Rendementsdenken, goed of fout?

Het afgelopen half jaar had ik veel werk bij de gemeente Delft en dat vroeg veel tijd. Daarnaast hadden we ons boek en zo nog een aantal zaken. Blogs schrijven voor slimmefinanciering schoot er bij in. Nu is het tijd om de draad weer op te pakken. Bij Delft hield ik me bezig met de uitvoering van energiebeleid. Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat woningeigenaren gaan investeren in energiebesparing en hoe krijg je zonne-energie projecten van de grond. Het gaat dan vaak over geld, we hebben daar al regelmatig over geschreven (bijvoorbeeld hier). Als je daar dan mee bezig bent komt er van alles op je af, woningconcepten, innovatieve aanpakken, subsidies etc. Ik hoop daar de komende tijd nog wat meer over te gaan schrijven. En dan vooral over de vraag of dat nou wel of niet rendeert.

Iets anders dat me het afgelopen half jaar is opgevallen is dat rendement niet mag. Niet zozeer in energieland, maar in de zorg en in het onderwijs. “Wij zijn tegen het rendementsdenken” stond er regelmatig in de krant en iedereen ook politici sluit zich daar dan snel bij aan.

Wat heeft dat met energiebeleid te maken? Eigenlijk niet veel, behalve dat het allemaal met rendement te maken heeft. In energieland wordt juist snel met allerlei fantastische rendementen gezwaaid die volgens mij vaak niet kloppen. In andere domeinen mag je het niet eens over rendement hebben. Een interessante tegenstelling. Daardoor ben ik me de afgelopen maanden wel af gaan vragen wat rendement nou eigenlijk is. Rudy heeft er een mooie definitie voor, “de mate waarin de inspanning je dichter bij het doel brengt”. Met deze definitie kan je niet tegen rendementsdenken zijn, je wilt immers je doel bereiken.

Je kan rendementsdenken ook op een andere manier interpreteren. Even een korte casus (15 regels) uit het blad “Wageningen World”, een blad voor alumni van de universiteit. In het artikel “zonneweide biedt kansje voor boer” gaat het over de vraag of zonnepanelen meer opleveren dan het telen van gewassen. De onderzoeker concludeert: “een hectare zonnepanelen kan een akkerbouwer meer opleveren dan een hectare graan of aardappelen”. Mooi, kom maar op met die zonnepanelen denk je dan of toch even verder lezen? De investering “is alleen terug te verdienen met een stroomprijs van meer dan 10 cent per kWh, terwijl momenteel 4,5 cent wordt betaald”. Ik concludeer dat het dus een goed rendement heeft als aan alle voorwaarden voor een goed rendement is voldaan, mooie cirkelredenering. Maar zonder dollen, dit is precies wat er volgens mij bij heel veel zaken rondom energie mis gaat. Rendement (in dit geval financieel) wordt gewoon niet serieus genomen. Zo was ik met iemand in gesprek over het renoveren van bestaande woningen naar nul op de meter woningen. Gemiddeld over een jaar netto geen energiegebruik voor alles wat samenhangt met het gebouw (verwarming, installatie etc.). Een forse investering die je door besparing op energiegebruik gaat terugverdienen zo is de gedachte. Ik zei dat dit volgens mij financieel nog niet haalbaar is. De energierekening is te laag of de investering te hoog, het is maar hoe je het bekijkt. Klopt was het antwoord, maar de komende jaren wordt dat veel goedkoper dus dat komt wel goed. Maar, dat weten we dus nog helemaal niet. Misschien wordt het goedkoper, maar voorlopig lijkt het erop dat ook de energieprijzen naar beneden gaan. Het (financieel) rendement blijft dan laag of negatief.

Hoe dan ook we hebben inmiddels twee vormen van rendementsdenken te pakken. Aan de ene kant rendementsdenken wat ‘niet mag’, bijvoorbeeld als het gaat om onderwijs of zorg. Aan de andere kant rendementsdenken wat ik in ieder geval niet wil, naar een positief rendement toe denken. Mijn belangrijkste vraag is eigenlijk, waarom zijn mensen tegen rendementsdenken in de eerste variant? Gewoon netjes op een rijtje zetten wat de uitgaven en de opbrengsten zijn, wat is er op tegen? We gaan op zoek naar het antwoord en dat begint bij nog eens opnieuw nagaan wat we eigenlijk met rendement bedoelen. We hebben al eerder over rendement geschreven, kijk bijvoorbeeld hier of hier. Toen ging het vooral om rekenen, nu gaat het vooral om de vraag wat we ermee bedoelen.

Stijn van Liefland

Omdenken: 15 strategieën

Omdenken?

Tegendenken: is dat net zoiets als omdenken? Dat vroeg een kennis van me toen hij ons nieuwe boek over tegendenken had ontvangen.

Euhh, wat is dat dan ‘omdenken’? Dat is van die meneer die ook over ‘Ja maar’ heeft geschreven. Aha. En op zo’n moment moet je gewoon eerlijk bekennen dat je het niet weet.

Gunster

Gelukkig is er snel veel te vinden over omdenken en wat het is. Berthold Gunster is de auteur van het boek en de bedenker van omdenken.

Eerder schreven we in het kader van tegendenken al over hoe moe we worden van het niet meer mogen zeggen van ‘ja maar’. Wie ooit het verbod op ‘ja maar’ heeft ingesteld weet ik niet maar (én!) Gunster lijkt me toch een belangrijk gezicht van de ‘anti ja maar’ brigade. Hoewel? Wij zijn blijkbaar niet de enigen die af en toe tabak hebben van geenjamaren. Zie hier rechts in het kader de reactie ‘Weg met het omdenken’. Hierin betoogt de auteur dat als je net bent ontslagen dat je dan behoefte hebt aan een arm over je schouder en vooral geen behoefte aan een manager die de laatste cursus ‘denken in mogelijkheden’ heeft gevolgd.

En gelukkig blijkt dan dat Berthold Gunster zelf ook wijst op het gevaar van het te pas en te onpas gebruiken van het verbod op ‘ja maar’. In een spontane en sympathieke reactie schrijft Gunster dat hij alle begrip heeft. Omdenken is geen blije doos filosofie en wij zijn niet van de tsjakkaa beweging. Omdenken wil vooral benadrukken dat het accepteren van de pijn daarna (weer) ruimte schept voor nieuwe mogelijkheden.

15 strategieën

Maar terug naar de vraag: wat is omdenken? Ik beloof het boek nog te gaan lezen maar nu moet ik het doen met wat ik zo snel kan vinden. Omdenken bestaat uit 15 strategieën:

Het antwoord van Gunster op de ‘klager’ zie je hierboven bij punt 2 staan: accepteer de situatie zoals die is. En misschien een beetje punt 8: stop met wat niet meer werkt (elimineren), stop met huilen over je ontslag. Misschien zou dat in het geval van ontslag wat zachter geformuleerd moeten worden als: neem de tijd voor het verwerken van je verdriet en laat het verleden (en het deel daarvan dat niet meer werkt) achter je. Nou ja, rouwverwerking is toch wat anders dan ergens gewoon mee stoppen.

Als ik de lijst van 15 strategieën zo doorlees, dan is het een mooie lijst. Ik herken de meeste punten wel. En inderdaad (héhé, nou komen we pas bij de vraag van mijn goede kennis, of ons boek iets met omdenken te maken heeft) in ons nieuwe boek komen veel van deze elementen terug. Niet precies zo natuurlijk en ook vooral in een wat andere context.

