Categoriearchief: Dossier ondernemerschap

Tegendenken (25): ondernemende medewerkers

Ondernemerschap is de laatste jaren een toverwoord in veel discussies geworden. Hadden we maar meer ondernemerschap, dan hadden we ook meer innovatie, meer groei en meer welvaart. Ik ga dat natuurlijk niet ontkennen maar kan me ook niet aan de indruk onttrekken dat het een modewoord is geworden dat ons een beetje ontslaat van nadenken over echte oplossingen.

De ondernemende medewerker

Sla eens een willekeurige krant open en kijk eens naar de teksten van de personeelsadvertenties. Bijna alle medewerkers die gezocht worden moeten creatief, flexibel en vooral ondernemend zijn. Maar dat kan toch niet waar zijn? Hoe moet een goede en betrouwbare administratie worden gevoerd? En wat te doen met al die ideeën en initiatieven als er geen mensen zijn die de voortgang bewaken? En laten we eerlijk zijn, we zijn nu eenmaal niet allemaal ondernemend hoe sociaal-wenselijk de gedachte ook is.

Maar eigenlijk is dat niet eens mijn punt. Stel nu eens dat we allemaal ondernemender worden en dat we gaan voor onze creativiteit. En misschien ook wel voor ons gewin waar dat mogelijk is. Wat zou er dan gebeuren? Of misschien zelfs: wat gebeurt er nu al om ons heen? Dus laten we eens aannemen dat veel mensen die nu voor bestaande bedrijven werken het licht zien en hun ondernemerschap ontdekken.

Een bedrijf: wat is dat eigenlijk?

Een bedrijf is eigenlijk een raar iets. Een bedrijf stelt zich concurrerend op, moet betere producten bieden dan zijn concurrenten of in ieder geval een lagere prijs hebben voor dezelfde kwaliteit (of een beter verhaal etc). En om al die mooie producten te kunnen maken heeft dat bedrijf vooralsnog medewerkers nodig. ‘In the end’, zo luidt een stelling in de economie, kan een bedrijf alleen winst maken als de beloning van medewerkers lager is dan de marginale productiviteit van die medewerkers. Oftewel: medewerkers leveren de producent net wat meer op dan ze hem kosten. Logisch nietwaar?

In een scherpe markt waar iedereen met elkaar concurreert is hier iets raars aan de hand. Medewerkers onderhandelen blijkbaar niet dagelijks met hun werkgever om het laatste dubbeltje meerwaarde. Binnen een bedrijf gelden blijkbaar andere regels dan die voor de grote buitenmarkt gelden. Als medewerker voer je gewoon een opdracht uit, ook al zou je daar die dag nog een slaatje uit kunnen slaan. Op termijn zul je best meer gaan verdienen (dat heet promotie), maar dat is een kwestie van jaren en niet van dag-op-dag.

In de economie heet dat de interne markt van een bedrijf. Er staat een schutting rondom het bedrijf waar het net wat anders toegaat dan daarbuiten. De producent biedt risico-mijdende werknemers een soort verzekering aan die hen stabiliteit van dag op dag biedt. Een vast salaris ook als je een keer ziek bent of wat minder productief bent.

Adverse selection

Enter de ondernemende medewerker die hier een kans ziet. Deze gaat om zich heen kijken en denkt: wat die baas van mij kan dat kan ik ook en dat beter en goedkoper. Mijn stelling is dat de beste en meest productieve medewerkers als eerste de stoute ondernemers-schoenen zullen aantrekken.

We hebben hier weer een voorbeeld van het eerder besproken ‘adverse selection’ effect. In een tijdsgewricht waar de interne markten worden afgebroken blijft een bedrijf op termijn zitten met de meest zekerheidszoekende en/of minst productieve medewerkers. Meer ondernemerschap leidt dus tot de selectie van de ‘verkeerden’, vandaar ‘adverse selection’. Dat bedrijf kan vervolgens geen goede producten meer maken en dus wordt het voor nog weer meer losse medewerkers interessant zelf de concurrentie aan te gaan met dat bedrijf. We komen in een vicieuze cirkel terecht tot het bedrijf in kwestie failliet gaat.

Dus: als de bedrijven echt de mensen krijgen waar ze in de advertenties om vragen dan zou dat op termijn wel eens de ondergang van diezelfde bedrijven kunnen betekenen.

Rudy van Stratum

Canvasmodel 4: pas op, gevaarlijk!

In de eerdere afleveringen over het Canvas-model is uitgelegd wat het model inhoudt en waar de verschillen en overeenkomsten zitten met onze eigen beslisboom. In deze aflevering wil ik stilstaan bij een gevaar dat schuilt in het te makkelijk toepassen van het Canvas-model.

De kracht van het Canvas-model

Als je een concreet plan hebt voor je onderneming, dan helpt het Canvas-model je op een gestructureerde en consistente manier bij de voorbereiding. De kernvraag daarbij is: kan het uit? Oftewel: is het rendement voldoende, wegen de inspanningen op tegen de verwachte opbrengsten. Het Canvas-model doet dat door te kijken naar de mogelijke eindafnemers van je inspanningen. Waar zitten jouw pinautomaten en wanneer wordt de portemonnee getrokken?

We hadden ook al geconstateerd dat er niet zoveel nieuws onder de zon is. Het gaat in essentie om het bepalen van de uitgaven en de inkomsten. Sterk is het format van een visueel invulsjabloon dat in een groepssessie lekker weg werkt.

De beperkingen van het Canvas-model

Maar er is ook een gevaar aan het toepassen van het Canvas-model. Een gevaar dat niet denkbeeldig is maar dat ik in de praktijk ook tegenkom. We moeten niet vergeten dat het Canvas-model werkt binnen een bepaalde traditie met daarbij horende uitgangspunten. In wezen zet je de pet op van de ondernemer en kijk je of je plan goed uitpakt. Het doel is het behalen van een voldoende hoog rendement. Het draait kortom om Euro’s en om harde rendementen. Klanten zijn je pinautomaten. Toegevoegde waarde betekent bijna definitorisch dat de klant wil betalen voor je product.

Je zou kunnen zeggen dat onze beslisboom een meer generieke vorm van het Canvas-model is. In onze beslisboom staat het doel niet vast. Het doel kan zijn om zoveel mogelijk Euro-rendement te halen maar hoeft dat niet per se te zijn. Onze beslisboom kijkt ook breder naar het begrip ‘waarde-creatie’. Dat kan meer zijn dan de hoogste ‘Netto Contante Waarde’ in Euro’s. Onze beslisboom kijkt ook naar mogelijke nadelige effecten op langere termijn en voor andere partijen. Waardecreatie in algemenere zin kijkt ook naar mogelijke waardevernietiging en/of afwenteling in de tijd en op andere partijen.

Tussenschema

Ik heb het in een simpel plaatje proberen samen te vatten.

De groene bolletjes zijn de initiatieven die voldoen aan het Canvas-model. Je hebt een idee, wilt daar aan verdienen en de markt van kritische consumenten bepaalt of je succesvol bent. Zo ontstaan bakkers met hun broden, uitvinders met hun kleuren-tv’s en bankiers met hun leningen. Deze producten voldoen aan een behoefte en dus is sprake van waardecreatie. Ondernemers komen en ondernemers gaan, dat is de tucht van de markt.

Maar soms gebeurt het dat deze inspanningen van de groene bolletjes tot schade aan derden leidt. De Canvas-ondernemer houdt daar geen rekening mee, het is geen onderdeel van zijn doelstelling en/of planningshorizon. Dat zijn de rode bollen die we ook wel de externe effecten noemen. We hebben het dan over bijvoorbeeld uitstoot van vieze lucht (vervuiling) of over woekerpolissen.

Volgens Reich is dat ook prima. Ondernemers zijn er om geld te verdienen, de democratie is er om wetten te maken die de externe effecten mitigeren.

Dan hebben we nog de blauwe bollen. En dat is eigenlijk de reden waarom ik dit verhaal vertel. De Canvas-aanpak zal aantonen dat er goede ideeën zijn die de test niet zullen doorstaan. Het Euro-rendement voor de ondernemer is gewoonweg te laag, het kan niet uit. Het rendement laat te lang op zich wachten of het rendement is er wel maar niet in Euro’s of niet alleen voor deze specifieke ondernemer. Canvas stelt dan: onvoldoende waardecreatie, niet doen. Denk aan het bouwen van ‘frisse scholen’. Er is budget voor een gewone school maar voor de extra investeringen die leiden tot een ‘frisse school’ is het budget ontoereikend in de huidige context. Ondernemers die met het Canvasmodel aan de gang gaan zullen hier niet zo makkelijk een goede business-case vinden. Reich zegt wederom: niks aan de hand, daar zijn ondernemers ook niet voor, daar heb je belastingen voor.

Oplossing voor het beheer van bossen?

Voor het beheer van bossen zal ongeveer hetzelfde gelden. Dat is een blauwe bol: een ondernemer zal hier niet zo snel instappen, rendement onvoldoende.

Maar wat zie ik om me heen? Vroeger werd het bos beheerd vanuit subsidies of vanuit de inspanningen van de grondeigenaren. De subsidie komt goeddeels te vervallen, het beheer dreigt achteruit te kachelen. En nu is de oplossing: er is meer ondernemerschap nodig in het bosbeheer! Laten we het Canvas-model (nieuw, hot, leuk, creatief) er eens bijpakken en uit die oude subsidie-sleur gaan.

Klinkt leuk. En is ook prima om de creativiteit aan te wakkeren. Maar hoe zou een echte ondernemer met dit probleem omgaan?

Systeemdenken?

