstelligt. De overheid eindigt met een hoge schuld, de banken hebben een probleem met hun balans (te weinig dekking, te weinig eigen vermogen) en de ongelukkige koper van een huis eindigt met een mogelijk gedwongen verkoop en een restschuld. Huren is ondertussen ook geen optie want door de ‘scheefgroei-discussie’ zullen de huren de komende jaren ‘marktconform’ worden aangepast (lees: ook in de huren zal een inflatoire bubble-component worden ingecalculeerd). Er zijn voldoende verhalen bekend van gezinnen die gedwongen werden te verkopen en nu een hogere huur betalen dan hun eerdere maandelijkse ‘aflossingsvrije’ betaling aan de bank (en dus: schuldsanering, huursubidie, hogere staatsschuld etc etc).

Rudy van Stratum

Hoe alles een verhaal is geworden

Klein blogje over interessant verhaal dat ik vanmorgen aantrof in ‘De Correspondent’:hoe alles een verhaal is geworden.

Nina Polak bespreekt de trend dat iedereen tegenwoordig ‘een verhaal wil vertellen’. Reclamejongens noemen zich dus ‘story tellers’. Het vertellen van verhalen is een eeuwenoude traditie waarbij de verhalen overgaan van generatie op generatie en een bijna universele structuur lijken te bezitten over alle landen en volkeren heen.

Toen ik het las voelde ik meteen een kwadrantje opkomen …

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (7): effectual reasoning

Eerdere afleveringen in deze serie:

aflevering 1 , aflevering 2 , aflevering 3 , aflevering 4, aflevering 5, aflevering 6

Effectual reasoning

Saras Sarasvathy is een van de belangrijkste vernieuwers van de afgelopen 15 jaar als het gaat om het denken over ondernemerschap. Haar constatering midden jaren 90 van de vorige eeuw was dat noch de wetenschap noch de praktijk er in is geslaagd een coherente theorie op te stellen over wat ondernemers onderscheidt van niet-ondernemers. Vanaf 1997 is ze grote ondernemers (in de VS) gaan interviewen en heeft ze de ondernemers ook aan een zelfde opdracht gezet een idee uit te werken tot een bedrijf.

Vanuit de vorige afleveringen in deze reeks kunnen we constateren dat Sarasvathy de methode van interviews heeft gebruikt (wel met een bijzondere opdracht die op vergelijkbare wijze aan alle ondernemers is voorgelegd) en niet gebruik heeft gemaakt van een grotere database ‘with statistical proof’. Haar aandacht is uitgegaan naar de (grote) successen en niet naar de mislukkingen (bias). Ook is (mij in ieder geval) niet duidelijk wat de criteria voor succes waren voor ondernemerschap en geïnterviewden. Maar impliciet is haar visie op succesvol ondernemerschap die we eerder beschreven: in staat zijn om als ‘founder’ van een idee een business te maken die door voldoende ‘earning income’ zichzelf kan bedruipen. Sterker nog: langere tijd kan blijven groeien en voor werkgelegenheid kan blijven zorgen.

Ze is in staat geweest uit de interviews een beperkt aantal principes te destilleren waar succesvolle ondernemers gebruik van maken. Ondernemers gebruiken een aparte vorm van logica die Sarasvathy ‘effectual reasoning’ noemt. En dit staat in contrast met causaal redeneren. Causaal redeneren is hoe wij het op school leren. Dat betekent dat je het doel bepaalt en nadenkt over de weg naar het doel toe. Je business-plan en je begroting geven (rationeel) aan hoe de weg idealiter zal verlopen. Onderweg kijk je steeds of je nog ‘on track’ bent en zo nodig stuur je bij door te schuiven in je middelen maar met behoud van je einddoel. In een plaatje ziet dat er zo uit:

Je bepaalt een doel en de truc is om daar op de goedkoopste, meest efficiënte, snelste manier te komen bij een gegeven set aan beschikbare middelen. Dit is hoe het in de boekjes staat maar dit is blijkbaar niet de manier hoe succesvolle ondernemers feitelijk te werk gaan.