Ik wil er zelf nog wel eens voor gaan zitten (na lezing van het boek natuurlijk) om de verschillen en overeenkomsten preciezer te duiden. Maar: waarom zou ik Berthold Gunster zelf niet gewoon vragen of hij ons boek wil lezen? En een reactie wil schrijven? Ik ben benieuwd hoe hij naar de vraag kijkt. Ga ik dus doen.

Samenhang

Maar (én!) dat is een tik van mij: wat is dat nu voor een lijstje van die 15 strategieën? Zit daar een volgorde in? Moet je ze na elkaar doen? Of op alfabetische volgorde? Kortom: ik kan dat gewoon niet onthouden en heb een ankertje nodig om het te kunnen pakken. Waarom 15? Ik wil gewoon structuur, dat is het.

Nou zijn er natuurlijk vele manieren om structuur in een ogenschijnlijke willekeur aan te brengen. Ik daag iedereen uit zelf een structuur aan te maken: met welke ordening kom jij? Ik bied hier op de site graag ruimte voor ideeën.

Wat me het eerste opvalt is dat veel strategieën te maken hebben met hoe je omgaat me de werkelijkheid. Met de feiten dus. Accepteren wat er is. Gewoon daar naar kijken en niets doen. Of naar een deel van die werkelijkheid kijken: alleen naar het goede deel bijvoorbeeld. Dat is bekrachtigen (van wat bevalt, wat werkt). En niet kijken naar dat deel dat niet werkt. Dat is dan elimineren.

In projecten wordt de optie ‘niets doen’ te vaak vergeten. Dat heeft onder andere te maken met de ingebakken neiging vooral tot actie over te willen gaan. Actie is actief en getuigt van doortastendheid en daadkracht: de action bias uit de denkfoutenliteratuur. Onderdeel van onze aanpak is vaak ook het maken van een zogenaamde ‘feitenkaart’ (hier een voorbeeld naar aanleiding van de televisie-uitzending over de nieuwbouw van het KPMG-kantoor).

Maar dan ben je er nog niet. Hoe kun je de overblijvende strategieën nog vangen? Sommige strategieën hebben te maken met anders kijken naar diezelfde werkelijkheid, met perceptie dus. En weer anderen met actievere bewerking van die feiten. Manipulatie van die feiten misschien? Iets met belangen? Iets met spelers, met betrokkenen. Ja iets met de actoren die bij die feiten zijn betrokken.

Goed, dan hebben we een mogelijke indeling: de feiten zoals die zijn, de feiten zoals je er (ook, anders) naar kunt kijken en naar hoe je de feiten voor je doel kunt laten werken. Dus hoe boetseer je de feiten als basisingrediënten om jezelf en anderen heen. Zoiets?

En dan lijkt een andere as te zijn het verschil tussen ik (jezelf) en de ander of de omgeving.

Ik geef eerlijk toe: work in progress. Ben er nog niet uit, maar het begin is er. Ik kom tot de volgende indeling:

Dus: JA ons boek heeft te maken met omdenken! MAAR wij doen het toch anders!

Rudy van Stratum

Boekscout: verdienmodel van een uitgever

Aanleiding

Eind november 2014 werd mijn aandacht getrokken door een kleine mededeling in onze regionale krant. Een lezing over een voetreis naar Rome. Een pelgrimage dus. In de bibliotheek van Rosmalen, gratis entree, de volgende dag al. Altijd leerzaam, eens kijken wat voor mensen er zitten en wat ik ervan opsteek.

Een enthousiast verhaal met veel dia’s. De pelgrimagisten (?) waren echtpaar Guus Wesselink en Riet van Laake. Guus vertelde hoe hij een druk werkzaam leven had tot de laatste dag. Weken van 70 uur per week. En dan van de ene dag op de andere niets meer te hoeven doen. Wandelen en het hoofd vrij maken. Er ging zo’n vuur van zijn betoog uit. Ik stootte mijn buurman in de zaal aan en fluisterde: het lijkt wel of Guus gewoon door blijft werken, ook nu maakt hij 70 uur in de week maar met een nieuwe missie, de missie van het wandelen en het geven van lezingen.

Vaag meende ik de naam van Guus Wesselink te herkennen. Ook dat deelde ik even met mijn buurman. Ja dat klopt joh, Guus was destijds (1982) de leider van het onderzoek naar de ontvoering van Toos van der Valk. Guus kwam toen regelmatig in de media. Aha, dat was het dus. En die reis naar Rome: onderweg verliep de tocht langs de ‘crime-scenes’ van de Italiaanse maffia waar hij destijds op had gejaagd om Toos terug te vinden. Een boeiend verhaal!

En zoals het gaat met een beetje zichzelf respecterende wandelaar-naar-Santiago-of-Rome: daar moet een boek van komen. Zeker in dit geval van Guus en zijn nieuwe missie natuurlijk. Het boek was ter plekke te koop. Hmm, even kijken of het iets is. Ziet er goed uit. Zo kwam ik dus op Boekscout terecht.

Printing-on-demand (POD)

Eerder hebben we zelf een boek uitgegeven. Dat is ook een mogelijkheid natuurlijk. Uiteindelijk hebben we zo’n 300 exemplaren van ‘Geld is een middel’ (2013) verspreid en ongeveer de helft van dat aantal is ook daadwerkelijk verkocht. De andere helft hebben we weg gegeven aan zakelijke relaties. Per saldo heeft het ons niet zo veel gekost. Toch waren we niet tevreden. Met name het factureren, verpakken en verzenden van de boeken is niet mijn hobby.

Laten we ons volgende boek dus anders doen, zonder gedoe en met een beetje begeleiding op de achtergrond. We hoeven er niet aan te verdienen, het gaat vooral om ontzorgen. Uitgeven bij een reguliere uitgeverij dan maar? Ja daaag! Die zit niet op ons te wachten. Boeken worden er sowieso al nauwelijks meer gekocht en gelezen. Niet in dit genre althans. En wij zijn nou niet de grote namen die voor grote oplagen gaan zorgen. We moeten realistisch blijven. Als ik zelf uitgever was (en er een boterham aan zou moeten verdienen) zou ik mijn eigen boek ook niet uitgeven.

Enter de ‘printing on demand’ (POD) business. Boekscout dus. De site oogt vriendelijk en laagdrempelig. ‘Wij geven je boek uit en het kost je niets’. ‘85% van de manuscripten die we ontvangen geven we ook daadwerkelijk uit’. En alle begrip voor de angst voor de afwijzing die bij zo’n selectieproces hoort. Hmm, interessant. Dus grote kans op acceptatie, professionele begeleiding en geen eigen financieel risico. Voorlopig manuscript opgestuurd en de volgende dag een telefoontje: ja, we willen jullie boek uitgeven.

Verbazing

Of we eens langs wilden komen om de voorwaarden te bespreken en een contract te ondertekenen. Ik had een gesprek verwacht op een kantoortje. Maar toen we die middag in Soest aankwamen (ergens op een industrieterrein, kosten moeten laag blijven …) konden we de auto nauwelijks kwijt. We kwamen niet op een kantoortje maar in een gevulde zaal terecht. Een zaal vol met schrijvers, mensen zoals wij dus. En zo’n voorlichtingsbijeenkomst vindt er bijna wekelijks plaats. Elke week een stuk of 25 manuscripten die goedgekeurd zijn en waarvan de auteurs kunnen beslissen over een vervolgstap.