Een tijdje geleden heb ik voor mezelf een ‘dynamiekje’ getekend. We zijn nu ook met de serie ‘systeemdenken’ begonnen, en daar was het eigenlijk voor bedoeld. Het mag nog verder worden uitgewerkt maar voor hier kan ik wel met dit schetsje volstaan.

We zien in het bovenste ‘loop’ dat het draait om het bos. Er is minder geld beschikbaar en dus hebben we meer geld en dus meer ondernemerschap nodig. Okay, dan nemen we het Canvas-model erbij en volgen de redenering van een echte ondernemer. De gebruikte kreten worden nader uitgelegd in ons dossier over ondernemerschap.

De ondernemer (in de onderste loop) heeft een prestatiemotivatie en/of een geldmotief (Porsche at the house) en is zeer adaptief en flexibel als het gaat om het inzetten van zijn beschikbare middelen (crazy quilt) om zijn doel te bereiken. Hij ziet overal kansen (bird in hand, en pilot in the plane). Goed is ontegenzeggelijk dat de ondernemer waakt voor het laten oplopen van nodeloze verliezen, hij kan zijn verlies nemen en zal tijdig bijsturen (als er geen klanten zijn of de markt tegenzit): affordable loss.

Maar, er dat is hier de kern, zijn opportunisme maakt het ook onzeker of het bos uiteindelijk wel in stand blijft. Want dat was niet zijn doel. Dat is het verschil tussen Philips en een bos-eigenaar. Philips maakt televisies zolang de klanten daar om vragen. Maar of Philips nu gloeilampen maakt of televisies of medische apparatuur: het zal ze worst zijn. Philips is een ‘money-machine’ en klanten zijn pinautomaten. Ik chargeer natuurlijk, maar de klant en zijn vraag komen eerst, de feitelijke producten zijn een afgeleide.

Bij een boseigenaar is het vaak andersom. Het product staat centraal. Het gaat om het behoud van het bos met al zijn ‘intrinsieke’ kwaliteiten. De klant komt daarbij eigenlijk op de tweede plaats. Misschien kan die klant wel net zo veel beleven aan het virtueel wandelen in een ‘bos-app’: klant blij maar geen bos meer.

Langst levende organisaties?

Als we niet oppassen zal het toepassen van het Canvas-model en ondernemers-denken leiden tot minder bos. Dat hoeft niet erg te zijn, maar weet waar je aan begint.

Ik wil deze anekdote nog meegeven. In een presentatie waar het Canvas-model als nieuwe norm voor boseigenaren werd gepromoot ging het zo (echt gebeurd!):

‘Heren boseigenaren, jullie hebben te weinig ondernemerschap, jullie voelen de tucht van de markt onvoldoende’. ‘Kijk nu eens naar buiten, de wereld staat niet stil. Grote bedrijven die aan de beurs zijn genoteerd hebben niet het eeuwige leven. Zij voelen de tucht van de markt en moeten steeds innoveren om te blijven bestaan’. ‘Kijk naar Google en Apple, zij verstoten oude reuzen als IBM en Nokia’. ‘Boseigenaren, wordt wakker, neem een voorbeeld aan deze marktleiders’. ‘Anders zal het slecht aflopen’.

Wat ik toen dacht (en ook zei trouwens): ‘Hier zitten allemaal mensen in de zaal die soms al 100 of 150 jaar een bos onderhouden’. ‘En nu is uw advies om innovatiever te worden en te leren van beursgenoteerde bedrijven’. ‘En die beursgenoteerde bedrijven hebben een gemiddelde levensduur van 10, 20 hooguit 25 jaar?’

Gelach uit de zaal, de spreker fronst zijn hoofd …

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (11): infographic en voorlopig slot

In de vorige aflevering 10 hebben we een samenvattend plaatje beloofd van de reeks blogs over ondernemerschap. Stijn heeft alle voorgaande afleveringen nog eens op een rijtje gezet en kwam tot het volgende:

Duidelijk zichtbaar is de 3-deling: drive, de weg (middenbalk ‘ondernemen is een middel’) en doel. De genoemde 10 mythes uit de vorige aflevering hebben goeddeels een plek gekregen. De theorie van Sarasvathy over ondernemerschap en ‘effectual reasoning’ is herkenbaar aanwezig (oa via het genoemde ‘lemonade principe’, zie voor meer informatie over Sarasvathy een eerdere blog).

Als je een denkbeeldige verticale lijn trekt ergens in het midden van dit overzicht zou je grofweg kunnen zeggen dat links interne zaken en rechts externe zaken staan.

Vervolg

Inmiddels hebben we een voorlopige lijst van 10 eigenschappen van succesvol ondernemen opgesteld. Naast de 5 principes van Sarasvathy hebben we er nog een 5-tal toegevoegd die in onze ogen nog iets beter het ondernemers-verhaal dekken. Op dit moment zijn we samen met psychologisch adviesbureau Online Talent Manager (OTM) aan het verkennen of het mogelijk is een online-test samen te stellen die aansluit bij deze 10 ondernemers-principes. Vanzelfsprekend nemen we dan ook de inzichten uit het empirisch beschikbare materiaal mee dat aanwezig is in de jarenlange testervaring van OTM.

Rudy van Stratum

10 mythes rondom ondernemerschap (10)

Eerdere afleveringen in de serie ondernemerschap zijn hier te vinden. Na een moeizame zwerftocht zijn we misschien niet goed in staat te omschrijven wat ondernemerschap nu precies is. Wel weten we dat er veel mystiek en mythevorming rond het begrip hangt en dat het de aandacht trekt. Ondernemerschap is hot. Wetenschappelijke bewijs is er nauwelijks.

Toch is er bij mij wel een beeld ontstaan over wat ondernemerschap dan in ieder geval NIET is (tot het tegendeel blijkt). Mijn persoonlijke top 10 mythes rondom ondernemerschap op een rij.

MYTHE 1: ondernemers nemen graag risico.

Nee, een ondernemer neemt liever geen risico. Maar realiseert zich dat je om verder te komen wel risico moet nemen (soms). Dat risico is dan wel ‘gecalculeerd’ (meestal niet in letterlijke zin) of gevoelsmatig afgewogen.

MYTHE 2: ondernemen kan alleen met (veel) geld

Voor het starten van een onderneming heb je meestal niet veel geld (of vermogen) nodig. Wel is het zo dat met minder geld de start in bepaalde sectoren wordt bemoeilijkt.

MYTHE 3: ondernemers laten geld makkelijk rollen

Zit dicht tegen de vorige twee mythes aan. Geld wordt door ondernemers meestal niet makkelijk uitgegeven. Mijn ervaring is dat een goede ondernemer, hoe rijk en succesvol ook, ‘op de penning is’. Altijd weer wordt gekeken hoe het slimmer en goedkoper kan. Het lijkt wel een sport. Denk dus nooit: ik heb geld nodig, ik stap op die succesvolle ondernemer af want die heeft geld zat. Je komt van een koude kermis thuis. Privé kan het overigens anders liggen: grote huizen, dure wijn en horloges. En ook tussen privé en zakelijk is er een schemergebied waarbij geld uitgeven weer de boventoon kan voeren: grote panden, dure inrichting, kekke lease-auto’s. Er zijn overigens ook voldoende voorbeelden van zeer rijke ondernemers die sober (blijven) leven.

MYTHE 4: ondernemers innoveren graag

Deze is wel wat dubbel. Vanuit de economische theorie is het in ieder geval onzin: een ondernemer innoveert alleen maar als het echt niet anders kan. Innovatie kost immers geld. Een ondernemer ziet het liefst een markt waarin hij de enige speler is. Liever een luie monopolist dan een hardwerkende innovator. Maar goed, dat is de theorie. Een ondernemer weet natuurlijk dat hij door stil te zitten achteruit gaat. En bovendien:

MYTHE 5: ondernemers zijn rationele wezens

Ondernemers handelen vaak uit een vaag besef waar ze naar toe willen of zelfs moeten. Die ene droom of ambitie moet worden gerealiseerd, linksom of rechtsom, het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Dit heeft te maken met ‘prestatiemotivatie’. Ondanks alle opleidingen waar ondernemerschap wordt gedoceerd: ondernemers werken zelden met een uitgeschreven ondernemersplan met een financiële begroting eronder. Als ze al werken met dergelijke formats dan is dat omdat de omgeving (bank) dat van ze vereist (en dan laten ze anderen die stukken opstellen). Het punt aan de horizon waar ondernemers mee werken (noem dat een visie) wordt regelmatig aangepast aan de kansen die zich tijdens de rit spontaan voordoen.

MYTHE 6: ondernemers hebben een hoog IQ

Een hoog IQ lijkt eerder een hindernis voor succesvol ondernemerschap. Misschien meet IQ de verkeerde dingen voor ondernemerschap. Er lijkt een ‘IQ-comfort-zone’ voor ondernemerschap te bestaan. Te laag is natuurlijk niet handig, te hoog blijkbaar ook niet. Niet voor niks bestaan woorden als ‘handelsgeest’ en ‘boerenslimheid’.

MYTHE 7: ondernemers zijn teamspelers

Ja en nee. In eerste instantie lijken ondernemers solisten die gaan voor hun eigen brandende ambities. Maar ondernemers zijn als geen ander in staat hun netwerk in te zetten voor hun doelen en anderen te motiveren met hen mee te gaan. Ondernemers weten ook goed dat ze het niet alleen kunnen, ze zijn afhankelijk van anderen voor het realiseren van hun doelstellingen. Ondernemers lijken als het om intensieve samenwerking gaat vaker in tweetallen te werken dan in grotere teams.