Die redeneren juist andersom. Zij vertrekken vanuit wie ze zijn, wat ze kunnen en wie ze kennen (de middelen die hen ter beschikking staan) en passen hun doel steeds aan op de mogelijkheden die zich voordoen. Dus een variabel doel dat zich steeds aanpast aan de mogelijkheden van dat moment. Natuurlijk is er op een hoger abstractie-niveau wel een doel dat constant blijft maar de concrete uiting van dat doel kan en mag van alles zijn.

Neem als metafoor een kok die een gerecht gaat maken. De rationele kok gaat uit van een recept en een proces van bereiding. Hij maakt een lijstje van ingrediënten die hij nodig heeft, kijkt in zijn voorraad wat hij al heeft, gaat voor het ontbrekende naar de supermarkt, weegt de hoeveelheden af, doet ze in een pan etc etc tot volgens een voorspelbaar verloop het geplande gerecht ontstaat. De ondernemende kok daarentegen heeft een vaag beeld van wat hij wil maken. Iets met de vorm en de smaak en de geur. Hij kijkt wat ie in huis heeft en gaat aan de slag. Voortdurend past hij zijn werkwijze aan op basis van wat zich voordoet. Als er iemand binnen komt mag die ook een handeling verrichten of ingrediënten inbrengen. Misschien is er iets in de aanbieding deze week. Sterker nog: misschien moet er wel helemaal geen maaltijd komen maar is er behoefte aan een verhaal over koken of aan een instructie over welke pan je gebruikt in welke situatie.

In een plaatje ziet dat er dan zo uit:

De principes

De succesvolle ondernemer van Saravathy gelooft niet in een voorspelbare toekomst. Althans: de mate waarin de toekomst voorspelbaar is is niet interessant. Wat ik kan voorspellen kan een ander ook voorspellen, dus daar ga ik het onderscheid niet maken. De toekomst ‘daar buiten’ moet zich nog ontvouwen en daar kan ik zelf (met de mensen en kansen die ik tegen kom) een grote rol in spelen. Ik maak dus zelf onderdeel uit van die toekomst. Mooi verwoord: ‘Markets are in essence stable configurations of critical masses of stakeholders who come together to transform the outputs of human imagination into the forging and fulfillment of human aspirations through economic means.’

Uiteindelijk resulteren 5 principes die de succesvolle ondernemer kenmerken (bron interview Thomas Blekman):

Bird in hand: start me wie je bent, wat je weet en wie je kent (de M1 tot M5 hierboven). Je hebt geen vooropgesteld doel voor ogen nodig maar wel een visie, ambitie en richting (de E1 tot E5). De rationaliteit van de grote doelen en de strakke plannen is deze benadering dus een mythe.
Affordable loss: je investeert niet meer dan je wilt riskeren. Dat ondernemers graag risico nemen, of succesvol worden door risico te nemen, klopt dus niet (volgens deze theorie).
Crazy quilt. Werk alsof je een lappendeken aan het maken bent. Kijk wie er beschikbaar is en maak daar gebruik van. Je moet vooral niet alles zelf willen doen, maak gebruik van je netwerk. Je zou ook kunnen zeggen: slim jatten. Rekent af met de mythe dat een ondernemer per se iets toe moet voegen aan wat er al is, waarde moet creëren, innovatief moet zijn.
Lemonade-principe. Kijk goed om je heen, zie de kansen, maak gebruik van wat op je pad komt, maak gebruik van toevalligheden.
Pilot in the plane. Handel naar de omstandigheden en niet naar de regels. Durf dus af te wijken van wat gebruikelijk is of van wat anderen doen of van wat mag. Soms moet je doen wat je moet doen.

Het valt me op dat er veel overeenkomsten zijn met het boek van Greene dat ik in aflevering 3 besprak. Openstaan voor nieuwe kansen (lemonade principe), een mentor zoeken en het vak goed afkijken dan wel jatten wat beschikbaar is (crazy quilt), ontdek je ware roeping en houdt vast aan je lange termijn visie (bird in hand).

Wat ik bij de bespreking van Greene ook al zei: deze principes gelden ook voor een goede wetenschapper, topsporter of kunstenaar. Specifiek voor een ondernemer in dit rijtje is/lijkt: affordable loss. Hoewel ook die wetenschapper of kunstenaar ergens een lijn moet trekken: hoe ver wil ik gaan, wat wil ik riskeren. Wat ik in dit rijtje nog mis is de brandende ambitie (zit in ‘bird in hand’ maar is te algemeen, niet alle ‘birds’ leiden tot een succesvolle onderneming), de koppeling met status of geldmotief (‘earning income’) en de materialisatie in verkoopbare goederen of diensten in voldoende omvang zodat ook de werkgelegenheid (of beursgang) noodzakelijkerwijs naar voren komt.