Wow, dat betekent hoeveel mensen per jaar in een zaaltje? Zeg 40 weken maal 25 mensen, dat zijn 1.000 schrijvers per jaar. Hoeveel boeken worden hier wel niet uitgegeven? Even op de site kijken: er staan ruim 4.000 boeken in de catalogus. Wie koopt deze boeken? Wie leest deze boeken? Wat gebeurt hier eigenlijk? Om wat voor boeken gaat het hier eigenlijk?

Nummer 1 in dit rijtje boeken is met 876 titels: gedichten. Dan op nummer 2 de kinderboeken. Op nummer 3 romans. Op nummer 4 de biografieën. De doelgroep is wellicht mensen die altijd al een boek hebben willen schrijven en uitgeven. ‘Ik heb iets ergs meegemaakt!’ ‘Ik las zulke fijne verhalen voor aan mijn kinderen!’ Ergens schuilt er een groot schrijver in mij, maar ik ben nog niet ontdekt. Tja, dit klinkt misschien cynisch, maar zo is het, in die groep zitten wij natuurlijk ook. Maar hoe kun je hier in hemelsnaam iets mee verdienen? Wat is het verdienmodel van Boekscout, het was vooral die vraag die in mijn hoofd rond tolde tijdens de iets te lange voorlichtingsbijeenkomst.

Verdienmodel

Ha, eindelijk ruimte voor vragen tijdens de voorlichtingsbijeenkomst. ‘Hoeveel boeken worden er per titel verkocht?’ ‘Jullie stoppen toch een paar dagen werk in zo’n boek en jullie moeten er ook nog iets aan verdienen toch?’. Een antwoord dat ik ook wel had verwacht: ‘Het ene boek verkoopt nauwelijks en het andere doet het heel goed. Zo’n gemiddelde zegt helemaal niets.’

Kortom: geen helder antwoord op mijn vraag. Dat geeft mij de gelegenheid om eens heerlijk op de achterkant van een sigarendoosje te rekenen met mijn grote natte vinger. Ik zie ruim 5 mensen rondlopen. Ik kijk nog eens op de site, er zijn ook foto’s te vinden van het team van Boekscout. Meer dan 5 gezichten, maar minder dan 10. Aantal parttimers erbij. Aantal freelancers op inhuurbasis. Totale loonkosten? Ik schat € 200.000. Dan nog huur van een pand, apparatuur. Totale kosten op jaarbasis, iets van € 250.000?

Wat is dan het break-even-punt? Hoeveel boeken moet je dan per jaar verkopen? Boekscout verleent ook andere diensten aan beginnende schrijvers. Ze kunnen redigeren, corrigeren etc. Laat dit een omzet van € 50.000 behelzen. Dan moet er dus minimaal een bedrag van € 200.000 aan boekenomzet binnen komen. Wat is de prijs van een gemiddeld boek? € 20? Gaat er nog 6% BTW vanaf. De afdracht aan de auteur moet er nog vanaf. Er worden geen boeken op voorraad gemaakt. Het unieke is dat elk besteld en betaald boek 1-op-1 wordt geprint. Wat is de kostprijs voor het printen van een boek? Iets van € 8? Laten we nu eens aannemen dat er per betaald boek ongeveer € 8 aan marge overblijft. Dus bij een verkoop van 200.000 / 8 = 25.000 boeken per jaar speel je quitte. De feitelijke kostprijs zal overigens lager zijn omdat Boekscout dagelijks iets van 100 boeken laat printen (volgens mijn schatting).

Elke dag verschijnen er 2-3 nieuwe titels. De organisatie bestaat vanaf 2007 (schatting obv oudste titels in catalogus), dus ongeveer 7 jaar. Elk jaar 600 nieuwe titels maal 7 jaar = 4.200 titels. Dat klopt met de aantallen die ik in de catalogus zie staan. Ik denk dat een nieuwe titel vooral de eerste 1-2 jaar wordt verkocht en dat het daarna niet meer veel voorstelt. Dus een stuk of 1.000 titels moeten op elk moment de omzet bepalen. Die 1.000 titels moeten dus 25.000 POD-opdrachten genereren. Een oplage van gemiddeld 25 per titel dus. En soms zal er een uitschieter zijn van 500 exemplaren, dus ook bij een oplage van 20 is er nog geen man overboord. Conclusie: als je het slim organiseert kun je hier prima een boterham mee verdienen.

Proces

Na mijn aanvankelijke scepsis (grote zaal, veel titels) is mijn bewondering voor Boekscout toegenomen. Wat een aantallen! En hoe krijg je dat fatsoenlijk geregeld? Welnu, door het bedrijf in te richten als een geolied boekenuitgeeflopendebandproces. Vanaf het moment dat je je contract tekent, kom je in een keurslijf. Dat klinkt onvriendelijk, maar zo bedoel ik het niet. Even bellen hoe het loopt? Kan niet! Alleen via mail wordt er gecommuniceerd. En liever geen losse mails over een los iets. Graag zaken bundelen in een mail zodat het aantal mails beperkt blijft. Je krijg per productiefase een vast contactpersoon toegewezen die je mails beantwoordt en jou opdrachten verstrekt.

Je bent zelf verantwoordelijk voor de inhoud en de spelling. Je krijgt na de drukproef nog de kans om te corrigeren, maar maximaal 30 correcties en daarna bijbetalen. Boekscout verzorgt de opmaak, de bladspiegel, het lettertype, het formaat, de buitenkant (alleen vorm, teksten zelf aanleveren, in een strikt format dus maximaal 80 woorden voor de achterflap etc). Ondanks dat je het meeste zelf moet doen, is er toch iemand die serieus meekijkt op de achtergrond.

Hoe zit het met het commerciële aspect? Elke auteur moet minimaal 40 serieuze e-mailadressen aanleveren waar de boekaankondiging naar toe kan. Boekscout zorgt voor promotiemateriaal (persbericht, visitekaartjes etc) en jij moet als auteur beschikbaar zijn voor een presentatie, een interview, voor vragen. In je eigen beveiligde deel van het schrijversportal kun je dan volgen hoeveel boeken er zijn verkocht. That’s all.

Ons doel is grotendeels al bereikt: er ligt een fris uitgegeven boek dat op de achtergrond door mensen die er verstand van hebben is begeleid. En de hele administratie eromheen is uit onze handen genomen. En daar ging het ons vooral om.

Rudy van Stratum

De kunst van het tegendenken: vanaf vandaag ‘in de winkel’

Vanaf vandaag is ons nieuwe boek ‘De kunst van het tegendenken’ te koop bij uitgever Boekscout.

Bestellen kan via deze link naar de site van Boekscout.

Op de site is ook een preview te vinden. Helaas is er daar geen mogelijkheid de inhoudsopgave te zien. Die is daarom hieronder te vinden.

Het uitgeefproces was een boeiende zoektocht. Ik ga daar deze week nog over schrijven in een aparte blog.