MYTHE 8: ondernemers gaan altijd maar door

Ook weer ja en nee. De bekende 10.000 uren regel geldt ook voor ondernemerschap. Voor niks gaat de zon op, je moet er wel wat voor doen. Het begint vaak met de spreekwoordelijke krantenwijk. En een mislukking is altijd weer een nieuwe kans. Dus in die zin is ondernemen ook een kwestie van volhouden. Maar een goede ondernemer kan ook zijn verlies nemen. Waar dat punt ligt tussen doorgaan en laten rusten is natuurlijk zo’n raadsel van intuïtie waar we eigenlijk weinig van weten.

MYTHE 9: ondernemers zijn goed voor de economie

Dit is meer een persoonlijke. Natuurlijk zijn ondernemers goed voor de economie. Dankzij hen kennen we economische groei en hebben we nieuwe praktische vindingen in de winkels staan. Maar we moeten niet vergeten dat ondernemers er niet zijn om de economie beter te maken. Ze zijn er om hun ambities waar te maken en om hun omgeving maximaal in te zetten voor die ambities. De mooie dingen zijn daar een gevolg van in bepaalde omstandigheden (concurrentie, geen hoge drempels voor toetreding etc). Er kunnen ook verkeerde dingen ontstaan uit ondernemerschap en de omgeving zal dus moeten waken voor ongewenste effecten. Ondernemerschap is de laatste decennia hot en sexy, elke opleiding wil daar iets mee. We hebben daarmee de neiging al die ‘niet-ondernemende’ eigenschappen onder te waarderen terwijl die net zo nodig zijn.

MYTHE 10: ondernemerschap is geen wetenschap

Dat is zo’n beetje de overkoepelende noemer van deze serie blogs. We zijn er nog nauwelijks in geslaagd de echte kern van succesvol ondernemen bij de kop te pakken (ik niet, maar ‘men’ ook niet).

In de laatste aflevering (11) een samenvattend plaatje van alle elementen van ondernemerschap die we het afgelopen jaar in deze serie voorbij hebben zien komen.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (9): de test in de praktijk

Eerder afleveringen in deze reeks / zoektocht naar ondernemerschap zijn hier te vinden.

Test in de praktijk

Er zijn behoorlijk wat ondernemerstesten op het internet te vinden. De meesten daarvan zijn alleen tegen betaling in te vullen. Veel van de gratis testen zijn slechts opwarmertjes voor grotere (betaalde) testen of hebben een meer speels karakter (in het spraakgebruik wordt dan over ‘Libelle-testen’ gesproken, even snel 5 vragen invullen en dan kijken ‘wat voor type’ je bent).

De testen zijn nagenoeg allemaal gebaseerd op de persoonlijkheid van de invuller (dus vragen niet of nauwelijks naar allerlei feitelijke zaken uit het verleden, wat je doet, naar je achtergrond etc etc). En het zijn natuurlijk zelf-invul testen. Afijn, een hoop mitsen en maren, waar het op neerkomt is dat ik een test ben tegengekomen die ik wél geschikt vond om als voorbeeld voor de soort te laten dienen.

De test is hier te vinden en voor iedereen gratis in te vullen. Het gaat om maar liefst 131 vragen die je in ongeveer 15 minuten kunt invullen. Ik heb hem zelf ook ingevuld en loop de mij toegestuurde uitkomsten door.

Entrepreneur next door

Het 11 pagina’s tellende rapport begint met een uitleg over ondernemerschap en presenteert vervolgens de samenvatting aan de hand van een score met een korte toelichting op die score.

De test vat de meting op de 15 achterliggende persoonskenmerken samen onder 4 rubrieken: – drive to succeed, social network, outlook on succes en openness to new ideas. Blijkbaar heb ik een hoge prestatiemotivatie en sta ik open voor nieuwe ideeën. Mijn sociale netwerk is ook nog best aardig en hoewel nog geen onvoldoende ligt mijn beperking bij de ‘outlook on succes’. Hier ben ik wat in verwarring omdat dat taalkundig toch wat lijkt op de ‘drive to succeed’.

Dus even gekeken naar de toelichting bij de score:

De nuancering die ik zelf aanbracht is hier niet te vinden. Ik ben ‘for the most part’ die prima is toegerust voor de moeilijke opgaaf een eigen onderneming te starten. Maar ik wil meer weten. Hoe zit het met de subscores?

Drive to succeed

Deze categorie kent zelf weer vier sub-kenmerken. Het gaat om onafhankelijkheid, om passie, om doel-gerichtheid en om zorgvuldigheid. Ik wil de dingen graag zelf doen, vind het niet leuk orders te krijgen van een baas. Als iets me interesseert kan ik echt enthousiast worden en er vol, met passie, voor gaan. De ‘goal-orientation’ heeft afgaand op de toelichting te maken met ambitieus zijn, de laat hoog leggen voor jezelf maar ook niet snel tevreden zijn, volhardend zijn, niet snel opgeven. De laatste, conscientiousness, heeft (wederom na lezing van de toelichting) te maken met zorgvuldigheid maar niet alleen in een administratieve betekenis. Het zegt ook dat je zorgvuldig en integer met je klanten omgaat, je afspraken na komt, gaat voor de langere termijn.

Social network

Deze bestaat uit drie sub-kenmerken. Op sociale vaardigheden en op leiderschap heb ik nog een aardige score, maar ik moet punten laten vallen (de woorden van iemand die wil winnen …) op de mentors en ondersteuners. Even opzoeken hoe ik dat moet lezen.

Social skills gaat over de mate waarin je bereid bent met mensen om te gaan, of je graag netwerkt en of mensen zich op hun gemak voelen bij je. Leadership wordt hier uitgelegd als de mate waarin je het voortouw kunt/wilt nemen, knopen doorhakt en mensen bereid vindt je daarin te volgen. En dan val ik toch door de mand: ondernemen is geen makkie en je gaat door moeilijke periodes en dan heb je iemand nodig ’to lean on’. Ben je bereid hulp te vragen (ken je je eigen grenzen), weet je een ander te vinden als die meer te bieden heeft, heb je een stabiel thuisfront, een goed stel vrienden. De vraag gaat ook over of je rolmodellen hebt, iemand waar je tegenop kijkt en als je voorbeeld ziet. De test meet natuurlijk niet óf je die familie en die vrienden daadwerkelijk wel/niet hebt, maar brengt mijn eigen perceptie daarvan in beeld.

Outlook on succes

Nu kunnen we kijken of de aanvankelijk verwarring met het eerste blok kan worden weggenomen. De categorie bestaat uit drie sub-kenmerken. Self-efficaciousness is een combinatie van zelfkennis en zelfvertrouwen. Dat je weet waar je sterke en zwakke punten zitten maar dat je ook gelooft in eigen kunnen en in je eigen product. Optimisme spreekt voor zich, dat is om maar een gemeenplaats te gebruiken de mate waarin je het glas halfvol ziet in plaats van halfleeg, denken in kansen en mogelijkheden. De laatste van de drie gaat over status-gevoeligheid. Voor ondernemers is geld en status belangrijk, om het vol te houden, om dat doel te bereiken. Dat kan door pure interesse (zie eerder blok) of door competitie-drang (idem) maar ook door het motief rijk te willen worden en/of een hoge status te kunnen genieten. Hier val ik volledig door de mand. ‘Geld: leuk om te hebben hoor, maar wat moet je er mee, er is meer in het leven?’ is een minder handige overtuiging als het gaat om het maken van winst. Althans, zo lees ik de toelichting.

Openness to new ideas

Deze set bestaat uit maar liefst vijf kenmerken. Inhoudelijke interesse spreekt voor zich. Nieuwsgierig zijn, willen leren, zelf initiatief nemen iets uit te zoeken, dat soort dingen. Innovatie staat hier voor de bereidheid ‘out of the box’ te denken, om oude denkpatronen te verlaten, de vaardigheid bezitten op een andere manier naar oude problemen te kijken. Aanpassingsvermogen is ook wel helder. Hier gaat het er om of je je snel kunt aanpassen aan nieuwe omstandigheden en je je daar comfortabel bij voelt. Tenslotte volgens twee dimensies die te maken hebben met risico. Interessant want op de ene scoor ik het hoogst van alle dimensies (90 punten) en op de ander bijna het laagst (60 punten). De uitleg bij ‘risk-taking’ heb ik een paar keer moeten lezen. Ik was geneigd hier te lezen: aha, dus ik neem niet genoeg risico’s voor een ondernemer. Maar het is juist andersom: ik ben nogal snel geneigd ergens enthousiast voor te worden en er voor te gaan. Een ondernemer moet weliswaar openstaan voor nieuwe kansen maar wel een goede afweging maken. Wat betekent dan ‘risk-management’? Zoals ik het lees (ook hier weer paar keer lezen) gaat het over hoe je omgaat met risico als de beslissing al is genomen. Als ik de beslissing eenmaal heb genomen, let ik goed op de voortgang, stuur bij en kijk steeds naar het einddoel of strategie. Ook als ik op een nieuw project spring, houd ik oog voor de reeds lopende projecten.

Samenvattend

Ondanks alle plussen en minnen die aan de zoektocht naar de kern van ondernemerschap zijn verbonden, blijkt het mogelijk met een beperkt aantal vragen en in een beperkte hoeveelheid tijd een beeld te genereren over je ‘neiging tot ondernemen’. Of je nu 10 dimensies onderscheidt of 15 lijkt niet zo veel uit te maken. Door de oogharen bezien komt het totale beeld aan kenmerken toch wel terug in de meeste verhalen. Ik herken me zelf in ieder geval in de uitkomsten van de scan.

