Een nieuwe publicatie van InnovatieNetwerk: “Ondernemerschap in de sector bos, natuur en landschap”. Een studie die op het snijpunt ligt van Rudy’s zoektocht naar de kern van ondernemerschap en onze eerdere serie en onderzoek naar financiering van de natuursector. In de studie wordt gezocht naar de kansen en mogelijkheden voor (nieuw) ondernemerschap in de bos, natuur en landschap sector. Voor het gemak spreek ik hier verder over de natuursector. De studie is gebaseerd op 9 verdiepende interviews.

Leren van falen
Het meest bijzondere vind ik toch wel het interview met de directeur van landgoed Schovenhorst (Martin Vastenhout). Om extra inkomsten te genereren is op landgoed Schovenhorst een bostoren gebouwd. Idee is dat deze attractie tot extra bezoekers leidt dit niet alleen een kaartje voor de toren betalen maar ook geld besteden aan andere activiteiten op het landgoed. Op basis van het interview kunnen we stellen dat dit project heel anders is gelopen dan vooraf verwacht. Achteraf bljikt dat het toenmalige bestuur te veel vertrouwen had en te weinig aandacht heeft gegeven aan de risico’s.

De bostoren ging – na grote kostenoverschrijdingen – in 2009 open. Het marktonderzoek voorspelde 50.000 bezoekers per jaar. Uiteindelijk komen er nu jaarlijks gemiddeld 7.000. Niet zo gek want de kaartjes voor de bostoren kosten € 5,- tot € 7,50 per persoon. Voor een gezin betaal je al snel € 25,=. Achteraf gezien makkelijk te verklaren dat dit niet goed gaat, maar vooraf zijn het vooral de mooie verhalen die iedereen hoort. Vastenhout (vanaf 1-1-2011 betrokken) geeft aan dat de verwachtingen te hoog gespannen waren door rooskleurige marktonderzoeken en bevlogen verhalen van ontwerpers. Ook met de horeca liep het niet zo als verwacht. Korte conclusie van Vastenhout, “horeca is een vak”. Voor iedereen die wil ondernemen in de natuursector (maar ook daarbuiten) een waarschuwing. Complimenten voor zowel de directeur van landgoed Schovenhorst (die zich kwetsbaar opstelt) als de interviewer die dit mooi heeft beschreven. Jammer dat dit soort verhalen niet vaker gepubliceerd worden want dat is een stuk leerzamer dan de succesverhalen.
Om het verhaal van landgoed Schovenhorst af te maken, door de financiële tegenvallers ging het niet goed, maar inmiddels is de weg omhoog weer gevonden. De conclusie van de directeur is dat je als ondernemer in het bos vooral bij je core business moet blijven, niet teveel tegelijk moet willen, kleine stapjes moet zetten en aandacht moet hebben voor de financiële risico’s.
De andere 8 casussen in de publicatie zijn wel min of meer succesvol. Jammer voor de lezer, wel fijn voor de  betrokkenen uiteraard.

Verdienmogelijkheden
In het tweede deel van de publicatie word op basis van de interviews een nadere analyse uitgevoerd. Zo worden er op basis van de interviews 5 verdienmodellen onderscheiden voor organisaties in de natuursector. Het is een wat andere indeling dan wij hanteren (zie verdienmodellen Nederland Boven Water) en er zit ook een nieuwe variant bij:

• Exploitatie van eigendommen. Op veel terreinen staat (historisch) vastgoed, het verhuren hiervan kan geld opleveren. Dit zit niet echt in ons overzicht, maar zou onder oogsten kunnen vallen, optimaal gebruiken (te gelde maken van) wat een terrein te bieden heeft.
• Businessarrangementen met marktpartijen. Dit is wat mij betreft in eerste instantie oogsten maar laten we het oogsten 2.0 noemen. De toegevoegde waarde is dat de producten een speciale status krijgen (bijv. streekproduct, natuurproduct) en dat de eindverkoper (bijvoorbeeld de Hema) zich inzet om dit extra stukje beleving te verkopen. Het verhaal rondom het product leidt tot meer opbrengst. Maar arrangementen kunnen ook zijn meeliften in de marketing van andere partijen (bijv. verzekeraars) of diensten afnemen van anderen.
• Marktgericht rentmeesterschap. Dit is eigenlijk het zoveel mogelijk inkomsten halen uit het gebied, vaak een mix van (neven-) activiteiten. Eigenlijk oogsten en het toevoegen van kwaliteiten.
• Natuur als bron van producten en diensten. Ook hier feitelijk oogsten van bestaande kwaliteiten.
• Advies en projectenbureau. Deze is echt anders, de kennis die binnen de organisatie zit benutten om betaalde opdrachten buiten de organisatie uit te voeren. Maar dit is per definitie slechts voor een beperkt groep in de sector weggelegd. Niet iedereen uit de sector kan de sector gaan adviseren. Tenzij de sector de afgelopen jaren bepaalde kennis heeft opgedaan die buiten de sector bruikbaar is.