Rudy van Stratum

Inhoudsopgave van “De kunst van het tegendenken”

1. Iedereen maakt kostbare fouten (en baalt daar van)

Deel 1: dagelijkse verwondering over geld en rendement

Voor de huisman: het rendement van een spaarlamp

Voor onder de kerstboom: slim afvallen

Voor op een feestje: ‘Ja maar’, is dat echt zo fout?

Voor de uitzendkracht: van de regen in de drup

Voor ondernemende medewerkers

Voor de huizenbezitter: denkfouten op de huizenmarkt

Deel 2: tegendenken over geld en rendement

De beslisboom slimme financiering

Denkfouten

Nudges: soms hebben we een klein zetje nodig

Van tegendenken komt meedenken

Het probleem moet centraal staan

Verkennen van het wereldmodel

Verruiming van het wereldmodel

De kunst van het doorvragen ..

Van buitenaf en zelf aan de slag

Tijd voor tegendenken?

Voor de twijfelaar: signalen voor tegendenken

Moeilijke woorden

Mooie modewoorden

Belangrijk is niet genoeg

De juiste dingen doen

Persoon en inhoud

Voor de vergadering

De basis voor tegendenken

Deel 3: professionele verwondering over geld en rendement

Voor de (milieu-) ambtenaar: aardgasbussen

Voor de Maatschappelijk Verantwoorde Ondernemer

Voor de ontwikkelaar: In Sneek hadden ze een droom..

Voor de econoom: een ander wereldmodel voor economische groei?

Voor de crowdfunder: crowdfunding een succes?

Voor de natuurbeheerder: Natuur in Nederland, wat is juist?

Voor de organisatieadviseur (1): het canvasmodel, simpel hoor!

Voor de organisatieadviseur (2): pas op, gevaarlijk dat canvasmodel!

Voor de woningbouwcorporatie: de SS Rotterdam, gebrek aan vijanden

Deel 4: zelf aan de slag met tegendenken

Van tegen-denken naar mee-voelen

Doel achter het doel, de wondervraag

Rituelen

Roddelen

Postmortem (1)

Postmortem (2)

Postmortem (3)

Disney strategie (1)

Disney strategie (2)

Disney strategie (3)

Deel 5: over de rol van geld en (verborgen) kosten

Lang leve het financiële argument (1)

Lang leve het financiële argument (2)

De prijs van een mensenleven: onmeetbaar hoog?

Natuurlijk is er geld!

Verborgen kosten (1): de kosten van niet kijken naar betere alternatieven

Verborgen kosten (2): kosten van organiseren

Verborgen kosten (3): onderhandelingskosten

Verborgen kosten (4): kosten van toezicht

Nabrander: het verschil tussen waarde en prijs

Deel 6: hoe werkt een economisch model?

Op zoek naar het ‘economische model’ van een ander

Plastic panda’s

Plastic panda’s (tegen-)denkstrategieën

Plastic panda’s uitkomsten

Werkt dat met die denkstrategieën?

Hulpmiddel vragenlijst doorgronden denkstrategie

Deel 7: van tegendenken naar systeemdenken

Ongewenste bijeffecten

Economie is ook systeemdenken

Het dilemma van de theezakjes

De wielrenners paradox

De dynamiek van commercieel bosbeheer

Deel 8: epiloog

De zwarte zwaan

In vogelvlucht

Voor als het gaat duizelen

Lijst gebruikte begrippen en geraadpleegde bronnen

MKBA-casus (2): de waarde van een museum

Ditmaal pak ik een MKBA-studie bij de kop uit de culturele hoek. Bij mijn zoektocht naar een mooi voorbeeld kwam ik terecht op een iets oudere studie over de waarde van musea. Net nadat deze studie is gepubliceerd heb ik hier al een stukje over geschreven. Ik was dat eerlijk gezegd een beetje vergeten maar bij het googlen op ‘mkba + cultuur’ kwam ik spontaan op mijn eigen oudere blog terecht …. Maar: het is helemaal uit de begintijd van deze site ‘slimme financiering’ dus wellicht haal ik er nu andere dingen uit.

De studie zelf is hier te vinden.

Mijn oude blog is hier te vinden.

Verwondering

Een museum vind ik boeiend omdat je op voorhand kunt vermoeden dat zoiets alleen maar geld kost. Dus hoe beargumenteert een onderzoeker de waarde van zoiets? Althans: als het dan toch met een berekening moet en Euro’s een rol spelen.

Ik loop de studie weer door en neem dezelfde volgorde als bij de eerdere MKBA-casus over het sportevenement. Dat betekent dat ik achtereenvolgens kijk naar 1) de organisatie, in dit geval het museum zelf, 2) de cashflow-benadering van slimme financiering die naar meerdere stakeholders over een langere horizon kijkt, en 3) de uitkomsten van de studie zelf, dus de MKBA-aanpak (waar dus ook non-cashflows worden meegenomen in de berekening). En wederom: het gaat me om de aanpak en minder om de precieze getallen. Ik beperk me ook bewust tot de studie zelf en ga niet dieper graven in de onderliggende uitkomsten van die studie.

Kengetallen

Laat ik beginnen met een aantal interessante kengetallen. De studie gaat over 773 Nederlandse musea in totaliteit (dus geen uitspraken over afzonderlijke musea). Deze krijgen een totale subsidie van € 370 mln per jaar. Het Rijk levert € 213 mln, de provincies € 34 mln en de gemeenten € 132 mln. Jaarlijks krijgen deze 773 musea 20,5 mln bezoekers. Ongeveer 1/4 van deze bezoekers komt uit het buitenland, de overige 3/4 komt uit Nederland zelf. De inkomsten uit kaartjes-verkoop aan de kassa zijn € 80 mln.

Elk museum krijgt zo’n 26.500 bezoeken per jaar (gemiddeld uiteraard!). Een bezoeker telt gemiddeld € 4 neer voor een entreebewijs. Een buitenlander betaalt overigens wat meer (ongeveer € 7) dan een Nederlander (ongeveer € 3, komt door kortingen, acties, abonnementen etc). Elk museum krijgt gemiddeld ongeveer € 500.000 subsidie. Per bezoek betaalt de overheid dus iets minder dan € 20 bovenop de entreeprijs van € 4. Best apart, zo’n verhouding van 5 delen subsidie op 1 deel eigen bijdrage.

De organisatie zelf

Weer opvallend aan een MKBA-studie is dat de ‘onderneming’ in kwestie niet zo wordt uitgeplozen. Wat is er bijvoorbeeld nodig als startinvestering om een museum te beginnen? Is dat dan ook betaald uit overheidsgeld? Hoe zit het de kostenstructuur van een museum? Hoeveel gaat er per jaar op aan personeel, aan huisvesting etc. Niets daarover in deze studie.

We weten alleen dat in de ‘exploitatie-fase’ er twee bronnen van inkomsten zijn: € 80 mln entreegeld en € 379 mln subsidie. Maar zijn er dan geen inkomsten uit verkoop van t-shirtjes en replica’s (museumwinkel)? En inkomsten uit de exploitatie van eigen restaurants? En betaalde rondleidingen? We komen er niet achter. Over de kosten weten we al helemaal niets, uit deze studie. Is het voor een ondernemer dan interessant een museum te beginnen? Om welke cashflows gaat het?