En dan kom je meteen op de praktische relevantie van dit soort testen. Zolang de testen niet zwaarder zijn gevalideerd én geen rekening wordt gehouden met externe of feitelijke omstandigheden, is de test een mooi hulpmiddel om in kaart te brengen hoe je zelf tegen ondernemerschap aan kijkt. Het wordt op die manier een gestructureerd hulpmiddel om een gesprek (desnoods met jezelf) te voeren. En ik ben ervan overtuigd dat als je deze test door een groep laat uitvoeren, de onderlinge vergelijking van de testen ook weer tot interessante conclusies leidt. Zo krijg je toch nog een zekere mate van transparantie en objectiviteit (iedereen heeft dezelfde test op hetzelfde moment ingevuld) en dat maakt een betere discussie mogelijk.

In de volgende aflevering de conclusies van deze speurtocht naar ondernemerschap. Te beginnen met wat ondernemerschap in ieder geval NIET is: de 10 mythes rondom ondernemerschap.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (8): empirie

Eerdere afleveringen in de reeks zijn hier te vinden.

Is er ook hard bewijs?

We weten inmiddels dat er geen consensus is over wat ondernemerschap is. Dat geeft ons ook de vrijheid er een eigen draai aan te geven (tot het tegendeel blijkt …). Maar hoe dan ook speelt ‘de persoon’ van de ondernemer altijd wel ergens een rol. En deze persoon heeft karaktertrekken of eigenschappen die hem anders maken dan personen die dat niet hebben, althans dat is dan de hypothese. Eigenschappen is misschien weer het verkeerde woord want uiteindelijk gaat het om de acties die resulteren in een bepaalde context of omgeving of situatie. En of dat nu is door eigenschappen, vaardigheden, overtuigingen of denkstijlen is voor nu even irrelevant.

Zonder in de verste verte maar volledigheid te willen pretenderen, heb ik toch wat tijd gestoken in het vinden van bronnen waar hard empirisch bewijs de hoofdrol speelt. Zijn er eigenschappen die ondernemers meer of anders hebben of inzetten dan andere minder-ondernemende soortgenoten? Ik heb enkele bronnen kunnen vinden in de tijd die ik mezelf had toegestaan.

De geneigdheid tot ondernemen

Deze al wat oudere studie uit 1996 spreekt niet zozeer van eigenschappen die leiden tot feitelijk ondernemen maar van eigenschappen die neigen naar ondernemen: entrepreneurial inclination. De studie (Journal of managerial psychology, ‘Testing hypotheses of entrepreneurial characteristics’ door Hian Chye Koh) komt op basis van literatuuronderzoek tot een 6-tal eigenschappen van ondernemers die deze groep ‘more entrepreneurally inclined’ maken. In de figuur hieronder zijn deze 6 eigenschappen in relatie tot de ‘neiging tot ondernemen’ weergegeven:

De auteur formuleert een zestal zogenaamde nul-hypotheses die empirisch worden getoetst aan de hand van data. De eerste nulhypothese (H1) luidt bijvoorbeeld: mensen die een neiging hebben tot ondernemen wijken op het gebied van prestatiemotivatie niet wezenlijk af van andere mensen. We lopen ze alle 6 even langs waarbij ik voor het gemak verder niet meer spreek over de hypothese zelf maar meteen over de bijbehorende eigenschap.

Nogmaals: de 6 genoemde eigenschappen heeft de auteur van het artikel verzameld als die eigenschappen waar het meeste consensus over bestaat. H1 test dus op de prestatiemotivatie, de mate waarin iemand wil presteren, succesvol wil zijn. H2 is de mate waarin iemand denkt zelf verantwoordelijk te zijn (invloed te kunnen uitoefenen op) voor zijn succes. H3 is de mate waarin iemand een beperkt risico wil nemen in een situatie waarin sprake is van eigen invloed in combinatie met een kans op winst of voordeel. H4 is de mate waarin iemand een ambigue of onzekere situatie als comfortabel of zelfs uitdagend beschouwt. H5 is de mate van zelfvertrouwen in eigen kunnen. H6 is de mate waarin iemand geneigd is te zoeken naar nieuwe manieren van denken en handelen in relatie tot handel of bedrijvigheid.

De studie maakt gebruik van een vragenlijst die eerst vraagt of de respondent van plan is een bedrijf te starten en corrigeert voor een beperkt aantal externe factoren (zoals familie-achtergrond). Merk op dat er op voorhand al het nodige aan de opzet valt af te dingen: we komen te weten of iemand ‘geneigd is naar ondernemerschap’ maar weten niet of het om succesvolle ondernemers gaat (sterker nog: we weten niet eens of ze ook daadwerkelijk gáán ondernemen) en het gaat om een zelf-invul test op een willekeurig moment (geen tijdreeksen). Verder is de vragenlijst ingevuld door Hong Kong MBA studenten, waar je ook weer allerlei bedenkingen vanuit wetenschappelijk oogpunt bij kunt hebben (alleen studenten, alleen bepaalde locatie/cultuur).

De uitkomst is dat geen enkele eigenschap van genoemde 6 wordt verworpen en de totaliteit van de 6 eigenschappen kan bijna 90% van de verschillen tussen ondernemers en niet-ondernemers verklaren. Kortom: de zes eigenschappen waarover volgens de auteurs consensus bestaat als onderscheidend voor ondernemers blijken uit dit onderzoek ook daadwerkelijk onderscheidend.

Tijdreeksen

Een andere meer recente studie (‘Nascent entrepreneur(ship) research: a review’, Davidsson and Gordon, 2009, de versie die ik heb toont nog geen publicatie-medium) inventariseert 69 artikelen die gebruik maken van de PSED-aanpak (zie hierover een eerdere blog). Dit onderzoek concludeert (met de nodige moeite) dat:

Ondernemers hebben gemiddeld een hogere opleiding (niet te hoog maar middelhoog). Een lager dan gemiddelde intelligentie én en hogere intelligentie zetten blijkbaar niet aan tot ondernemen.
Ondernemers investeren gemiddeld bescheiden bedragen in hun (nieuwe) bedrijven en de grootte van het beschikbare eigen vermogen is niet van wezenlijke invloed op ondernemerschap per se. Ondernemen gebeurt dus vooral met relatief kleine startbedragen.
Het aanvankelijke doel van start-up-ondernemers is eerder om het klein en ‘managable’ te houden dan dat ze gaan voor maximale groei.
Wel is het zo dat de niet-beschikbaarheid van (veel) eigen vermogen de start van bepaalde type ondernemingen uitsluit of bemoeilijkt. Weinig start-kapitaal betekent gewoon een kleinere keuze in de richting van het ondernemerschap.
Ondernemers zijn meer autonoom (minder geneigd anderen te volgen). De motieven om te ondernemen zitten eerder in de hoek van zelf-realisatie dan dat ze gedreven worden door de wens tot innovatie en/of het vergaren van geld per se.
Ondernemers werken meer dan gemiddeld in team-verband, zij het dat de ’teams’ meestal bestaan uit twee personen.
Ondernemers zijn juist meer risico-avers dan niet-ondernemers, hetgeen de mythe dat ondernemers eerder/meer bereid zijn risico’s te nemen doorprikt.
Ondernemers kenmerken zich niet door een systematische speurtocht naar nieuwe ideeën en kansen, eerder denken ze dat de beste ideeën wel vanzelf komen zonder dat je er naar op zoek bent. Dit lijkt de theorie van Saravathy te bevestigen, zo ook het volgende punt:
Het succes van de onderneming wordt niet bepaald door de mate van voorbereiding en planning maar eerder door de tijd waarbinnen de eerste omzet of winst wordt gerealiseerd. De verklaring dat er toch wordt ‘gepland’ wordt gezocht in institutionele druk bijvoorbeeld door banken bij de financiering van een plan.

Toch stellen de auteurs dat de analyse van de 69 artikelen veel minder duidelijke conclusies oplevert dan ze hadden gehoopt. Het lijkt zelfs of het hele onderzoek onderuit wordt gehaald als ze zich afvragen of het zoeken naar verschillen in persoonlijkheid of eigenschappen een vruchtbare weg is. ‘Het vergelijken van ondernemers met niet-ondernemers heeft veel weg van het vergelijken van mensen die op vakantie zijn en die niet op vakantie zijn. Over enkele weken is daar de situatie immers omgekeerd: de vakantiegangers zijn weer thuis en de thuisblijvers op vakantie. Misschien is de interessante vraag rondom ondernemerschap wel: wat doet betrokken raken bij een onderneming met mensen?’ (vrije vertaling RvS).

Als we deze lijn doortrekken zou je eerder moeten testen of mensen in een bepaalde context (die van ondernemen) een aantal denkstijlen of ‘metaprofielen’ hebben die hen in die specifieke context onderscheiden van anderen. We komen dan uit op een test zoals de Mindsonar. Het gaat dan om een denkstijlen-test die niet met eigenschappen werkt maar een set van ruim 10 metaprofielen (in de grafiek hieronder 13 stuks, tesamen 32 balkjes vormend). Ik wil die discussie hier nu niet voeren en hoewel ik zelf meerdere malen gewerkt heb met de Mindsonar is de link naar ondernemerschap (inclusief statistische validering) naar mijn weten nooit gelegd. Een mogelijkheid is in een later stadium Jaap Hollander of Guus Hustinx te vragen naar hun visie op ondernemerschap vanuit juist deze andere insteek.

Online Talent Manager van Bert Goos

Als je dan toch vertrekt vanuit de aanname dat een ondernemer een ‘ander’ iemand is, dat kom je uit op een setje van 6 tot 10-15 eigenschappen of kenmerken die het verhaal vertellen. Grofweg komen die kenmerken wel veel met elkaar overeen, de ene auteur noemt het zus en de andere zo, de ene heeft aan 6 eigenschappen genoeg, de ander heeft er wat meer nodig.