Mijn conclusie, de kern is toch vooral meer opbrengst uit het gebied. Voor een deel oogsten, voor een deel kwaliteiten toevoegen en voor een deel vastgoed verhuren.  Het advies en projectwerk is nieuw, maar voor de sector als geheel alleen kansrijk als dit zich richt op activiteiten buiten de sector.

Terug naar ondernemerschap
De studie concludeert dat aandacht voor ondernemerschap in de sector groeit. Dit komt omdat de sector zich bewust is dat de financiering van activiteiten gaat veranderen. Aan welk type ondernemers is dan binnen de sector behoefte? De studie geeft aan dat er behoefte is aan drie typen ondernemers:

• Ondernemende medewerkers, zien marktkansen en weten die tot succes te maken. Hierbij nemen zij een deel van de organisatie op sleeptouw.
• Zelfstandige ondernemers van binnen en buiten de sector die zelf risico nemen. Dit kan zijn op het gebied van natuurbeheer, maar ook bijvoorbeeld horeca of de gastvrijheidsector.
• Flexibele arbeidskrachten. Het gaat hier om het inhuren van ondernemers van buiten die tijdelijk werk verrichten.

IKEA en K3
Drie typen ondernemers dus, dan mis ik er nog één. Niet zozeer een type ondernemer als wel een eigenschap van ondernemers. Ondernemerschap is volgens mij niet alleen maar nieuwe verdienmogelijkheden zoeken, (verantwoorde) risico’s nemen en zoveel mogelijk inkomsten genereren. Ondernemen is ook zo min mogelijk uitgeven. Niet voor niets hebben wij bij de verdienmogelijkheden een tweedeling gemaakt in meer inkomsten en minder uitgaven.

Anderhalve week geleden stond er in Volkskrant Magazine een artikel over IKEA, niet over de producten die ze maakten maar over de manier waarop ze werken. De oprichter van IKEA is een soort Dagobert Duck. Geld is leidend in alles, bij het ontwerp van een nieuwe stoel wordt eerst bepaald wat de consument er aan uit wil geven. Binnen dat kader wordt een ontwerp gemaakt. Maar het gaat veel verder, het zit in alle details, een gebruiksaanwijzing met veel plaatjes en weinig tekst is een stuk goedkoper te vertalen dan een gebruiksaanwijzing met veel tekst. De mensen die in de catalogus in de keuken zitten of op een bank hangen zijn gewoon medewerkers van IKEA, waarom zou je daar modellen voor inhuren als je zelf mensen genoeg hebt? En de oprichter, directeur eigenaar reist gewoon tweede klas. Volgens mij is dat een belangrijke les uit de werkwijze van IKEA en de problemen bij de bostoren in landgoed Schovenhorst. Wees kritisch op alles en iedereen die zich met jouw business bemoeit. Het is een element dat ik mis in het ondernemerschap zoals dat in de genoemde studie wordt belicht en wellicht mist het ook in de artikelen die Rudy tot nu toe over ondernemerschap heeft geschreven. Ondernemerschap betekent wat mij betreft ook dat je kostenbewust, krenterig en kritisch moet zijn, K3 dus. Ik zou dan ook willen concluderen dat ondernemerschap twee gezichten kent, investeren, risico’s, innoveren, marktkansen etc. aan de ene kant en kostenbewust, krenterig en kritisch aan de andere kant.

Stijn van Liefland