Een museum, ik zei het al eerder, kost geld. Het doel is ook niet om winst te maken. Ik ga er daarom maar van uit dat de subsidie precies is wat bijgepast moet worden om het zaakje ‘rond’ te krijgen. De kosten (personeel, huisvesting etc) zullen dus ongeveer even groot zijn als de totale inkomsten (dus zo’n € 450 mln). Elk jaar is er dan sprake van een netto cashflow van 0 Euro. In onderstaand diagram heb ik dat samengevat in de regel die over het museum gaat.

We moeten het dus hebben van andere partijen, die mogelijk ook voor- en nadeel van een museum ondervinden.

Bedrijven

De studie becijfert een extra omzet voor bedrijven (toeristen, dagjesmensen etc kopen allerlei dingen in de omgeving bij de winkels) van € 400 mln op jaarbasis. Deze studie pakt, terecht, niet deze extra omzet als basis voor de berekening, maar de extra winst die het bedrijfsleven over die omzet maakt. De studie neemt hierbij een bedrag aan van € 20 mln op jaarbasis. Het Rijk ontvangt ongeveer € 40 mln extra belastingen (BTW, VPB), maar dat komt later. Je zou wellicht ook kunnen vermoeden dat de subsidie van € 379 mln (deels lonen en salarissen, maar ook kantoormateriaal, drukwerk etc) ook tot extra omzet en winst voor het bedrijfsleven (en belastingen voor het Rijk) zal leiden. Maar daarover wordt niet expliciet gesproken.

De studie rekent de totalen uiteindelijk uit in een zogenaamde Netto Contante Waarde waarbij alle losse termijnbedragen tot één eindbedrag worden herleid. Grofweg komt dat in deze studie neer op het vermenigvuldigen met een factor 15-20 van het termijnbedrag. Bedrijven hebben op deze manier ongeveer € 0,35 mrd ‘voordeel’ van de Nederlandse musea. Zie weer de tabel hieronder.

Gemeenten en provincies

De gemeenten en provincies zijn elk jaar een subsidie armer van € 164 mln. Ook nog een startsubsidie om het hele zaakje in te richten vermoedelijk, maar daarover weten we zoals gezegd niets. Gemeentes krijgen wellicht ook wat extra inkomsten uit belasting (huizenprijzen stijgen, zie verder) maar ook daarover is geen specifieke informatie in de studie te vinden. De NCW van de regel komt daarmee op ongeveer (minus) € 2,8 mrd.

De bewoners

Of beter: de bezitters van de huizen die in de nabije omgeving van de meest aantrekkelijke musea staan. Uit onderzoek blijkt dat stedelijke concentraties met musea aantrekkelijker zijn om te wonen en een hogere huizenprijs ‘doen’. Op jaarbasis wordt hier een bedrag van maar liefst € 200 mln becijferd. Hier hoort een NCW van ongeveer € 3,4 mrd bij.

Pas op: deze waardestijging van huizen is niet altijd een cashflow. Alleen mensen die feitelijk hun huis verkopen zullen daardoor een hogere prijs (dan zonder museum) ontvangen. De betalende kopers moeten vanzelfsprekend een hogere prijs betalen, dus hoe dat per saldo uitpakt is voor mij ook een raadsel (de winst voor de een is het verlies van de ander, tenzij de koper een buitenlander is en je alleen kijkt naar het effect op de binnenlandse stromen). Ook de overheid zal hierdoor extra overdrachtsbelasting krijgen, in de tabel hieronder aangenomen op ongeveer € 20 mln op jaarbasis.

Tussenconclusie: de contante waarde van de totale overheidsbijdrage is ongeveer € 6 mrd (de jaarlijkse subsidie van € 379 contant gemaakt over een lange periode). De helft van dat bedrag komt dus terecht bij de eigenaren van huizen in de buurt van die musea!

Het Rijk

We kunnen wat korter zijn omdat de bedragen al zijn genoemd hierboven. Het Rijk betaalt jaarlijks de subsidie van € 213 mln. Maar ontvangt ook extra belastingen (van bedrijven die extra omzet en winst maken, en van huizenbezitters die meer overdrachtsbelasting betalen). In totaal benaderen we dit met een NCW op de regel ‘Rijk’ van minus € 2,6 mrd.

De maatschappij

Dan de samenleving als geheel of de maatschappij. Het gaat hier volgens de studie met name om de educatieve functie van musea. De totale bijdrage aan de maatschappij van cultuur wordt op € 7.500 per leerling per jaar becijferd. Musea is slechts een deel van ‘cultuur’ en komt op € 1.500 per leerling per jaar. Een museumbezoek is daar maar weer een onderdeeltje van: € 50 per ll pj. In totaal maken 900.000 bezoeken van leerlingen per jaar dan een kasstroom van € 45 mln per jaar.

Een kasstroom? Ja, dat kan. Het gaat dan om minder schooluitval, hogere leerprestaties, leidend tot hogere verdiensten/inkomens over langere tijd tot aan lagere kosten van criminaliteitsbestrijding. We nemen het aan. Een NCW van € 0,7 mrd is het resultaat.

Optellen van de kasstromen

Als ik alle gevonden bedragen optel dan kom ik rechtsonder in onze rekentabel uit op een negatieve toegevoegde waarde van de 773 Nederlandse musea van € 1 mrd! Ik stelde al dat de bijdrage van huizenbezitters deels geen echte kasstroom is, dus als we daar een lager bedrag voor veronderstellen, dan zit de totaalsom eerder richting de minus € 3 mrd.

Is dat erg? Nee, hoeft niet. De vraag die wij dan stellen is: zijn die musea ons € 3 mrd waard? Welke andere, niet in kasstromen uit te drukken, voordelen zitten er aan die musea? En is dat voldoende om die € 3 mrd te verantwoorden? Daar kun je een discussie over voeren (nee: daar moet je een discussie over voeren). We kunnen ook zeggen: die musea kosten ons € 6 mrd aan (contant gemaakte) subsidies maar de helft daarvan wordt weer goedgemaakt door ‘inverdieneffecten’ bij andere partijen waardoor de schade ‘nog maar’ op € 3 mrd uitkomt.

MKBA is een manier om deze vraag te beantwoorden, dus laten we nu eens kijken waar de studie nog meer aandacht aan besteedt.

MKBA-uitkomsten

We kennen de samenvattende tabel uit de studie al uit de oude blog. We herhalen de tabel hier voor het gemak nog maar eens. De totale welvaartswinst wordt berekend op € 6,4 mrd. De NCW van de subsidies is met € 6 mrd ongeveer even groot, misschien een pietsie lager. De hoofdconclusie van de studie is dan ook: de musea zijn de subsidies dus ongeveer waard (misschien iets meer, misschien iets minder, waarschijnlijk iets minder). Of nog weer in andere woorden: deze MKBA-exercitie komt met een netto voordeel van ongeveer 0 uit de bus. Terwijl in onze aanpak een bedrag van minus € 1-3 mrd uit de bus kwam rollen.

Waar zit het verschil? Simpel: MKBA neemt ook een aantal niet-cashflows mee door aan een aantal voordelen toch Euro-bedragen te hangen. Laten we de cijfers van de tabel eens nalopen.