Laat ik het wat dichter bij huis zoeken en in gesprek gaan met een ervaren test-psycholoog hier in Nederland. Ik kom uit bij Bert Goos die in Breda een online psychologisch testbureau heeft. Bert is de oprichter en eigenaar en is zijn hele werkzame leven als testpsycholoog actief. Ruim 10 jaar geleden is hij uit onvrede met de bestaande testpraktijk zijn eigen bureau begonnen en heeft zich van meet af aan toegelegd op het nieuwe digitale online-testen.

Bert volgt al jarenlang vele honderden professionals uit allerlei hoeken van bedrijfsleven en overheid. Hij heeft voor allerlei doelen een hele rij testen zelf ontwikkeld en/of aangepast (in de ‘octrogram’-test komt de filosofie van Bert Goos het best tot uiting, deze test is zelf weer geënt op het gedachtegoed van Quinn). Deze combinatie van ingrediënten maakt Bert voor mij een interessante gesprekspartner:

Digitale beschikbaarheid.
Jarenlang volgen van een grote groep personen uit diverse branches.
Die door de tijd heen meerdere testen hebben gedaan.

Een van de testen die Bert zelf heeft ontwikkeld (in nauwe samenwerking met collega-ontwikkelaar André Tjoa) is ‘de ondernemerstest’. Ook Bert geeft in ons gesprek onmiddellijk toe dat het denken en testen rondom ondernemerschap nog in de kinderschoenen staat. Maar op dit moment is hij (en naar ik begrijp samen met een promovendus) actief om de resultaten van de ondernemerschapstest te ‘crossen’ met de resultaten uit zijn andere testen die deels door dezelfde personen in de tijd zijn ingevuld. We kijken samen naar wat voorlopige resultaten en wat er voor mij meteen uitspringt is (een conclusie die we eerder al zagen) dat een te hoge intelligentie voor ondernemerschap een beperking is.

Het gaat voor dit verhaal te ver uitgebreider in te gaan op de testfilosofie van Bert Goos. Ik zal hem vragen op het einde van deze reeks zijn visie op ondernemerschap te geven in een aparte gastbijdrage. In het kort: uiteindelijk zitten er 12 (voor ondernemers onderscheidende persoonlijkheids-) dimensies in de test. Omdat ik het zelf lastig vind zo’n groot aantal te onthouden of in perspectief te kunnen zetten, heb ik behoefte aan een verhaal erbij. Want voor een echte theorie is het blijkbaar nog te vroeg, vandaar een verhaal. Al pratende over de 12 eigenschappen heb ik ze zelf in een soort loopje getekend. Het verhaaltje dat ik er zelf bij bedenk is dan:

‘Ik heb als ondernemer de juiste mindset. Ik zie vooral kansen en weet wat ik wél kan. Ik wil iets bewijzen (en dat kan allerlei achtergronden hebben). Maar ik wil het vooral zélf doen, op mijn manier, ik gebruik daar waar nodig en handig anderen door hen te overtuigen en te motiveren. Ik houd vast aan mijn missie en wil risico’s nemen maar weet dat ik soms door verlies te nemen mijn doel eerder bereik.’

Het bijhorende plaatje ziet er dan zo uit:

Ik heb Bert deze plaat laten zien en hij beaamt dat dit een passend verhaal zou kunnen zijn (ik hoor althans geen bezwaren). Wordt dus wellicht vervolgd op een later moment.

In de volgende aflevering ga ik zelf een ondernemerschapstest invullen. Ik kies in verband met de reproduceerbaarheid voor een gratis toegankelijke test (ditmaal uit de VS). Aan de hand van de toegestuurde uitkomsten bespreek ik dan of ik zelf wel/niet voldoe aan het profiel van een ondernemer.

Misschien dat ik in een later stadium ook nog de test van Bert Goos kan invullen om zo weer de vergelijking te kunnen maken met deze Amerikaanse test. Vullen ze elkaar aan, spreken ze elkaar tegen etc? Ook kunnen we Bert dan vragen naar zijn visie op deze Amerikaanse test in relatie tot zijn eigen ervaringen/testen.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (7): effectual reasoning

Eerdere afleveringen in deze serie:

aflevering 1 , aflevering 2 , aflevering 3 , aflevering 4, aflevering 5, aflevering 6

Effectual reasoning

Saras Sarasvathy is een van de belangrijkste vernieuwers van de afgelopen 15 jaar als het gaat om het denken over ondernemerschap. Haar constatering midden jaren 90 van de vorige eeuw was dat noch de wetenschap noch de praktijk er in is geslaagd een coherente theorie op te stellen over wat ondernemers onderscheidt van niet-ondernemers. Vanaf 1997 is ze grote ondernemers (in de VS) gaan interviewen en heeft ze de ondernemers ook aan een zelfde opdracht gezet een idee uit te werken tot een bedrijf.

Vanuit de vorige afleveringen in deze reeks kunnen we constateren dat Sarasvathy de methode van interviews heeft gebruikt (wel met een bijzondere opdracht die op vergelijkbare wijze aan alle ondernemers is voorgelegd) en niet gebruik heeft gemaakt van een grotere database ‘with statistical proof’. Haar aandacht is uitgegaan naar de (grote) successen en niet naar de mislukkingen (bias). Ook is (mij in ieder geval) niet duidelijk wat de criteria voor succes waren voor ondernemerschap en geïnterviewden. Maar impliciet is haar visie op succesvol ondernemerschap die we eerder beschreven: in staat zijn om als ‘founder’ van een idee een business te maken die door voldoende ‘earning income’ zichzelf kan bedruipen. Sterker nog: langere tijd kan blijven groeien en voor werkgelegenheid kan blijven zorgen.

Ze is in staat geweest uit de interviews een beperkt aantal principes te destilleren waar succesvolle ondernemers gebruik van maken. Ondernemers gebruiken een aparte vorm van logica die Sarasvathy ‘effectual reasoning’ noemt. En dit staat in contrast met causaal redeneren. Causaal redeneren is hoe wij het op school leren. Dat betekent dat je het doel bepaalt en nadenkt over de weg naar het doel toe. Je business-plan en je begroting geven (rationeel) aan hoe de weg idealiter zal verlopen. Onderweg kijk je steeds of je nog ‘on track’ bent en zo nodig stuur je bij door te schuiven in je middelen maar met behoud van je einddoel. In een plaatje ziet dat er zo uit:

Je bepaalt een doel en de truc is om daar op de goedkoopste, meest efficiënte, snelste manier te komen bij een gegeven set aan beschikbare middelen. Dit is hoe het in de boekjes staat maar dit is blijkbaar niet de manier hoe succesvolle ondernemers feitelijk te werk gaan.

Die redeneren juist andersom. Zij vertrekken vanuit wie ze zijn, wat ze kunnen en wie ze kennen (de middelen die hen ter beschikking staan) en passen hun doel steeds aan op de mogelijkheden die zich voordoen. Dus een variabel doel dat zich steeds aanpast aan de mogelijkheden van dat moment. Natuurlijk is er op een hoger abstractie-niveau wel een doel dat constant blijft maar de concrete uiting van dat doel kan en mag van alles zijn.

Neem als metafoor een kok die een gerecht gaat maken. De rationele kok gaat uit van een recept en een proces van bereiding. Hij maakt een lijstje van ingrediënten die hij nodig heeft, kijkt in zijn voorraad wat hij al heeft, gaat voor het ontbrekende naar de supermarkt, weegt de hoeveelheden af, doet ze in een pan etc etc tot volgens een voorspelbaar verloop het geplande gerecht ontstaat. De ondernemende kok daarentegen heeft een vaag beeld van wat hij wil maken. Iets met de vorm en de smaak en de geur. Hij kijkt wat ie in huis heeft en gaat aan de slag. Voortdurend past hij zijn werkwijze aan op basis van wat zich voordoet. Als er iemand binnen komt mag die ook een handeling verrichten of ingrediënten inbrengen. Misschien is er iets in de aanbieding deze week. Sterker nog: misschien moet er wel helemaal geen maaltijd komen maar is er behoefte aan een verhaal over koken of aan een instructie over welke pan je gebruikt in welke situatie.

In een plaatje ziet dat er dan zo uit:

De principes

De succesvolle ondernemer van Saravathy gelooft niet in een voorspelbare toekomst. Althans: de mate waarin de toekomst voorspelbaar is is niet interessant. Wat ik kan voorspellen kan een ander ook voorspellen, dus daar ga ik het onderscheid niet maken. De toekomst ‘daar buiten’ moet zich nog ontvouwen en daar kan ik zelf (met de mensen en kansen die ik tegen kom) een grote rol in spelen. Ik maak dus zelf onderdeel uit van die toekomst. Mooi verwoord: ‘Markets are in essence stable configurations of critical masses of stakeholders who come together to transform the outputs of human imagination into the forging and fulfillment of human aspirations through economic means.’