Misschien dus nog toevoegen …

Porsche at the house
I am entrepreneur, so I am

En: we hebben het over een verhaal, over een theorie, en weten nog onvoldoende of dit statistisch overeind blijft en of het voldoende onderscheidend is ten opzichte van niet-succesvolle ondernemers.

In de volgende aflevering ga ik uitgebreider in op wat er uit de statistische onderzoeken is te halen.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (6): ondernemerschap in het groen?

Ik ben blij dat Stijn zich voegt in de rij blogs over ondernemerschap. Zo ontstaat er wat dynamiek en komen we verder. Stijn prikkelt me (geeft me de kans) op zijn vorige blog te reageren. Zijn blog ging specifiek over ondernemerschap in de groene sector.

Definitie

Ondernemen in het groen zoals het wordt besproken door Stijn en dus ook in de studie van InnovatieNetwerk is volgens de definitie die ik kies geen ondernemerschap. Ondernemerschap kent als centraal begrip: earning income. Een idee wordt getransformeerd in een running business die voldoende interne revenuen genereert zodanig dat sprake is van een zelfstandig bedrijf dat tot in lengte van jaren (zelfstandig) kan blijven bestaan.

Natuurlijk zijn er voorbeelden in het Groen die hier aan voldoen, maar daar gaat de studie en onze discussie niet over. Waar het hier om gaat is dat een uitoefening (ik zeg bewust geen business) waar vooraf voor is gekozen (het in stand houden van een bos bijvoorbeeld) niet in staat is zelfstandig ‘de broek op te kunnen houden’ want afhankelijk van donaties, legaten, subsidies, vrijwilligerswerk en wat niet al.

Begrijp me niet verkeerd: daar is niets mis mee (behalve dat je afhankelijk bent van derden en wellicht concessies moet doen aan wat de kern van je uitoefening is ..). Maar het is geen ondernemerschap. De discussie gaat er dan over: hoe kan ik gegeven deze missie of uitoefening toch minder afhankelijk worden? En daarom spreken we van verdienmodellen. Hoe kun je dus ondernemend gedrag vertonen op onderdelen om de eigenlijke operatie minder afhankelijk van derden te maken?

Daarmee heb ik meteen een bruggetje naar K3. Ikea is een mooi voorbeeld van een echte ondernemer waar alles in het teken staat van een groot bedrijf maken dat structureel ‘earning income’ genereert. Ikea’s oprichter doet dat door ‘op de penning’ te zijn en voorbeeldgedrag te vertonen. Dat past ook prima bij de doelgroep en de missie (heel veel verkopen in een laag prijssegment).

Ik zou deze eigenschap nog wat breder willen trekken. Het gaat niet over hoe je die inkomensstroom genereert maar dat je hem genereert. Dat kun je doen door heel zuinig te zijn (houd je meer over) maar ook door minder ‘zuinig’ te zijn (dat heet dan investeren) opdat je een grotere opbrengst genereert en daarmee dus een hoger ‘earning income’.

Deze eigenschap wordt in de literatuur over ondernemerschap het geldmotief genoemd. Ik kom daar nog op terug in de reeks, maar de bijna blinde focus op geld is essentieel onderdeel van ondernemerschap in de definitie zoals ik hierboven gaf. Je kunt van de groensector zeggen wat je wil, maar het geldmotief is niet dominant. En nogmaals, dat is maar goed ook, want (zo is hier eerder al beweerd) dan zou het wel eens snel bekeken kunnen zijn met de bossen.

Kortom: het gaat niet om ondernemerschap maar om het toevoegen van ondernemende elementen in een andere tak van sport, en wel zodanig dat dat leidt tot minder afhankelijkheid van derden en met behoud van het eigenlijke doel of missie. Je zou hier wellicht over ‘sociaal ondernemerschap’ kunnen spreken maar ook daar wordt in de literatuur kribbig op gereageerd (sociaal ondernemerschap kan ook zijn dat je als ‘echte’ ondernemer je inkomsten vergroot door sociaal gedrag ten toon te speiden).