Puntje 2: optie op gebruik, dat zijn de voordelen voor huizenbezitters, dat bedrag heb ik hierboven overgenomen. Puntje 4: toerisme, dat bedrag heb ik verdeeld over bedrijven (2/3 deel) en Rijk (1/3). Het gaat hier over extra winst bedrijven en extra overdrachtsbelasting Rijk. Ook dat bedrag zit dus in mijn opsomming hierboven. Puntje 5: educatie, dat zijn de effecten van museumbezoek op leerlingen, ook die heb ik onder ‘maatschappij’ opgenomen.

Houden we over: punten 1 en 3.

Punt 3: bestaanswaarde. Deze is te complex om hier uit te leggen (oa discussie over de aanschaf van kunstwerken die al dan niet in waarde stijgen en belegging vormen). Omdat deze post per saldo nauwelijks meetelt, laat ik die buiten beschouwing. Dan kan het niet anders of de verschillen tussen MKBA en de zelf gefabriekte tabel zitten in punt 1: het gebruik van musea.

Bij dit punt 1 gaat het met name om de financiële waardering van de reis- en bezoektijd van bezoekers. Bezoekers reizen gemiddeld een uur en 60 km om naar het museum te komen, verblijven vervolgens nog enkele uren in zo’n museum. En dat betekent dus dat ze ‘iets’ voor dat museum over hebben. Dat ze het museum hoger waarderen dan uit het entreekaartje blijkt. Voor een ‘verloren’ uur wordt dan een bedrag van zo’n € 7 genomen en er ontstaat een post met een NCW van ongeveer € 1 mrd. Het zogenaamde consumentensurplus (dus de meerwaarde tov andere tijdsbestedingen van de consument) wordt jaarlijks op zo’n € 50 mln geschat. Op dit moment wordt er ongeveer € 4 per kaartje betaald, maar de studie onderbouwt dat de bezoeker er eigenlijk ongeveer € 6,50 voor over heeft. Eigenlijk nog steeds niet heel veel als je het vergelijkt met wat een kaartje ongeveer kost, namelijk zo’n € 22.

Hiermee hebben we de verschillen voldoende geduid.

Samenvattend:

Een kaartje kost eigenlijk € 22.
Je hoeft als bezoeker maar € 4 te betalen, de overheid legt de resterende € 18 bij.
Voor een kaartje zou men uiteindelijk dan toch zo’n € 6,50 over hebben (willen betalen).
Van die € 18 krijg de overheid nog wel een deel terug omdat sommigen meer belasting gaan betalen (ongeveer € 3, resteert een netto bijdrage van € 15).
Ongeveer € 10 van deze € 15 komt terecht bij huiseigenaren dichtbij musea.
De resterende € 5 van de subsidie komt dan terecht bij de samenleving (2/3) en bij bedrijven (1/3).

Aha hoor ik u denken: hier klopt iets niet. De consument heeft toch al dat voordeel van € 18? Hoe kan het dan ook nog terecht komen bij huiseigenaren, de samenleving en bedrijven? Nou, dat is precies het verschil tussen MKBA en onze aanpak. Die € 18 (mogelijk) voordeel voor de bezoeker is fictief of psychologisch, die wordt niet echt uitbetaald. De € 15 van de overheid zoals die dus echt wordt betaald (checks, overboekingen, banksaldi, je weet wel) gaat wel degelijk naar de genoemde partijen, die bedragen zijn wél echt.

Rudy van Stratum

MKBA-casus (1): dam tot damloop (sportevenement)

Enkele blogs geleden heb ik uitgebreid stilgestaan bij het verschil tussen het berekenen van rendement voor:

business-as-usual, dus zoals een bank of een gemiddeld bedrijf dat zou doen.
onze methode van ‘slimme financiering’, dus rekening houdend met meer partijen en een langere horizon.
de mkba-aanpak, waarbij nog weer extra effecten financieel worden gewaardeerd.

Wij zijn voornemens het komende jaar een aantal mkba-studies erbij te pakken om zelf van te leren en een gevoel te krijgen bij de aanpak en bijzonderheden (zoals kengetallen). We zullen er op letten dat de studies/rapporten steeds over een ander domein gaan (openbaar vervoer, cultuur, etc). Ditmaal figureert een vrij recente studie die de effecten van de dam tot damloop 2013 in kaart brengt.

Noodgedwongen blijven we summier in de behandeling en beperken ons ook tot de tekst van het bijbehorende rapport. De studie zelf is hier te vinden. Ook via deze link is meer over de studie te vinden.

De basis: kijken naar één partij en de korte termijn (€ 100.000)

We beginnen bij het begin. Stel dat een ondernemer een plan heeft en zoekt naar financiering van dat plan. Kan hij dat plan dan gefinancierd en gerealiseerd krijgen? We bekijken de situatie dan zoals een bank dat zou doen en zoals bijvoorbeeld het canvasmodel dat zou doen. Kunnen we met andere woorden binnen een redelijk korte termijn ons geld terug verdienen en daar zelfs een redelijk financieel rendement over halen?

In de studie naar de effecten van de dam tot damloop 2013 moeten we dan op zoek naar de financiële gegevens van de organisatie die het hele spul op touw heeft gezet. Zo’n organisatie maakt vooraf natuurlijk een prognose van het aantal lopers dat op zo’n sportief evenement afkomt. De studie van de dam tot damloop is achteraf (met de enquêtes op het moment zelf) uitgevoerd dus van de verwachtingen vooraf hebben we geen gegevens.

Vreemd genoeg is er over de organisatie zelf niet zo heel veel te vinden in het rapport. We weten dat er ruim 36.000 inschrijvers zijn geweest die per inschrijving € 13 hebben betaald. Dat maakt een kleine € 500.000 aan inkomsten. We kunnen ook lezen dat het totaal aan inkomsten wordt gesteld op ongeveer € 1,9 miljoen. Dat is dan inclusief sponsorgelden, inclusief verkoop van t-shirtjes en ander reclamemateriaal en ook is dit inclusief het subsidiebedrag van de gemeenten Amsterdam en Zaandam. Het tweede vreemde is dat het subsidiebedrag zelf ook niet is te vinden (ook snel googlen levert me geen concrete bedragen op, vermoedelijk te vinden in jaarverslagen etc maar zoals gezegd ga ik daar nu niet achter aan).

De totale uitgaven van de organisatie worden gesteld op ongeveer € 1,8 miljoen. Vanzelfsprekend is dat het bedrag voor het inhuren van mensen, voor het maken van reclame, voor het materiaal dat nodig is om het circuit af te zetten etc etc. Of hier ook bij zijn inbegrepen een vergoeding voor de gemeenten om mogelijk extra politie in te zetten, om achteraf de straten weer schoon te maken? We weten het niet, althans het is in de studie niet terug te vinden.

We komen nu tot de (wederom opvallende) constatering dat de organisatie sec hier een goede businesscase te pakken heeft. De organisatie van het evenement brengt ongeveer een ton Euro’s in het laatje. Maar, nogmaals, dat is dus inclusief subsidies. Blijkbaar hebben de betreffende gemeentes bepaald dat de subsidie een doel dient en op deze manier goed is besteed. We hoeven nu eigenlijk helemaal niet meer verder te rekenen, want het plan (realiseer een sportief evenement) kan gewoon doorgang vinden.

In onderstaand diagram hebben we de genoemde bedragen ingeplot. We komen op het diagram zelf nog uitgebreider terug.