Uiteindelijk resulteren 5 principes die de succesvolle ondernemer kenmerken (bron interview Thomas Blekman):

Bird in hand: start me wie je bent, wat je weet en wie je kent (de M1 tot M5 hierboven). Je hebt geen vooropgesteld doel voor ogen nodig maar wel een visie, ambitie en richting (de E1 tot E5). De rationaliteit van de grote doelen en de strakke plannen is deze benadering dus een mythe.
Affordable loss: je investeert niet meer dan je wilt riskeren. Dat ondernemers graag risico nemen, of succesvol worden door risico te nemen, klopt dus niet (volgens deze theorie).
Crazy quilt. Werk alsof je een lappendeken aan het maken bent. Kijk wie er beschikbaar is en maak daar gebruik van. Je moet vooral niet alles zelf willen doen, maak gebruik van je netwerk. Je zou ook kunnen zeggen: slim jatten. Rekent af met de mythe dat een ondernemer per se iets toe moet voegen aan wat er al is, waarde moet creëren, innovatief moet zijn.
Lemonade-principe. Kijk goed om je heen, zie de kansen, maak gebruik van wat op je pad komt, maak gebruik van toevalligheden.
Pilot in the plane. Handel naar de omstandigheden en niet naar de regels. Durf dus af te wijken van wat gebruikelijk is of van wat anderen doen of van wat mag. Soms moet je doen wat je moet doen.

Het valt me op dat er veel overeenkomsten zijn met het boek van Greene dat ik in aflevering 3 besprak. Openstaan voor nieuwe kansen (lemonade principe), een mentor zoeken en het vak goed afkijken dan wel jatten wat beschikbaar is (crazy quilt), ontdek je ware roeping en houdt vast aan je lange termijn visie (bird in hand).

Wat ik bij de bespreking van Greene ook al zei: deze principes gelden ook voor een goede wetenschapper, topsporter of kunstenaar. Specifiek voor een ondernemer in dit rijtje is/lijkt: affordable loss. Hoewel ook die wetenschapper of kunstenaar ergens een lijn moet trekken: hoe ver wil ik gaan, wat wil ik riskeren. Wat ik in dit rijtje nog mis is de brandende ambitie (zit in ‘bird in hand’ maar is te algemeen, niet alle ‘birds’ leiden tot een succesvolle onderneming), de koppeling met status of geldmotief (‘earning income’) en de materialisatie in verkoopbare goederen of diensten in voldoende omvang zodat ook de werkgelegenheid (of beursgang) noodzakelijkerwijs naar voren komt.

Misschien dus nog toevoegen …

Porsche at the house
I am entrepreneur, so I am

En: we hebben het over een verhaal, over een theorie, en weten nog onvoldoende of dit statistisch overeind blijft en of het voldoende onderscheidend is ten opzichte van niet-succesvolle ondernemers.

In de volgende aflevering ga ik uitgebreider in op wat er uit de statistische onderzoeken is te halen.

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (6): ondernemerschap in het groen?

Ik ben blij dat Stijn zich voegt in de rij blogs over ondernemerschap. Zo ontstaat er wat dynamiek en komen we verder. Stijn prikkelt me (geeft me de kans) op zijn vorige blog te reageren. Zijn blog ging specifiek over ondernemerschap in de groene sector.

Definitie

Ondernemen in het groen zoals het wordt besproken door Stijn en dus ook in de studie van InnovatieNetwerk is volgens de definitie die ik kies geen ondernemerschap. Ondernemerschap kent als centraal begrip: earning income. Een idee wordt getransformeerd in een running business die voldoende interne revenuen genereert zodanig dat sprake is van een zelfstandig bedrijf dat tot in lengte van jaren (zelfstandig) kan blijven bestaan.

Natuurlijk zijn er voorbeelden in het Groen die hier aan voldoen, maar daar gaat de studie en onze discussie niet over. Waar het hier om gaat is dat een uitoefening (ik zeg bewust geen business) waar vooraf voor is gekozen (het in stand houden van een bos bijvoorbeeld) niet in staat is zelfstandig ‘de broek op te kunnen houden’ want afhankelijk van donaties, legaten, subsidies, vrijwilligerswerk en wat niet al.

Begrijp me niet verkeerd: daar is niets mis mee (behalve dat je afhankelijk bent van derden en wellicht concessies moet doen aan wat de kern van je uitoefening is ..). Maar het is geen ondernemerschap. De discussie gaat er dan over: hoe kan ik gegeven deze missie of uitoefening toch minder afhankelijk worden? En daarom spreken we van verdienmodellen. Hoe kun je dus ondernemend gedrag vertonen op onderdelen om de eigenlijke operatie minder afhankelijk van derden te maken?

Daarmee heb ik meteen een bruggetje naar K3. Ikea is een mooi voorbeeld van een echte ondernemer waar alles in het teken staat van een groot bedrijf maken dat structureel ‘earning income’ genereert. Ikea’s oprichter doet dat door ‘op de penning’ te zijn en voorbeeldgedrag te vertonen. Dat past ook prima bij de doelgroep en de missie (heel veel verkopen in een laag prijssegment).

Ik zou deze eigenschap nog wat breder willen trekken. Het gaat niet over hoe je die inkomensstroom genereert maar dat je hem genereert. Dat kun je doen door heel zuinig te zijn (houd je meer over) maar ook door minder ‘zuinig’ te zijn (dat heet dan investeren) opdat je een grotere opbrengst genereert en daarmee dus een hoger ‘earning income’.

Deze eigenschap wordt in de literatuur over ondernemerschap het geldmotief genoemd. Ik kom daar nog op terug in de reeks, maar de bijna blinde focus op geld is essentieel onderdeel van ondernemerschap in de definitie zoals ik hierboven gaf. Je kunt van de groensector zeggen wat je wil, maar het geldmotief is niet dominant. En nogmaals, dat is maar goed ook, want (zo is hier eerder al beweerd) dan zou het wel eens snel bekeken kunnen zijn met de bossen.

Kortom: het gaat niet om ondernemerschap maar om het toevoegen van ondernemende elementen in een andere tak van sport, en wel zodanig dat dat leidt tot minder afhankelijkheid van derden en met behoud van het eigenlijke doel of missie. Je zou hier wellicht over ‘sociaal ondernemerschap’ kunnen spreken maar ook daar wordt in de literatuur kribbig op gereageerd (sociaal ondernemerschap kan ook zijn dat je als ‘echte’ ondernemer je inkomsten vergroot door sociaal gedrag ten toon te speiden).

Leren van fouten

En daarmee kom ik ook aan het mythe-aspect rondom ondernemerschap. Ik gaf hierboven al indirect aan dat ondernemerschap ook wel eens ongewenste uitkomsten kan hebben. Daarmee gooi je voor een deel het kind met het badwater weg. Dan heb je eindelijk een groene ondernemer en dan is het einde van het liedje dat je je bossen kwijt bent. Dat is niet wat je wilt.

En inderdaad, als het geldmotief maar dunnetjes is vertegenwoordigd dan kan het toevoegen van ondernemende elementen in je eigenlijke missie wel eens contraproductief werken. De bos-toren is daar een mooi voorbeeld van. Voor je het weet ben je nog verder van huis en gaat het avontuur je geld kosten en komen er per saldo minder bossen in plaats van meer. We hebben er ook eerder op gewezen dat alle uren die je nodig hebt voor het opzetten en runnen van een pannenkoekenrestaurant ook gestoken kunnen worden in het werven van vrijwilligers of het rooien van takken.

Daarom ben ik een groot voorstander van leren van mislukkingen. Dat is wat ik bedoel met mythe-vorming. Ondernemerschap lijkt alleen maar goed maar er zitten ook schaduwkanten aan. De interviews gaan alleen maar over de successen en bijna nooit over de mislukkingen. Dat is in de reeks denkfouten ook uitgebreid aan de orde te komen. Juist van mislukkingen kun je (juist bij een andere context zoals een mindere aanwezigheid van het geldmotief) veel leren.

Effectual reasoning

Ook dit komt in een volgende blog nog uitgebreider aan de orde: ondernemers lijken andere denkstijlen te hebben dan niet-ondernemers. Zij redeneren niet causaal in de zin dat ze eerst een doel bepalen en dan systematisch naar dat doel toe werken. Dat is verrassend want misschien denk je wel dat juist ondernemers heel rationeel zijn en blind naar hun doel toewerken.

Ondernemers redeneren ‘effectual’ (met kanttekening dat het hier om een recente theorie gaat, er is nog weinig statistische onderbouwing). Dat betekent in mijn eigen woorden ‘opportunistisch’ (tot ik een beter woord heb gevonden). Ze hebben wel ergens vaag een doel op een hoger abstractieniveau in hun hoofd. Noem dat een droom of een ambitie, maar dat zou wel eens te maken kunnen hebben met dat geldmotief en/of een zekere erkenning of status. Ze houden zich niet aan een strak plan maar zijn zo flexibel in het aanboren van alle bronnen die ze al hebben of die ze toevallig tegenkomen dat ze die steeds optimaal combineren om dat abstracte doel voor elkaar te krijgen. Zo maken ze gebruik van de mensen die ze kennen en passen daar hun acties op aan. Toeval of geluk speelt dus wel degelijk een rol in het succes van ondernemers. Alleen zijn ondernemers door hun mindset in staat het toeval steeds voor henzelf te laten werken.

Nog sterker gesteld: de concrete uiting van hun hogere abstracte doel is voor deze ondernemers helemaal niet zo belangrijk. Sarasvathy (bedenker van dit concept) geeft het voorbeeld van een kok. Een ‘normale’ kok (zeg: een groen kok) neemt een gerecht en zoekt daar de ingrediënten bij. Met een lijstje gaat de kok naar de supermarkt en maakt volgens vooraf beschreven werkwijzen het gerecht. Het gerecht is het doel en dat wordt planmatig bereikt. Een ‘ondernemende’ kok met geldmotief (ik gebruik het nu even als metafoor, het gaat natuurlijk om veel meer dimensies) begint met een vaag beeld van een gerecht, kijkt wat hij toevallig in huis heeft, wie er allemaal aanwezig zijn om mee te helpen en komt tot een ander gerecht maar wel een gerecht dat lekker is. Of hij komt helemaal niet met een gerecht maar denkt onderweg dat de mensen meer behoefte hebben aan een workshop over koken. Een workshop ‘it will be’.