Leren van fouten

En daarmee kom ik ook aan het mythe-aspect rondom ondernemerschap. Ik gaf hierboven al indirect aan dat ondernemerschap ook wel eens ongewenste uitkomsten kan hebben. Daarmee gooi je voor een deel het kind met het badwater weg. Dan heb je eindelijk een groene ondernemer en dan is het einde van het liedje dat je je bossen kwijt bent. Dat is niet wat je wilt.

En inderdaad, als het geldmotief maar dunnetjes is vertegenwoordigd dan kan het toevoegen van ondernemende elementen in je eigenlijke missie wel eens contraproductief werken. De bos-toren is daar een mooi voorbeeld van. Voor je het weet ben je nog verder van huis en gaat het avontuur je geld kosten en komen er per saldo minder bossen in plaats van meer. We hebben er ook eerder op gewezen dat alle uren die je nodig hebt voor het opzetten en runnen van een pannenkoekenrestaurant ook gestoken kunnen worden in het werven van vrijwilligers of het rooien van takken.

Daarom ben ik een groot voorstander van leren van mislukkingen. Dat is wat ik bedoel met mythe-vorming. Ondernemerschap lijkt alleen maar goed maar er zitten ook schaduwkanten aan. De interviews gaan alleen maar over de successen en bijna nooit over de mislukkingen. Dat is in de reeks denkfouten ook uitgebreid aan de orde te komen. Juist van mislukkingen kun je (juist bij een andere context zoals een mindere aanwezigheid van het geldmotief) veel leren.

Effectual reasoning

Ook dit komt in een volgende blog nog uitgebreider aan de orde: ondernemers lijken andere denkstijlen te hebben dan niet-ondernemers. Zij redeneren niet causaal in de zin dat ze eerst een doel bepalen en dan systematisch naar dat doel toe werken. Dat is verrassend want misschien denk je wel dat juist ondernemers heel rationeel zijn en blind naar hun doel toewerken.

Ondernemers redeneren ‘effectual’ (met kanttekening dat het hier om een recente theorie gaat, er is nog weinig statistische onderbouwing). Dat betekent in mijn eigen woorden ‘opportunistisch’ (tot ik een beter woord heb gevonden). Ze hebben wel ergens vaag een doel op een hoger abstractieniveau in hun hoofd. Noem dat een droom of een ambitie, maar dat zou wel eens te maken kunnen hebben met dat geldmotief en/of een zekere erkenning of status. Ze houden zich niet aan een strak plan maar zijn zo flexibel in het aanboren van alle bronnen die ze al hebben of die ze toevallig tegenkomen dat ze die steeds optimaal combineren om dat abstracte doel voor elkaar te krijgen. Zo maken ze gebruik van de mensen die ze kennen en passen daar hun acties op aan. Toeval of geluk speelt dus wel degelijk een rol in het succes van ondernemers. Alleen zijn ondernemers door hun mindset in staat het toeval steeds voor henzelf te laten werken.

Nog sterker gesteld: de concrete uiting van hun hogere abstracte doel is voor deze ondernemers helemaal niet zo belangrijk. Sarasvathy (bedenker van dit concept) geeft het voorbeeld van een kok. Een ‘normale’ kok (zeg: een groen kok) neemt een gerecht en zoekt daar de ingrediënten bij. Met een lijstje gaat de kok naar de supermarkt en maakt volgens vooraf beschreven werkwijzen het gerecht. Het gerecht is het doel en dat wordt planmatig bereikt. Een ‘ondernemende’ kok met geldmotief (ik gebruik het nu even als metafoor, het gaat natuurlijk om veel meer dimensies) begint met een vaag beeld van een gerecht, kijkt wat hij toevallig in huis heeft, wie er allemaal aanwezig zijn om mee te helpen en komt tot een ander gerecht maar wel een gerecht dat lekker is. Of hij komt helemaal niet met een gerecht maar denkt onderweg dat de mensen meer behoefte hebben aan een workshop over koken. Een workshop ‘it will be’.

Dat bedoel ik met opportunistisch. Niet in een negatieve betekenis maar in een flexibele betekenis. Als je dus ondernemerschap sec of Ikea-achtige elementen wilt introduceren dan moet je oppassen dat het opportunisme dat er onherroepelijk bijhoort leidt tot een heel ander gerecht of zelfs helemaal geen gerecht (lees: bossen, natuur).