De andere partijen (totaal gaat richting € 300.000 of zelfs € 1.000.000)

Nu gaan we een tussenstap nemen. Onze aanpak zit tussen ‘gewoon’ en mkba in. We kijken wél naar Euro’s en échte kasstromen maar kijken ook naar meer partijen en nemen een langere planningshorizon (verschil met ‘gewoon’) maar nemen in eerste instantie geen zachte of lastig te waarderen zaken mee (verschil met mkba).

Nogmaals: ik wil me beperken tot wat ik kan lezen in de studie. Welke partijen hebben financieel voor- en nadeel van een dergelijk sportief evenement? Beetje speculatie en dikke duim is onvermijdelijk, sorry daarvoor. Nuanceringen en verfijningen kunnen we later nog aanbrengen.

Bedrijven: het eerste waar ik aan zou denken is de toegenomen handel van bedrijven die (extra) spullen verkopen door het toegenomen bezoek. Naast de 36.000 lopers zijn er ook nog 115.000 bezoekers geweest. We moeten kijken naar de EXTRA uitgaven die deze mensen door het sportevenement hebben gedaan. De studie becijfert op basis van o.a. gehouden enquêtes dat er € 1,5 mln extra is uitgegeven door de bezoekers. We willen hier geen volledigheid betrachten maar er is ook nog extra geld uitgegeven door de sporters zelf (ook aan sportspullen), door de organisatie zelf (die bewuste € 1,8 mln aan kosten zijn gemaakt door de aankoop van allerlei spullen bij bedrijven). Kortom: een miljoentje of drie extra omzet bij allerlei bedrijven in het land, daar is hier wel sprake van (en weer is discussie mogelijk: is dat écht EXTRA? Zou je anders ook niet die nieuwe sportschoenen hebben gekocht?). Is dat dan een extra cashflow voor die bedrijven? Natuurlijk niet, want die bedrijven moeten daarvoor ook extra spullen inkopen en extra mensen voor uitbetalen. We moeten kijken naar de netto cashflow voor bedrijven na aftrek van belasting etc. Hier is vanzelfsprekend geen informatie over te vinden, maar laten we dat bedrag nu eens zetten op € 200.000 (een netto rendement van zo’n 5-10%, best netjes als je dat haalt).

Hoe zit het met de gemeenten zelf? Die hebben dus een subsidie verstrekt. Dat is een negatieve cashflow aan de start. Wat krijgen ze daarvoor terug? Tja, niet zo veel. Ze krijgen wat extra parkeergeld binnen (niet van de OV-reizigers natuurlijk). Maar ze hebben wellicht ook extra uren moeten maken met het ambtenarenapparaat. Wellicht extra kosten voor de inzet van politie en beveiliging en schoonmaak. Nogmaals, we weten niet of de organisatie daar een vergoeding voor heeft betaald. Het wordt een slag in de lucht, maar mijn vermoeden is dat dit evenement de gemeenten geld kost (met name de verstrekking van de subsidie). Dus laat eens aannemen € 25.000 schade.

Dan hebben we de hardlopers zelf. Merken die iets op hun banksaldo? In principe niet. Ze kopen natuurlijk wat extra spullen en betalen inschrijfgeld maar daar staat de geleverde dienst tegenover. Wel berekent de studie de gezondheidseffecten van extra sportieve beweging. Hier kunnen we natuurlijk een hele boom over opzetten, maar in totaal levert deze exercitie volgens de studie 12 extra levensjaren op die per jaar € 50.000 waard zijn, maakt een totaalbedrag van € 600.000. Maar dat is geen extra cashflow? Jawel, dat kan wel het geval zijn. De sportievelingen leven wat langer, zijn productiever, werken langer en harder en vergaren zo meer inkomen en besparen ook op ziektekosten(premies). Elk jaar is dat voor deze hele populatie een bepaald bedrag, in totaliteit over veel jaren maakt dan dan die € 600.000. En hoe zit het met de kosten die met meer sporten gepaard gaan? Blessures, arbeidsverzuim. ziekenhuisbezoek? We laten die maar even zitten.

Het Rijk? Als mensen langer leven en harder werken dan wordt er ook meer belasting betaald. Dat zal dan een percentage zijn van de genoemde € 600.000. Maar er moeten ook meer ambtenaren worden ingehuurd om die belasting te innen, extra ICT worden aangeschaft, dus laten we hier nu eens € 100.000 nemen.

Dan de maatschappij als geheel tenslotte. Wat merken ‘de mensen’ er van? We hebben nog de verloren reisuren die we bij de bezoekers nog niet hebben meegenomen. Gemiddeld heeft een bezoeker volgens de studie 37 minuten gereisd (extra?). Dat maakt in totaal 71.000 uur verloren tijd waarin ook had kunnen worden gewerkt. Maar ja, het evenement is in een weekeinde gehouden dus hoe reëel is de aanname van gederfde inkomsten/uren? Bij een fictief tarief van € 15 per uur, hebben we het dan al over ruim € 1 mln ‘schade’. Maar er is ook nog de uitstoot van die gereden kilometers. Uitstoot die leidt tot een lagere levensverwachting en zo verder en zo verder. Ik neem over deze categorie baten/kosten maar geen bedrag op in de tabel.

Naarmate we verder liggende partijen bij de kop pakken (van bedrijven naar maatschappij) worden de effecten lastiger in te schatten en staan ze meer open voor discussie (die verloren uren bijvoorbeeld: dat zijn geen echte cashflows in de meeste gevallen).

Conclusie 1: de organisator met subsidie heeft een sluitende businesscase. Verder onderzoek is eigenlijk niet meer nodig. Er blijft € 100.000 over aan rendement.

Conclusie 2: als we kijken naar de meest harde korte termijn rendementen van de overige stakeholders dan is het rendement hoger. Met name bedrijven realiseren meer winst. Ondanks dat de gemeente wat toe moet leggen, houden we dan toch nog wel € 300.000 of zo over.

Conclusie 3: als we kijken naar de langere termijn en nog meer partijen dan komen ook de effecten van een gezonder leven en meer belastinginkomsten om de hoek kijken. Er is dan ook schade die aan de maatschappij wordt toegebracht in de vorm van extra uitstoot en slijtage van het wegdek. Maar vermoedelijk loopt het surplus dan al richting de € 1.000.000. En merk op: hoe lastig misschien ook voor te stellen, het gaat wel om échte harde Euro’s, ook al liggen ze ver weg in de toekomst.

MKBA: € 4 miljoen

Nu tenslotte dan naar de MKBA-aanpak en de uitkomsten van de studie zelf. Het totale positieve saldo van het sportevenement wordt becijferd voor geheel Nederland op een kleine € 4 mln. Dat is fors hoger dan de € 1 mln die ik hierboven in een nogal ruime interpretatie kon vinden.

Waar zit het verschil in? Een eerste punt heb ik al opgemerkt hiervoor. Deze studie neemt extra bestedingen direct als een voordeel op. Dat lijkt me niet juist omdat tegenover bestedingen ook extra inkopen staan. Het gaat om de extra cashflow die wordt gerealiseerd en niet om de extra inkomsten. Wellicht wordt dat in de studie gecorrigeerd door effecten bij de andere partijen mee te nemen (inkoop van de een is verkoop van de ander). Maar ik kan dat niet goed terug vinden en heb het vermoeden dat het hier om te positieve voorstelling van zaken gaat.

