Beschrijving

De tragiek van de meent is voor de economische wetenschap een van de hoofdparadoxen. Echte oplossingen en theoretische onderbouwingen zijn er niet of nauwelijks en je komt voor een beetje extra inzicht al snel terecht bij de speltheorie. De tragiek van de meent is het effect dat jij voor jezelf een goede beslissing neemt maar omdat iedereen op die manier zo’n zelfde beslissing neemt kom je op een ongewenst totaaleffect uit. Micro goed, macro slecht.

De meent staat voor (letterlijk) de gemeenplaats, de plek van en voor iedereen. Iedereen kan hier zijn koeien laten grazen. Als de ene boer besluit om er nog een extra koe op te laten grazen, dan is dat voor hem een prima beslissing. Ook voor het geheel maakt het niets uit, die ene koe erbij. Maar andere boeren denken er net zo over en voegen elke week ook weer een koe toe. Er komt al snel een moment waarop sprake is van overbegrazing. Het gevolg is een verschraalde grond waar al snel geen gras meer groeit en koeien massaal verhongeren. Niemand heeft dit zo letterlijk gewild, maar ondertussen gebeurt het toch. Dat is de paradox.

De voorbeelden liggen voor het oprapen en daarom is de denkfout ook zo actueel. Neem het bouwen van huizen. Iedereen wil een zo groot mogelijk huis met een dito tuin voor zo weinig mogelijk geld. In de totaalexploitatie die de gemeente met de projectontwikkelaar maakt is er dan ook steeds de neiging zoveel mogelijk grond ‘uitgeefbaar’ te maken. Hoe meer grond uitgeefbaar hoe meer geld er op het eind over blijft. Het gevolg is vaak dat er een te dicht bebouwde woonwijk ontstaat. Op termijn is het gevaar dat de wijk onleefbaar wordt (weinig openbare ruimte, gevoel van onveiligheid, eenvormigheid etc) waardoor niemand nog in de wijk wil wonen en huizen in prijs dalen.

Of neem opleidingen en scholing. We willen allemaal een leuke baan die goed betaalt. Een hogere opleiding (zo denken we) geeft toegang tot een leukere en beter betaalde baan. Dus om ons te onderscheiden op de arbeidsmarkt gaan we een opleiding volgen. Dat kost ons geld en vrije tijd. Helaas gaat ook onze buurman zo’n hogere opleiding doen en zo verder. Op het eind hebben we allemaal een hogere opleiding maar zijn ook onze concurrenten sterker geworden. We hebben allemaal onze vrije tijd opgeofferd en de kans op een betere baan is effectief niet toegenomen. Per saldo zal zelfs sprake zijn van verdringing: ook de lager geschoolde banen zullen worden ingenomen door de nu overtollig geworden hoogopgeleide werknemers.

Achtergrond

Waarom werkt deze dynamiek zo? Het antwoord heeft twee dimensies. Groepsgrootte en beschikbaarheid. De mens heeft historisch samen geleefd in groepen met een omvang van ongeveer 50-100 personen. Onze hersens zijn aan deze groepsgrootte aangepast. Binnen deze menselijke maat snappen we dingen nog en kunnen we onderling overleggen en afstemmen. Als we ons niet aan de groepscode houden dan worden we uitgestoten. Het is dus de sociale controle die de tragiek van de meent oplost.

Dan het tweede argument van de beschikbaarheid. In het ontstaan van de mensheid was grond in principe overvloedig beschikbaar. Als het al zover kwam dat de grond schraal werd, dan trokken we als groep gewoon naar het volgende aangrenzende stuk grond.

De tragiek van de meent is vanuit deze redenering dus om 2 redenen een probleem. De groepen zijn te groot geworden en de natuurlijk hulpbronnen schaars. Sociale controle heeft plaats gemaakt voor anonimiteit waardoor er geen straf meer is op het najagen van je eigen belang. En vluchten naar een volgend stuk grond is niet meer mogelijk want alles is al van iemand en in gebruik voor iets.