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (5): Intermezzo, ondernemen in de natuur

Een nieuwe publicatie van InnovatieNetwerk: “Ondernemerschap in de sector bos, natuur en landschap”. Een studie die op het snijpunt ligt van Rudy’s zoektocht naar de kern van ondernemerschap en onze eerdere serie en onderzoek naar financiering van de natuursector. In de studie wordt gezocht naar de kansen en mogelijkheden voor (nieuw) ondernemerschap in de bos, natuur en landschap sector. Voor het gemak spreek ik hier verder over de natuursector. De studie is gebaseerd op 9 verdiepende interviews.

Leren van falen
Het meest bijzondere vind ik toch wel het interview met de directeur van landgoed Schovenhorst (Martin Vastenhout). Om extra inkomsten te genereren is op landgoed Schovenhorst een bostoren gebouwd. Idee is dat deze attractie tot extra bezoekers leidt dit niet alleen een kaartje voor de toren betalen maar ook geld besteden aan andere activiteiten op het landgoed. Op basis van het interview kunnen we stellen dat dit project heel anders is gelopen dan vooraf verwacht. Achteraf bljikt dat het toenmalige bestuur te veel vertrouwen had en te weinig aandacht heeft gegeven aan de risico’s.

De bostoren ging – na grote kostenoverschrijdingen – in 2009 open. Het marktonderzoek voorspelde 50.000 bezoekers per jaar. Uiteindelijk komen er nu jaarlijks gemiddeld 7.000. Niet zo gek want de kaartjes voor de bostoren kosten € 5,- tot € 7,50 per persoon. Voor een gezin betaal je al snel € 25,=. Achteraf gezien makkelijk te verklaren dat dit niet goed gaat, maar vooraf zijn het vooral de mooie verhalen die iedereen hoort. Vastenhout (vanaf 1-1-2011 betrokken) geeft aan dat de verwachtingen te hoog gespannen waren door rooskleurige marktonderzoeken en bevlogen verhalen van ontwerpers. Ook met de horeca liep het niet zo als verwacht. Korte conclusie van Vastenhout, “horeca is een vak”. Voor iedereen die wil ondernemen in de natuursector (maar ook daarbuiten) een waarschuwing. Complimenten voor zowel de directeur van landgoed Schovenhorst (die zich kwetsbaar opstelt) als de interviewer die dit mooi heeft beschreven. Jammer dat dit soort verhalen niet vaker gepubliceerd worden want dat is een stuk leerzamer dan de succesverhalen.
Om het verhaal van landgoed Schovenhorst af te maken, door de financiële tegenvallers ging het niet goed, maar inmiddels is de weg omhoog weer gevonden. De conclusie van de directeur is dat je als ondernemer in het bos vooral bij je core business moet blijven, niet teveel tegelijk moet willen, kleine stapjes moet zetten en aandacht moet hebben voor de financiële risico’s.
De andere 8 casussen in de publicatie zijn wel min of meer succesvol. Jammer voor de lezer, wel fijn voor de betrokkenen uiteraard.

Verdienmogelijkheden
In het tweede deel van de publicatie word op basis van de interviews een nadere analyse uitgevoerd. Zo worden er op basis van de interviews 5 verdienmodellen onderscheiden voor organisaties in de natuursector. Het is een wat andere indeling dan wij hanteren (zie verdienmodellen Nederland Boven Water) en er zit ook een nieuwe variant bij:

