Mislukte projecten door denkfouten

Aanleiding: een artikel over de mislukte aanleg van een Honkbal-stadion in Hoofddorp. Nou mislukt? Het stadion staat gewoon netjes overeind, dat is niet het probleem. Maar de insteek was een andere en we kunnen hier hoe dan ook niet van een succes spreken. Of zoals de kop van de Volkskrant gisteren luidde: ‘Hoofddorp bouwde peperduur honkbalstadion voor niets’. Hoe mislukt je project (door denkfouten) en verspeel je een hoop geld?

We hebben eerder al een paar van dergelijke projecten hier op de site besproken. Bijvoorbeeld over Sneek (nieuwbouwwijk) en over Groningen (kabelbaan, staat er nog niet overigens …). En ja, achteraf is het makkelijk om te verklaren waarom iets mislukt is. Dus ja, dat is ook een beetje flauw. En toch lijkt het of steeds sprake is van een terugkerend patroon. De cases staan niet helemaal los van elkaar, steeds duiken dezelfde elementen of denkfouten op.

Denkfouten die leiden tot mislukking

Nog een relativering: we lezen nu een verhaal in de krant waar je niet vrolijk van wordt. Ik heb alle vertrouwen in de onderzoekers en dat ze hun best hebben gedaan het echte verhaal boven tafel te krijgen. Maar aan de andere kant weet ik dat de werkelijkheid altijd weer complexer is en ieder zijn eigen accenten legt.

Wat ik gedaan heb is simpel het verhaal volgen en bij de belangrijkste stappen ben ik op zoek gegaan naar een passende ‘denkfout’ uit de denkfoutenliteratuur. Ik doe dus niet veel meer dan een bestaand verhaal hervertellen aan de hand van een aantal denkfouten. Op deze manier herken je het patroon makkelijker en (zo is mijn redenering) ben je toch beter gewapend tegen herhaling van die fouten bijvoorbeeld in je eigen project.

Ik kom tot 8 stappen en ongeveer net zoveel denkfouten. Ik heb ze in onderstaande mindmap uitgetekend.

Voorfase

De voorfase is de fase van het ontstaan van het idee.

Er is al een honkbalclub met een stadion. Maar de club moet verhuizen. Dus er is toch al een (nieuw, ander) stadion nodig. De blikken zijn dus automatisch gericht op: een nieuw stadion. We spreken over 2007.

De honkbal-coach kent de wereld van het honkbal en ziet mogelijkheden de Amerikaanse honkbal-wereld naar Nederland te brengen. De tijd is er rijp voor, Hoofddorp is een prima locatie. En we moeten toch al een nieuw stadion hebben, dus wat ligt er meer voor de hand dan ….

Hier is sprake van de ‘availability bias’. Dat wat je beschikbaar hebt dat is wat je aanbiedt. Een honkbal-coach ziet de wereld in honkbal-oplossingen (een adviseur die verstand heeft van denkfouten ziet de oplossing in termen van (voorkomen van) denkfouten). Er wordt dus niet gekeken naar alternatieve paden, naar oplossingen die niets met stadions of met honkbal te maken hebben.

De coach vertelt zijn verhaal aan de wethouder (die gaat over sport natuurlijk). Dan treedt een mechanisme in werking dat je ook vaak terug ziet. Er zijn enorme kansen, het is goed voor de omzet, de economie krijgt een boost. En vooral dat ‘op de kaart zetten’ en ‘internationale ambities’. En het verhaal is niet aan doveman-oren gericht. De wethouder staat bekend als iemand die ‘zijn mannetje’ staat en zich overeind kan houden in moeilijke dossiers. Kom maar op, ik ga dat varkentje wel eens even wassen. Hier is sprake van het ‘overconfidence effect’, de neiging die we allemaal hebben om het iets mooier en kansrijker te zien dan het echt is, we overschatten onze eigen capaciteiten en die van het project.

En dan krijgen we haast. Er is geen tijd voor uitgebreid onderzoek en gedoe met cijfers. Dat is voor boekhouders, en hier is juist ondernemerschap nodig! Het is een unieke kans en als wij het niet doen dan zijn andere landen/steden ons voor en hebben wij het nakijken. Dit is de zogenaamde schaarstedwaling. Dat wat schaars is, vinden we fijn en willen we hebben. In de supermarkt zien we daarom ook vaak staan: ‘maximaal 2 exemplaren per klant’ en ‘zolang de voorraad strekt’.

De tussenfase

Goed, het idee staat en onze omgeving heeft door dat we hier iets bijzonders te pakken hebben. Er wordt gerekend en er wordt een ‘bidbook’ (soort reclamefolder) gemaakt. Er gaan enkele jaren voorbij. Een ‘zware delegatie’ gaat in 2012 op pad naar Amerika om het voorstel daar te presenteren.