Volgens Dobelli zijn er 3 oplossingen voor dit probleem. Oplossing 1 is voorlichting, uitleg, acties voor goede doelen en zo verder. Dobelli zegt hier kortweg: helpt niet, vergeet het, is geen oplossing. Wel goed dat hij dit zo duidelijk stelt want vaak gaan adviezen wel in deze richting. De onderbouwing hiervan zou overigens nog wel wat onderzoek behoeven. Blijven er nog 2 oplossingen over: regelgeving en privatisering. Waar het op neerkomt is dat je iemand verantwoordelijk maakt voor het bereiken van het grotere doel. Dat kan een overheid zijn die regels opstelt of een private partij die uiteindelijk zijn belang ontleent aan het behoud van dat geheel. Dobelli stelt dat in het algemeen privatisering de voorkeur heeft maar dat er domeinen zijn waar privatisering geen optie is en regelgeving de enige manier is. Overigens: er zijn ook auteurs die stellen dat er überhaupt geen oplossing is, uiteindelijk keert de wal het schip en komt er een nieuw evenwicht en begint alles weer van voren af aan, met of zonder de mens.

Rudy van Stratum

Achtergrond

Beschrijving

De availability bias houdt in dat we gebruiken wat ons ter beschikking staat. Dat betekent dat een gemiddelde adviseur bij elk probleem dat hij hoort komt met een bekend recept. Het is dus ‘wij van wc-eend adviseren wc-eend’. Wat in onze herinnering blijft hangen is waar we al vaker kennis mee hebben gemaakt, waar we in zijn getraind of mee zijn opgevoed, maar ook zaken die door hun dramatisch effect (kleur, geluid, opvallendheid) schreeuwen om aandacht.

Het gevaar van deze menselijke neiging is dat we niet meer echt nadenken over wat voor deze specifieke situatie nu de beste aanpak is. We worden gewoontedieren die in herhaling vallen en steeds met dezelfde mantra aan komen zetten. Door dezelfde dingen vaak te doen op dezelfde manier worden we als het ware geconditioneerd of geprogrammeerd om steeds dezelfde stappen in dezelfde volgorde te herhalen. Onze blik wordt daarmee beperkt en verengd.

Het is als het bekende verhaaltje van de man die zijn fietssleuteltje kwijt is. Hij is druk aan het graven en zoeken onder een lantaarnpaal. Een voorbijganger besluit hem te helpen met zoeken. Als ze na een minuutje of tien nog steeds niets hebben gevonden, vraagt de voorbijganger: ‘wanneer had je het sleuteltje voor het laatst in je handen?’ Waarop de zoekende man antwoordt: ‘daar een meter of 5 verderop’. De helper: ‘maar waarom zoek je daar dan niet naar je sleuteltje?’. De man: ‘omdat het hier licht is en daar donker’.

De huidige economische crisis vertoont ook tekenen van de availability bias. De groei wordt minder. Dus we moeten alle zeilen bijzetten om die groei terug te krijgen. De woningen worden niet meer verkocht. Er worden geen hypotheken meer verstrekt. We willen winst blijven maken en blijven consumeren, dus moeten er weer kredieten komen. Want als we weer schulden aangaan, dan kunnen we weer huizen kopen, en gaan we weer groeien.

Achtergrond

Waarom hebben we de neiging te gebruiken wat voorhanden is? Dat heeft te maken met efficiëntie, met zuinig omgaan met schaarse hulpmiddelen. Als we iets vaker doen dan worden we er goed in en dat betekent dat we sneller en succesvoller worden. Het kost steeds minder (zoek) energie om tot besluit en actie te komen. In tijden van nood weet je daarom meteen welke kant je uit moet wat vervolgens je overlevingskans vergroot.