Dat bedoel ik met opportunistisch. Niet in een negatieve betekenis maar in een flexibele betekenis. Als je dus ondernemerschap sec of Ikea-achtige elementen wilt introduceren dan moet je oppassen dat het opportunisme dat er onherroepelijk bijhoort leidt tot een heel ander gerecht of zelfs helemaal geen gerecht (lees: bossen, natuur).

Rudy van Stratum

Ondernemerschap (5): Intermezzo, ondernemen in de natuur

Een nieuwe publicatie van InnovatieNetwerk: “Ondernemerschap in de sector bos, natuur en landschap”. Een studie die op het snijpunt ligt van Rudy’s zoektocht naar de kern van ondernemerschap en onze eerdere serie en onderzoek naar financiering van de natuursector. In de studie wordt gezocht naar de kansen en mogelijkheden voor (nieuw) ondernemerschap in de bos, natuur en landschap sector. Voor het gemak spreek ik hier verder over de natuursector. De studie is gebaseerd op 9 verdiepende interviews.

Leren van falen
Het meest bijzondere vind ik toch wel het interview met de directeur van landgoed Schovenhorst (Martin Vastenhout). Om extra inkomsten te genereren is op landgoed Schovenhorst een bostoren gebouwd. Idee is dat deze attractie tot extra bezoekers leidt dit niet alleen een kaartje voor de toren betalen maar ook geld besteden aan andere activiteiten op het landgoed. Op basis van het interview kunnen we stellen dat dit project heel anders is gelopen dan vooraf verwacht. Achteraf bljikt dat het toenmalige bestuur te veel vertrouwen had en te weinig aandacht heeft gegeven aan de risico’s.

De bostoren ging – na grote kostenoverschrijdingen – in 2009 open. Het marktonderzoek voorspelde 50.000 bezoekers per jaar. Uiteindelijk komen er nu jaarlijks gemiddeld 7.000. Niet zo gek want de kaartjes voor de bostoren kosten € 5,- tot € 7,50 per persoon. Voor een gezin betaal je al snel € 25,=. Achteraf gezien makkelijk te verklaren dat dit niet goed gaat, maar vooraf zijn het vooral de mooie verhalen die iedereen hoort. Vastenhout (vanaf 1-1-2011 betrokken) geeft aan dat de verwachtingen te hoog gespannen waren door rooskleurige marktonderzoeken en bevlogen verhalen van ontwerpers. Ook met de horeca liep het niet zo als verwacht. Korte conclusie van Vastenhout, “horeca is een vak”. Voor iedereen die wil ondernemen in de natuursector (maar ook daarbuiten) een waarschuwing. Complimenten voor zowel de directeur van landgoed Schovenhorst (die zich kwetsbaar opstelt) als de interviewer die dit mooi heeft beschreven. Jammer dat dit soort verhalen niet vaker gepubliceerd worden want dat is een stuk leerzamer dan de succesverhalen.
Om het verhaal van landgoed Schovenhorst af te maken, door de financiële tegenvallers ging het niet goed, maar inmiddels is de weg omhoog weer gevonden. De conclusie van de directeur is dat je als ondernemer in het bos vooral bij je core business moet blijven, niet teveel tegelijk moet willen, kleine stapjes moet zetten en aandacht moet hebben voor de financiële risico’s.
De andere 8 casussen in de publicatie zijn wel min of meer succesvol. Jammer voor de lezer, wel fijn voor de betrokkenen uiteraard.

Verdienmogelijkheden
In het tweede deel van de publicatie word op basis van de interviews een nadere analyse uitgevoerd. Zo worden er op basis van de interviews 5 verdienmodellen onderscheiden voor organisaties in de natuursector. Het is een wat andere indeling dan wij hanteren (zie verdienmodellen Nederland Boven Water) en er zit ook een nieuwe variant bij:

Exploitatie van eigendommen. Op veel terreinen staat (historisch) vastgoed, het verhuren hiervan kan geld opleveren. Dit zit niet echt in ons overzicht, maar zou onder oogsten kunnen vallen, optimaal gebruiken (te gelde maken van) wat een terrein te bieden heeft.
Businessarrangementen met marktpartijen. Dit is wat mij betreft in eerste instantie oogsten maar laten we het oogsten 2.0 noemen. De toegevoegde waarde is dat de producten een speciale status krijgen (bijv. streekproduct, natuurproduct) en dat de eindverkoper (bijvoorbeeld de Hema) zich inzet om dit extra stukje beleving te verkopen. Het verhaal rondom het product leidt tot meer opbrengst. Maar arrangementen kunnen ook zijn meeliften in de marketing van andere partijen (bijv. verzekeraars) of diensten afnemen van anderen.
Marktgericht rentmeesterschap. Dit is eigenlijk het zoveel mogelijk inkomsten halen uit het gebied, vaak een mix van (neven-) activiteiten. Eigenlijk oogsten en het toevoegen van kwaliteiten.
Natuur als bron van producten en diensten. Ook hier feitelijk oogsten van bestaande kwaliteiten.
Advies en projectenbureau. Deze is echt anders, de kennis die binnen de organisatie zit benutten om betaalde opdrachten buiten de organisatie uit te voeren. Maar dit is per definitie slechts voor een beperkt groep in de sector weggelegd. Niet iedereen uit de sector kan de sector gaan adviseren. Tenzij de sector de afgelopen jaren bepaalde kennis heeft opgedaan die buiten de sector bruikbaar is.

Mijn conclusie, de kern is toch vooral meer opbrengst uit het gebied. Voor een deel oogsten, voor een deel kwaliteiten toevoegen en voor een deel vastgoed verhuren. Het advies en projectwerk is nieuw, maar voor de sector als geheel alleen kansrijk als dit zich richt op activiteiten buiten de sector.

Terug naar ondernemerschap
De studie concludeert dat aandacht voor ondernemerschap in de sector groeit. Dit komt omdat de sector zich bewust is dat de financiering van activiteiten gaat veranderen. Aan welk type ondernemers is dan binnen de sector behoefte? De studie geeft aan dat er behoefte is aan drie typen ondernemers:

Ondernemende medewerkers, zien marktkansen en weten die tot succes te maken. Hierbij nemen zij een deel van de organisatie op sleeptouw.
Zelfstandige ondernemers van binnen en buiten de sector die zelf risico nemen. Dit kan zijn op het gebied van natuurbeheer, maar ook bijvoorbeeld horeca of de gastvrijheidsector.
Flexibele arbeidskrachten. Het gaat hier om het inhuren van ondernemers van buiten die tijdelijk werk verrichten.

IKEA en K3
Drie typen ondernemers dus, dan mis ik er nog één. Niet zozeer een type ondernemer als wel een eigenschap van ondernemers. Ondernemerschap is volgens mij niet alleen maar nieuwe verdienmogelijkheden zoeken, (verantwoorde) risico’s nemen en zoveel mogelijk inkomsten genereren. Ondernemen is ook zo min mogelijk uitgeven. Niet voor niets hebben wij bij de verdienmogelijkheden een tweedeling gemaakt in meer inkomsten en minder uitgaven.

Anderhalve week geleden stond er in Volkskrant Magazine een artikel over IKEA, niet over de producten die ze maakten maar over de manier waarop ze werken. De oprichter van IKEA is een soort Dagobert Duck. Geld is leidend in alles, bij het ontwerp van een nieuwe stoel wordt eerst bepaald wat de consument er aan uit wil geven. Binnen dat kader wordt een ontwerp gemaakt. Maar het gaat veel verder, het zit in alle details, een gebruiksaanwijzing met veel plaatjes en weinig tekst is een stuk goedkoper te vertalen dan een gebruiksaanwijzing met veel tekst. De mensen die in de catalogus in de keuken zitten of op een bank hangen zijn gewoon medewerkers van IKEA, waarom zou je daar modellen voor inhuren als je zelf mensen genoeg hebt? En de oprichter, directeur eigenaar reist gewoon tweede klas. Volgens mij is dat een belangrijke les uit de werkwijze van IKEA en de problemen bij de bostoren in landgoed Schovenhorst. Wees kritisch op alles en iedereen die zich met jouw business bemoeit. Het is een element dat ik mis in het ondernemerschap zoals dat in de genoemde studie wordt belicht en wellicht mist het ook in de artikelen die Rudy tot nu toe over ondernemerschap heeft geschreven. Ondernemerschap betekent wat mij betreft ook dat je kostenbewust, krenterig en kritisch moet zijn, K3 dus. Ik zou dan ook willen concluderen dat ondernemerschap twee gezichten kent, investeren, risico’s, innoveren, marktkansen etc. aan de ene kant en kostenbewust, krenterig en kritisch aan de andere kant.

Stijn van Liefland

Ondernemerschap (4): begripsafbakening

Eerdere afleveringen in deze serie over ondernemerschap zijn te vinden hier, hier en hier.

Ik moet eerlijk bekennen dat ik niet tevreden ben. Ik heb een lange aanloop nodig gehad om de reeks op te starten. Dat deed ik ook om tijd te winnen. Misschien dat ik nog artikelen tegen zou komen die me verder op weg konden helpen. Maar het grote inzicht is nog steeds niet gekomen. Ik moet constateren dat er op dit moment niet zoveel meer is. Tijd dus om af te ronden. De belangrijkste conclusie blijft: ondernemerschap is ‘in’ (1), maar op de keeper beschouwd weten we niet goed wat het is en het weinige wetenschappelijk onderzoek dat er naar is gedaan levert weinig houvast (2).