Tot hier is er eigenlijk nog weinig aan de hand. Gewoon een idee en wat enthousiaste mensen. Maar toch vindt er ongemerkt een blikvernauwing plaats. Het is niet voor niks dat er een ‘zware delegatie’ naar het grote honkballand Amerika gaat. Je wilt als zwaar iemand toch serieus genomen worden en consistent handelen. Wij zijn natuurlijk niet bij de presentatie geweest. Wat we wel weten is dat de delegatie enthousiast terug kwam van de reis. Misschien zijn Amerikanen altijd enthousiast? Misschien zijn ze beleefd? Kortom de feiten ontbreken, er staat niets zwart op wit. De delegatie ziet vooral wat ze wil zien: wij vinden dit plan geweldig en de Amerikanen waren het met ons eens. Hier is sprake van de confirmation bias: de wereld bestaat vooral nog uit signalen die jouw mening bevestigen. We kennen dit allemaal als we een nieuw product hebben aangeschaft: je ontmoet mensen die ook zo’n ding hebben aangeschaft en die ook enthousiast zijn.

De slotfase

Nog steeds niets aan de hand. Maar willen we voor op tijd klaar zijn voor de grote wedstrijden (haast! uniek!) dan moeten we nu toch echt een beslissing nemen. We weten dat een zware delegatie op bezoek is geweest en dat de Amerikanen enthousiast zijn. Er is ook voldoende financiering gevonden intussen. Er ontstaat een bekende groepsdynamiek die ‘group think’ heet. Niemand durft meer echt kritische vragen te stellen (spelbreker! boekhouder!) en we denken dat het wel zal kloppen (de ander stelt ook geen vragen, dus wie ben ik om hier tegenin te gaan?).  ‘An offer you can’t refuse’ dus een positief besluit om te gaan bouwen wordt genomen.

Denkfouten zijn menselijk. Niemand mag zo arrogant zijn van zichzelf te vinden dat juist hij niet gevoelig is voor denkfouten (dat is juist een ‘overconfidence’ effect). Je kunt hooguit mechanismen inbouwen om de kans op denkfouten te verkleinen (door bijvoorbeeld collectief de lijst denkfouten langs te lopen, door de data goed op orde te hebben). Maar hier lijkt ook sprake van iets anders: het beslissend college is niet volledig geïnformeerd. Er waren hier al signalen dat het tegen kon gaan vallen. Zijn deze signalen bewust buiten de discussie gehouden?

Als eenmaal een besluit is genomen dan is er vaak geen weg meer terug. Mensen hebben geïnvesteerd in een oplossing. Niet alleen letterlijk in geld, maar ook in persoonlijk commitment. Halverwege op je schreden terugkeren en je verlies nemen, is voor ons mensen vaak lastig (loss aversion). We zijn nu al zover, dus het is beter het dan maar af te maken, anders zijn we immers al ons geld sowieso kwijt (sunk cost fallacy). Let op: meestal is dit niet rationeel en is het wel degelijk ‘beter’ (in financiële zin) om gewoon te stoppen.

En dan hebben we nog de action bias. Niets doen is vaak geen optie. Aan de slag! De schop moet de grond in! Van uitstel komt afstel. ‘Doen’ wordt de laatste decennia hoger geacht dan ‘denken’. Doen is voor ondernemers en die brengen ons land vooruit. Denken is iets wat de overheid al te veel doet en alleen maar geld kost (maar de overheid: daar gaat hier toch vooral om? Interessant onderzoek: hoe ziet de gemiddelde wethouder zichzelf? Als een bestuurder of een ondernemer?).

En ’the rest is history’

Afijn, de irritaties nemen toe. De Amerikanen hebben helemaal niets beloofd. Londen heeft toch de voorkeur. Het ‘mannetje’ vertrekt naar een andere gemeente en maakt promotie (krijgt nog een of andere ondernemersprijs van de gemeente). Een toegezegde subsidie wordt terug getrokken, er ontstaat een financieel probleem.

En dan wordt er een onderzoek ingesteld. En verschijnen er artikelen in de krant. En weet iedereen hoe het beter of anders had gemoeten. Yeah, right.

Rudy van Stratum

 

Eerder maakten we een infographic waarin we een aantal denkfouten hebben gekoppeld aan de projectcyclus. Is het nou naïef om te denken dat als je zo’n checklist (of een andere, betere, hoeft niet van ons te zijn) op tafel legt bij al je projecten, dat je dan minder kans op mislukking hebt? Welke denkfout is dat dan weer?