De hersens zijn zo gemaakt dat er voorkeurspatronen uitslijten na vaker dezelfde handelingen verrichten (of dingen denken). Het is als een riviertje dat van een berg stroomt en ook een voorkeursroute heeft ontwikkeld. De hersens worden op deze manier dus voorgeprogrammeerd. Na een bepaalde ’trigger’ volgen dan alle acties die horen bij dat vaste programma. Bij een ritueel als een vergadering opent de voorzitter de vergadering met een vaste openingszin, dan komen de notulen aan de orde, dan stelt x een vraag, y voegt wat toe en de notulen worden ‘gearresteerd’. Want zo doen wij dat al jaren.

De oplossing is dat je waar er veel vanaf hangt indringende vragen blijft stellen en blijft nadenken over alternatieven. Programma’s en rituelen zijn prima en efficiënt, maar soms zitten ze in de weg. Je zult een gevoel moeten ontwikkelen waar rituelen wél voldoen en waar niet meer. In die gevallen waar de bekende oplossingen niet meer volstaan zul je nieuwe wegen moeten zoeken en moeten herprogrammeren.

Beschrijving

De denkfout is dat we niet zozeer kijken naar de absolute getallen of waarden maar naar de relatieve verschillen. Dus verschillen ten opzichte van een andere situatie. In economische termen lijken sommige dingen daarom goedkoop of duur terwijl ze het absoluut gesproken niet zijn.

Voorbeeld: het werken met een zogenaamde ‘adviesprijs’. Ik weet dat Philips in zijn audio-range vroeger werkte met adviesprijzen. Een versterker had dan een adviesprijs van € 499 in de folder. Met dat beeld in je hoofd ging je dan naar de winkel waar je een ‘afgeprijsde’ versterker zag staan van € 349. Viel dat even mee! Helemaal niet zo duur als ik had gedacht. Achteraf bleek dat de versterker overal voor € 349 werd aangeboden en dat de adviesprijs nergens hoefde te worden betaald.

Natuurlijk is het fenomeen van aanbiedingen voor € 0,99 of € 9,99 ook gebaseerd op de illusie dat je dan minder kwijt bent dan € 1 of € 10. We weten het allemaal maar toch voelt het anders aan.

Of de folder die een aanbieding voor een nieuwe tv heeft voor een wel erg lage prijs. Los van het fenomeen dat je naar de winkel wordt gelokt en dat het betreffende type dan even niet op voorraad is (en je toch iets wilt kopen) is het verkoopproces gericht op het de klant naar het duurdere type praten. Het goedkope model heeft toch wel een lagere kwaliteit en een beperkt aantal opties. Deze tv is ‘slechts’ 100 Euro duurder en kijk eens naar het verschil. En zeg nu zelf: hoe vaak in je leven koop je nu een tv? En reken eens uit wat het verschil in prijs is in termen van kosten-per-uur-kijkgenot.

Dat is ook de reden dat ze vaak 3 in prijs uiteenlopende modellen hebben staan. Een goedkope, een hele dure en eentje er tussenin. Je gaat van de goedkope (die kan zo weinig), naar de hele dure (die is zo duur) en gaat uiteindelijk met de middelste naar huis. En als je dan bij de kassa staat om af te rekenen, dan kun je er nog een gouden kabeltje bijkopen voor ‘maar €25′ (eigenlijk best weinig ten opzichte van het totale aankoopbedrag). Je vergeet dan even dat een gewoon kabeltje van € 2 hetzelfde effect geeft.

En het zijn niet alleen winkeliers die zo werken. Ook bij het Centraal Planbureau (CPB) rekenden we vroeger meestal 3 verschillende scenario’s uit: tegenvallende groei, uitbundige groei en normale groei. Uiteindelijk had dan iedereen het idee dat je kon kiezen, maar praktisch werd alleen gesproken in termen van het middelste scenario.