Exploitatie van eigendommen. Op veel terreinen staat (historisch) vastgoed, het verhuren hiervan kan geld opleveren. Dit zit niet echt in ons overzicht, maar zou onder oogsten kunnen vallen, optimaal gebruiken (te gelde maken van) wat een terrein te bieden heeft.
Businessarrangementen met marktpartijen. Dit is wat mij betreft in eerste instantie oogsten maar laten we het oogsten 2.0 noemen. De toegevoegde waarde is dat de producten een speciale status krijgen (bijv. streekproduct, natuurproduct) en dat de eindverkoper (bijvoorbeeld de Hema) zich inzet om dit extra stukje beleving te verkopen. Het verhaal rondom het product leidt tot meer opbrengst. Maar arrangementen kunnen ook zijn meeliften in de marketing van andere partijen (bijv. verzekeraars) of diensten afnemen van anderen.
Marktgericht rentmeesterschap. Dit is eigenlijk het zoveel mogelijk inkomsten halen uit het gebied, vaak een mix van (neven-) activiteiten. Eigenlijk oogsten en het toevoegen van kwaliteiten.
Natuur als bron van producten en diensten. Ook hier feitelijk oogsten van bestaande kwaliteiten.
Advies en projectenbureau. Deze is echt anders, de kennis die binnen de organisatie zit benutten om betaalde opdrachten buiten de organisatie uit te voeren. Maar dit is per definitie slechts voor een beperkt groep in de sector weggelegd. Niet iedereen uit de sector kan de sector gaan adviseren. Tenzij de sector de afgelopen jaren bepaalde kennis heeft opgedaan die buiten de sector bruikbaar is.

Mijn conclusie, de kern is toch vooral meer opbrengst uit het gebied. Voor een deel oogsten, voor een deel kwaliteiten toevoegen en voor een deel vastgoed verhuren. Het advies en projectwerk is nieuw, maar voor de sector als geheel alleen kansrijk als dit zich richt op activiteiten buiten de sector.

Terug naar ondernemerschap
De studie concludeert dat aandacht voor ondernemerschap in de sector groeit. Dit komt omdat de sector zich bewust is dat de financiering van activiteiten gaat veranderen. Aan welk type ondernemers is dan binnen de sector behoefte? De studie geeft aan dat er behoefte is aan drie typen ondernemers:

Ondernemende medewerkers, zien marktkansen en weten die tot succes te maken. Hierbij nemen zij een deel van de organisatie op sleeptouw.
Zelfstandige ondernemers van binnen en buiten de sector die zelf risico nemen. Dit kan zijn op het gebied van natuurbeheer, maar ook bijvoorbeeld horeca of de gastvrijheidsector.
Flexibele arbeidskrachten. Het gaat hier om het inhuren van ondernemers van buiten die tijdelijk werk verrichten.

IKEA en K3
Drie typen ondernemers dus, dan mis ik er nog één. Niet zozeer een type ondernemer als wel een eigenschap van ondernemers. Ondernemerschap is volgens mij niet alleen maar nieuwe verdienmogelijkheden zoeken, (verantwoorde) risico’s nemen en zoveel mogelijk inkomsten genereren. Ondernemen is ook zo min mogelijk uitgeven. Niet voor niets hebben wij bij de verdienmogelijkheden een tweedeling gemaakt in meer inkomsten en minder uitgaven.

Anderhalve week geleden stond er in Volkskrant Magazine een artikel over IKEA, niet over de producten die ze maakten maar over de manier waarop ze werken. De oprichter van IKEA is een soort Dagobert Duck. Geld is leidend in alles, bij het ontwerp van een nieuwe stoel wordt eerst bepaald wat de consument er aan uit wil geven. Binnen dat kader wordt een ontwerp gemaakt. Maar het gaat veel verder, het zit in alle details, een gebruiksaanwijzing met veel plaatjes en weinig tekst is een stuk goedkoper te vertalen dan een gebruiksaanwijzing met veel tekst. De mensen die in de catalogus in de keuken zitten of op een bank hangen zijn gewoon medewerkers van IKEA, waarom zou je daar modellen voor inhuren als je zelf mensen genoeg hebt? En de oprichter, directeur eigenaar reist gewoon tweede klas. Volgens mij is dat een belangrijke les uit de werkwijze van IKEA en de problemen bij de bostoren in landgoed Schovenhorst. Wees kritisch op alles en iedereen die zich met jouw business bemoeit. Het is een element dat ik mis in het ondernemerschap zoals dat in de genoemde studie wordt belicht en wellicht mist het ook in de artikelen die Rudy tot nu toe over ondernemerschap heeft geschreven. Ondernemerschap betekent wat mij betreft ook dat je kostenbewust, krenterig en kritisch moet zijn, K3 dus. Ik zou dan ook willen concluderen dat ondernemerschap twee gezichten kent, investeren, risico’s, innoveren, marktkansen etc. aan de ene kant en kostenbewust, krenterig en kritisch aan de andere kant.

Stijn van Liefland