Ondernemerschap door de oogharen

Laat ik dichtbij huis beginnen. Josette Dijkhuizen doet hier in Nederland onderzoek naar ondernemerschap en is een dissertatie over het onderwerp aan het voorbereiden. Zij heeft twintig succesvolle Nederlandse ondernemers gevraagd naar de kern van hun ondernemerschap. De rode lijn uit deze interviews is: ‘Je eigen ideeën kunnen omzetten in winst’.

En wat maakt dat je dat kunt? Dat heeft te maken met persoonlijke kwaliteiten of competenties die je maken tot ondernemer. Er zijn er (van de twaalf die Dijkhuizen uit haar onderzoek heeft gedestilleerd) drie die eruit springen: visie, lef en doorzettingsvermogen.

Verder wordt (bron innovatienetwerk 2013) de kern van ondernemerschap bepaald door ‘het toevoegen van waarde’, hetgeen wil zeggen dat je met je activiteiten, ideeën en vaardigheden iets toevoegt aan wat er al is.

Volgens Dijkhuizen is 48% van ondernemerschap genetisch bepaald. Maar voor succes heb je niet alleen de juiste genen nodig maar ook een gunstige omgeving en een goede motivatie. Dijkhuizen gelooft niet in toeval als het gaat om ondernemerschap: je kiest voor ondernemerschap (1) en vervolgens bepaalt je gen dan of het makkelijker of moeilijker gaat (2) (bron: interview op managementboek.nl).

Deze aftrap geeft mij de gelegenheid een aantal dimensies in het onderzoek naar ondernemerschap te behandelen (en daar mijn eigen keuze in te maken):

Wat is je definitie van ondernemerschap en waarom?
Is ondernemerschap te herleiden tot persoonskenmerken en/of speelt de context een rol (toeval, tijdsgeest, economische omstandigheden)?
Op welke wijze doe je je onderzoek of kom je tot je conclusies? Is dat via interviews of via statistisch onderzoek?
Kies je voor de lineaire meer rationele benadering van ondernemerschap of vertrek je juist vanuit een meer intuïtieve of cyclische benadering van ondernemerschap?

Definitie

Je bepaalt natuurlijk zelf wat je definitie is, daar is geen goed of fout in. Maar een definitie begint bij de aard van de probleemstelling. Waarom is ondernemerschap eigenlijk boeiend, waarom willen we daar meer over weten? Te vaak merk ik in de artikelen over ondernemerschap die ik ben tegen gekomen een te snelle jump naar ‘zomaar een definitie’ en die begint dan in het algemeen te snel met persoonskenmerken. Dat is naar mijn subjectieve mening te verklaren door de hype rondom ondernemerschap: ondernemerschap als oplossing voor de economische crisis in combinatie met een neiging naar persoonsverheerlijking (interviews met ‘machers’, geloof in eigen kunnen etc).

Een uitzondering hierop vormt een artikel uit 2003 van Boschee an McClurg (‘Towards a better understanding of social entrepreneurship’). Deze auteurs stellen dat ondernemerschap vooral niet te maken heeft met: innovatie, waarde creatie, creativiteit etc. Iets kan zeer innovatief zijn maar niets te maken hebben met ondernemerschap. De auteurs ergeren zich aan het gemak waarmee gesproken wordt over ‘social entrepreneurship’ als het gaat om het omvormen van delen van de overheid.

Waar het volgens deze auteurs om gaat is dat een idee wordt getransformeerd naar een ‘business enterprise’. En wel zodanig dat de business zichzelf kan bedruipen door een intern gegenereerde cashflow. Een ondernemer biedt (in de markt) dus zaken en diensten aan die een zodanig inkomen genereren dat een zelfstandig bestaan mogelijk is, jaar na jaar. Volgens de auteurs is elke definitie die het begrip ‘earned income’ mist ‘flawed’ (fundamenteel onjuist).

Ik sluit me aan bij deze opvatting. Omdat de kern van ondernemerschap zoals het nu speelt een economisch vraagstuk is. We denken dat meer ondernemerschap ons uit de crisis helpt, dat het leidt tot nieuwe activiteiten, tot meer werkgelegenheid, tot meer inkomen, tot meer welvaart, tot groei etc. Hoe de business tot stand komt is dus niet relevant. Het gaat er niet om waarde te creëren of innovatief te zijn.

Toch is ook deze definitie van ‘earned income’ dan niet volledig. De centrale notie van de auteurs lijkt in plat Hollands te zijn ‘je eigen broek ophouden’. Een ondernemer zet een idee om in een running business die zelfstandig kan voortbestaan. Volgens deze definitie is een zzp’er dus ook een ondernemer. Daar is natuurlijk veel voor te zeggen, een zzp’er houdt zijn eigen broek op en is niet afhankelijk van donaties. Maar of het zorgt voor veel werkgelegenheid? Of het voldoet aan het beeld van ‘de geslaagde ondernemer’ die telkens wordt gevraagd voor een interview? Ik doe er nog een schepje bovenop: wat als die zzp’er snel tevreden is? Als het gaat om iemand die bescheiden leeft en met zeg € 15.000 per jaar aan facturen prima rond kan komen? Volgens de definitie van ‘earned income’ een ondernemer.

Volgens mijn inschatting zijn we op zoek naar ondernemers die zelfstandig een business kunnen runnen maar met voldoende ambitie om te groeien (mensen aannemen, nieuwe gebouwen openen etc). Je zou kunnen zeggen dat de mythe van het ondernemerschap wordt gekoppeld aan de mythe van de economische groei. Je bent succesvol als je niet alleen je eigen broek kunt ophouden maar ook nog eens die van vele anderen. En dat ook nog eens jaar na jaar. En, hoewel strikt genomen niet relevant, ook nog eens met ‘mooie’ producten of oplossingen die geen schade toebrengen aan de maatschappij.

Onderzoeksaanpak

Dus we zijn op zoek naar wat het maakt dat er zelfstandige businesses worden opgezet die voor voldoende eigen inkomen zorgen en ook nog eens zodanig dat er sprake is van groei en werkgelegenheid. Grofweg zijn er twee manieren van onderzoek: succesvolle ondernemers interviewen (1) en statistisch onderzoek (2).

De enige juiste manier in mijn ogen is statistisch onderzoek. Je moet een voldoende grote populatie nemen en die gedurende een hele lange periode volgen. Dat volgen kan door periodiek vragen te laten invullen en feitelijkheden te meten. Je zult vooraf natuurlijk helder moeten hebben wat de criteria voor succes zijn. Is dat voldoende omzet, is dat voldoende winst, is dat een bepaalde groei, is dat bepaalde werkgelegenheid, is dat een bepaalde minimale levensduur?

Data zijn is staat om ook te kijken naar niet succesvolle ondernemers. Data zijn in staat om te corrigeren voor bijzondere omstandigheden of specifieke kenmerken.

Interviews zijn vooral geschikt om een theorie te vormen over ondernemerschap. Om hypotheses te kunnen opstellen. Want het zijn de hypotheses vooraf die bepalen hoe je je statistische onderzoek vorm gaat geven. Interviews zijn te veel gefocused op succesvolle ondernemers (zonder dat precies helder is wat succesvol is) en heeft te weinig oog voor de toevals- of geluks-component en corrigeert niet voor de algehele economische situatie of het regeringsbeleid of .. etc.

Maar hier kunnen we kort over zijn: het statistisch onderzoek zoals hier bedoeld is er niet of nauwelijks. Een unieke bron en uitzondering op de regel is een overzichts-artikel uit 2009 van Davidsson en Gordon (‘Nascent entrepreneurship research: a review’) waar 69 andere onderzoeken worden samengevat die allen zijn gebaseerd op langere termijn statistisch onderzoek. Ik ga in een latere aflevering nog apart in op de belangrijkste uitkomsten van dit overzichtsartikel uit 2009. De onderzoeksaanpak wordt hier PSED genoemd. PSED staat voor Panel Study of Entrepreneurial Dynamics. Hier zitten qua onderzoeksaanpak als kernwoorden in Panel (een grote groep mensen die je volgt waarvan je vooraf niet weet óf ze een bedrijf gaan beginnen laat staan of ze succesvol zijn of mislukken) en Dynamics (over een voldoende grote tijdsperiode zodat je kunt corrigeren voor omstandigheden en kunt toetsen op consistentie / toeval).

De vraag of je gelooft in unieke persoonseigenschappen is hiermee ook beantwoord. Alleen statistisch onderzoek kan daar uitsluitsel over geven. De vraag of toeval een rol speelt kun je dus niet beantwoorden uit interviews alleen. De kernvraag van het onderzoek zou kunnen luiden: welke unieke persoonskenmerken bepalen ondernemerschap zoals hier bedoeld als we corrigeren voor toeval, leeftijd, sexe, economische crisis etc etc?

Effectual reasoning

Een ander lichtpunt, naast de al genoemde stroming die zich baseert op de PSED-aanpak, is de zogenaamde ‘effectual reasoning’ stroming die verbonden is aan de naam van Saras Sarasvathy. De twee lichtpunten zijn van een hele andere orde. PSED gaat over het verzamelen van data terwijl Sarasvathy met een andere visie of hypothese komt op het fenomeen ondernemerschap. Sarasvathy baseert zich (zover ik daar zicht op heb) voornamelijk op interviews en ook ditmaal weer met de succesvolle tak van de groep. Idealiter zou de toenemende beschikbaarheid van data in de toekomst ook uitsluitsel kunnen geven over de relevantie van de ‘effectual reasoning’ hypothese.

In de volgende aflevering meer over de theorie van Sarasvathy.

Met dank aan Manon Spin die mij in een gesprek zowel wees op de PSED-aanpak als op de zienswijze van Sarasvathy.

Rudy van Stratum