Achtergrond

Ik kan zo nog uren doorgaan met voorbeelden uit de praktijk. Als je er eenmaal op let dan zie je het overal om je heen (ook weer zo’n denkfout overigens). Maar waarom doen we dat eigenlijk? En wat is het gevaar? Om met dat laatste te beginnen: we kunnen snel op het verkeerde been worden gezet en nemen dus besluiten die we objectief beschouwd niet hadden moeten nemen. Natuurlijk speelt dat ook bij grote infrastructurele projecten waar veel publiek geld in omgaat.

Maar waarom zitten we zo in elkaar? Ik kan daar weinig over terug vinden, Dobelli zegt er in zijn boek niets over. Ik denk dat het iets te maken heeft met het managen van onze verwachtingen. We vinden het onaangenaam om plotselinge overgangen of schokken te ervaren. Het is fijn als we er in een geleidelijk pad naar toe kunnen gaan, als we langzaam worden voorbereid, als we mentaal de ruwe werkelijkheid al een keer hebben geanticipeerd. Het zal te maken hebben met de flexibiliteit van onze geest die ons dan in staat stelt beter met de werkelijkheid om te gaan, die ons in staat stelt beter te overleven omdat we ons sneller gaan aanpassen (in plaats van te schrikken of te klagen).

Rudy van Stratum

Beschrijving

De fout is dat wij deskundigen (of autoriteiten op hun gebied) graag serieus nemen. Als een deskundige iets beweert dan moet dat wel waar zijn. Het is een fenomeen dat in de reclame fors wordt uitgepond: een man in een witte jas staat waspoeder aan te prijzen. Ik heb er geen onderzoek naar gedaan (dus geen reden om mij te geloven, geen expert namelijk) maar veel komische typetjes uit het cabaret zijn gebaseerd op (het belachelijk maken van) het deskundigen-effect.

Je kunt je overigens afvragen wie hier nu een probleem heeft. Is het de deskundige als aanbieder die zo graag wil laten zien dat hij het weet of is het het publiek als vragende partij die zo graag iets aanneemt? Waarschijnlijk gaat het hier om een wederzijdse afhankelijkheid die zichzelf in stand houdt: expert wil graag erkenning en status, publiek geeft graag waardering.

Het gevaar van de authority bias is dat er niet meer kritisch wordt nagedacht. Er ontstaat ‘groupthink’ en een cultuur van ja-knikkers. Zo kan een krachtige leider met veel autoriteit op een sluipende manier een bedrijf ten gronde richten als dit fenomeen de overhand krijgt.

Achtergrond

Waarom hebben we de neiging deskundigen te willen geloven? Achter elke fout zit immers een dieperliggende rationaliteit (opdrachtje tussendoor: van welke denkfout maak ik nu gebruik?). Ik zie eigenlijk twee evolutionaire redenen voor onze goedgelovigheid. De eerste heeft te maken met luiheid en efficiency. Als een deskundige iets heeft uitgezocht, waarom zou ik dat dan opnieuw moeten doen? Het is gewoon efficiënt, een vorm van taakverdeling en specialisatie om één iemand iets te laten uitzoeken en dat de rest daar dan verder zijn voordeel mee doet. Ik kan dan mijn eigen tijd weer ergens anders aan besteden. Lekker makkelijk en win-win. De andere reden heeft te maken met straf en uitsluiting. Als je een autoriteit kritisch tegemoet treedt dan word je daar meestal niet beter van. Niemand vindt het fijn om kritiek te krijgen (want kritiek op een mening = kritiek op de persoon). Empirisch zul je best kunnen aantonen dat mooipraterij en vleierij je sneller op de gewenste positie brengt dan steeds maar te komen met ‘verbeterpunten’.

Het efficiency-deel van de authority bias is in de economie verder uitgewerkt onder het kopje ‘signalling’. Een witte jas is een signaal (aan de markt) dat iemand dokter is en het dus wel weet. Dat is goedkoop en versoepelt de onderlinge transacties. Stel je voor dat de dokter zonder witte jas steeds maar weer opnieuw zijn patiënt zou moeten overtuigen van zijn kunsten! Dat schiet natuurlijk niet op. Maar het simpele feit dat er een signaal voor deskundigheid bestaat, introduceert een nieuwe prikkel ‘andersom’. Het is verleidelijk een witte jas aan te trekken zonder dat je de juiste papieren hebt: wel de voordelen, niet de nadelen (van een dure opleiding volgen tot dokter). Een mooi voorbeeld van systeemdynamiek. De misbruikers nopen weer tot het opstellen van regels en die leiden weer tot het houden van toezicht op die regels.

Rudy van Stratum

Beschrijving

Deze denkfout wordt ook wel de moeder aller denkfouten genoemd, wie kent hem niet. Het komt erop neer dat je overal om je heen bewijzen ziet van je eigen gelijk. Ik zie wat ik wil zien, ik zoek en zie bewijs van wat ik graag wil geloven. Als je dan toch toevallig iets ziet wat niet helemaal klopt, dan is dat een uitzondering en zeker geen bewijs voor het niet kloppen van je theorie.

Wat hier achter zit (waarom doen wat dat eigenlijk, dat zoeken naar je eigen gelijk?) is dat we ons bestaande wereldmodel graag intact houden. Als ons wereldmodel niet meer blijkt te kloppen dan voelen we ons ongemakkelijk, dan hebben we ongelijk, dan hadden we het fout. Het wereldmodel wordt gelijk gesteld aan je eigen persoon, niet alleen je wereldmodel is fout maar eigenlijk ben je zelf ook fout of mislukt. En evolutionair zal er een goede reden zijn voor deze overlevingsstrategie: de mensen die iets te veel met alle winden mee waaiden hebben het niet gehaald, de mensen die helemaal nooit iets aanpasten aan hun opvattingen ook niet. Een beetje vasthoudendheid aan je eigen wereldmodel is helemaal niet verkeerd blijkbaar.

Fout gaat het natuurlijk als je onbewust en tegen je eigen voordeel in blijft vasthouden aan je eigen gelijk en je eigen wereldmodel, terwijl de omstandigheden aangeven dat je het beter anders kunt doen en beter anders kunt geloven.

Aanpak

De oplossing is eigenlijk simpel. Een beetje eigenwijs zijn kan geen kwaad, je komt dan ook zelfverzekerd over (zie ‘authority bias’) en kan andere mensen zelfs van hun (soms terechte) twijfel afhelpen en er zelf meer status aan ontlenen. Maar beter nog is het om bewust te zoeken naar tegenvoorbeelden. Niet omdat je zo graag ziet dat je weer eens ongelijk had, maar juist om scherp te blijven en je eigen theorie robuuster te maken dan wel aan te passen.

Disney (ja die van de Donald Duck) had hier een strategie voor (niet toevallig ook wel de ‘Disney strategie’ genoemd, de term komt overigens van Robert Dilts die de werkwijze van Disney in de vorige eeuw heeft gemodelleerd). In zijn bedrijf maakte hij bewust een onderscheid tussen de creatievelingen (die op zoek moesten gaan naar nieuwe ideeën voor films) en de criticasters (die daarna op zoek gingen naar wat er fout zou kunnen gaan). Maar niet in een vijandige sfeer van ‘hullie tegen zullie’ maar in een voortdurende loop waarbij de creatievelingen na de ronde kritiek weer werden uitgenodigd hun voorstellen beter te maken. Net zolang tot iedereen het idee had dat dit het best mogelijke idee was dat tevens uitvoerbaar was.

In de praktijk van een directie of bestuur of Raad van Commissarissen zou zo’n werkwijze ook kunnen worden ingevoerd. Iemand wordt aangewezen professioneel de plannen van kritiek te voorzien, een ander wordt aangewezen met een verbetervoorstel te komen dat de kritiek incorporeert. Het is dan handig om per vergadering de rollen om te draaien, want weer een andere denkfout zegt dat we lastig onderscheid kunnen maken tussen de boodschap zelf en de persoon die de boodschap de wereld in brengt.

Verder zijn er uitgewerkte technieken die je wereldmodel systematisch ter discussie stellen en varianten aanleveren. Vaak maken deze technieken gebruik van ‘reframing’ waarbij je eigen wereldmodel (waarin je dus vast zit of ‘geframed’ bent) bewust of expliciet wordt gemaakt en je andere wereldmodellen die net zo goed of beter werken krijgt aangeleverd. Het ‘in de week leggen’ van je eigen wereldmodel is voor het voorkomen van ‘confirmation bias’ dus een nuttige techniek.

Beschrijving

De denkfout van de wederkerigheid betreft een ingebouwde verplichting die we voelen als we iets zomaar voor niets krijgen. Onbewust willen we iets terug doen, iets terug geven, zodat de balans weer wordt hersteld. We vinden het dus niet fijn om bij iemand in het krijt te staan. Als we op deze manier in ‘onbalans’ zijn is het lastig om neutraal, objectief, onbevooroordeeld naar een plan of voorstel te kijken. We zullen onbewust een voorkeur hebben voor die opties die de balans van geven en nemen herstellen.

Voorbeelden

Eerst een voorbeeld van Dobelli dat te mooi is om te laten liggen. Ik moet zeggen dat ik er zo nog niet eerder naar had gekeken. Het gaat over de Hare Krishna volgelingen die je vroeger regelmatig op straat tegen kwam. Je kreeg dan zomaar een bloem op straat aangeboden. Omdat het zulke vriendelijke mensen waren nam je de bloem aan. Eenmaal uit zicht gooide je de bloem dan ergens in de prullenbak. Natuurlijk voelde je je schuldig. Maar weer honderd meter verder stond er een collega Hare Krishna en die vroeg ditmaal om een kleine bijdrage. Volgens Dobelli ging het hier om een bewuste strategie (geven, schuld, vragen) die financieel aantrekkelijk was. In economische termen: (giften zonder bloemen < giften minus kosten aanschaf bloemen).

Voor andere voorbeelden hoeven we niet zo ver te zoeken. In de zakenwereld is het een bekend fenomeen. Je nodigt iemand uit voor een etentje en je verwacht op termijn handel te kunnen drijven. Het is zover ik kan nagaan zelfs het fundament van de aanpak van de vastgoedfraude: eerst een flesje wijn, dan een uitnodiging voor een race wedstrijd, dan een duurder horloge als kerstgeschenk, tot er geen weg meer terug lijkt en je tot elkaar veroordeeld bent. Je hebt geaccepteerd en je moet dus een keer terug geven.

Evaluatie

De oorsprong van de wederkerigheid heeft een economisch fundament. In goede tijden geef je als jager je overschotten weg in de hoop dat je in slechte tijden mee mag delen in de overschotten van anderen. Voor wat hoort wat. Maar onuitgesproken, zonder officiële contracten of afspraken. Het was een gezonde overlevingsstrategie waarbij je samen beter af was dan alleen. Weggeven als economische buffer, een virtuele voorraad aanleggen bij je collega-jagers. De uitvinding van de koelkast heeft flinke deuken geslagen in dit primaire wederkerigheidsprincipe. Zodra je zelf voorraden kunt aanleggen ben je minder afhankelijk van de giften van anderen.

Misschien zou je kunnen zeggen dat de uitvinding van de koelkast en van het geld (het institutionaliseren van overschotten en tekorten) de oorspronkelijke wederkerigheid van de kwetsbare jager overbodig heeft gemaakt, maar dat onze interne systemen zich nog niet hebben aangepast aan die nieuwe werkelijkheid.