Een ander nog veel belangrijker verschil is dat het denken in cashflows wordt verlaten. Op zich is dat overigens gebruikelijk in MKBA-studies. Een voorbeeld. De bezoekers (die nu dus niets betalen aan het evenement, ze kopen hooguit een broodje en betalen hun benzine) wordt gevraagd of ze dit evenement fijn vinden en wat ze eventueel zouden willen betalen (om dit bij te mogen wonen). Dit wordt de zogenaamde ‘willingness to pay’ genoemd. Niet iedereen wil natuurlijk betalen maar een flink deel zegt er wel vijf Euro of meer voor over te hebben. Al snel hebben we het dan over tonnen extra (fictieve) baten. Daar staat tegenover dat sommige bewoners er zelfs geld voor over hebben om geen overlast te hoeven ervaren (wat dan weer een fictieve kostenpost vormt). Overal waar je in onderstaande optelling ‘surplus’ of ‘bereidheid’ ziet staan, kun je aannemen dat het om dergelijke financiële constructen gaat. Dat verklaart voor een fors deel de berekende € 4 mln.

Overigens, dat moet ook gezegd: die bedragen zijn geen onzin! Er ligt onderzoek aan ten grondslag. En je mag hopen dat in het geval dat de bedragen ook daadwerkelijk in rekening zouden worden gebracht, die bedragen ook echt betaald zouden gaan worden. Maar vooralsnog zijn het simpelweg geen kasstromen. MKBA heeft ook niet als doel om de bank of de ondernemer te overtuigen (want dat doe je niet met deze berekeningen) maar om te onderbouwen of het belastinggeld goed wordt besteed. In termen van welvaart of geluk gesproken, geeft de MKBA-uitkomst wellicht (waarschijnlijk zelfs) een beter beeld van de situatie.

Conclusie 4: MKBA kan zeker helpen bij het voeren van een onderbouwde discussie of belastinggeld goed wordt besteed omdat het in de meest ruime zin probeert de welvaartseffecten in beeld te brengen en te herleiden tot Euro-equivalenten. Naast dit voordeel is er ook het gevaar van jezelf ‘rijk rekenen’ en een te positieve voorstelling van zaken. Een beetje bos is op deze manier becijferd al snel vele miljoenen waard (maar die wetenschap stelt je nog niet per se in staat een ander plan waar je middelen voor tekort komt alsnog uit te voeren, dan zul je toch echt iets anders moeten bedenken).

Rudy van Stratum

Briljante business-modellen in finance: enkele vragen

Gisteren publiceerde ik hier de boekbespreking van ‘Briljante business-modellen in finance’. Een opmerkelijk boek over hoe je anders kunt bankieren en verzekeren. Zeker een aardig contrast met de sombere diagnose van Joris Luyendijk in zijn ‘Dit kan niet waar zijn’.

De boekbespreking is beperkt tot ruim 500 woorden en ik kon niet alles kwijt wat ik wilde zeggen of vragen. In een blog kan dat wel.

Briljant: wat is dat eigenlijk?

De auteurs baseren hun keuze op wat succesvol bankieren is op hun eigen criteria. Zij zelf moeten geïnspireerd raken en er een goed gevoel bij hebben. Voor de lezer is dat wat lastig navolgbaar maar ik vind deze keuze passen bij het boek en de auteurs. Uit de tekst leid ik af dat ze met zo’n 300 voorbeelden zijn begonnen en zo uiteindelijk tot hun keuze van de 18 briljante organisaties zijn gekomen. Welke 300 aan de basis hebben gestaan: daar komen we niet achter. Welke zijn afgevallen en met name waarom: zelfde verhaal. Jammer.

Die 18 bepalen dus in hun beschrijvingen wat briljant is. Het beeld dat bij lezing van de casussen ontstaat is dat briljant samen hangt met een lange levensduur én het continue blijven tegemoet komen aan een veelheid van belangen (van alle stakeholders). Dit is in termen van business-modellen best revolutionair te noemen want we hebben hier de kern van ‘duurzaamheid’ te pakken. Duurzaam is in wezen geen afwenteling op derden (dus ook niet op (andere) stakeholders) en geen afwenteling op de tijd (lang blijven bestaan, geen korte termijn bejag als dat op langere termijn alsnog tot schade leidt). Briljant is dus: waarde leveren voor veel partijen over een hele lange periode. De auteurs laten overigens ook enkele voorbeelden zien van hoe je die waarde zou kunnen bepalen in de praktijk. Met name voor de stakeholder ‘maatschappij’ is het nog niet zo makkelijk om die waarde goed in te schatten. Maar dat kan tegenwoordig prima door oa te kijken naar social media en discussies rondom de organisatie en/of haar producten.

Deze visie is navrant anders dan wat je meestal leest over business-modellen (inclusief het canvasmodel), namelijk dat je voldoende rendement moet kunnen laten zien voor de belangrijkste stakeholder namelijk de aandeelhouder (maximizing shareholders value). En natuurlijk ken ik de redenering wel: de aandeelhouder kan alleen maar winnen als de organisatie goede producten maakt en de klanten tevreden zijn. Dat is weer zo’n voorbeeld van economisch kringredeneren. Tja, als het product wordt verkocht, dan heeft het ook waarde, anders zou het product niet worden verkocht, klanten zijn toch niet gek?

Met deze visie op briljant kan ik prima leven. En ook leuk hoor dat bankieren wel degelijk op deze manier kan, de voorbeelden laten dat immers zien. Maar is het ook een noodzakelijke voorwaarde om ‘succes’ te hebben? Zal iets of iemand (de markt, de klanten?) de foute business-modellen vanzelf afstraffen? De auteurs gaan zoals gezegd niet expliciet op deze vraag in. Maar ergens lijken ze toch een beetje in diezelfde marktdenkfout te treden als de shareholders-denkers. Ergens moet het goed komen. Maar is dat ook zo?

Vier mogelijkheden

Ik heb de verschillende mogelijkheden eens in een kwadrantje gezet:

De auteurs presenteren een eigen format ‘canvasmodel’. Ik vat het even in mijn eigen woorden samen (zie ook de bespreking van het boek):

fase 1: gaat over de opstartfase: drive, ambitie, idealisme, hogere doelen, motivatie, urgentie, doelgroep etc.
fase 2: gaat over het ‘middenstuk’ en dit is het eigenlijke business-model zelf. Dus hoe ze de producten maken, hoe het bij de klant komt, wat ze eraan overhouden etc etc.
fase 3: dat is de volharding, steeds opnieuw kijken of alles nog klopt, bijschaven, veerkrachtig zijn, innoveren.

Veel bedrijven beginnen goed, gaan ook fase 2 prima door maar dan komt de klad erin en gaan de eigen belangen domineren, de organisatie krijgt een interne focus, het draait te veel om het voortbestaan van de organisatie zelf (en dus niet meer om de waarde die wordt toegevoegd). Dan, zo lijkt de stelling, gaat het vanzelf fout en komen we in (wat ik zelf dan maar noem) fase 4 van neergang en ondergang van de organisatie terecht. Je zou de kredietcrisis van 2008 tot 2020 (haha, voorspelling) dus een massale verbijstering van een sector die in fase 4 is beland kunnen noemen.

Bij een aantal (stuk of 5 schat ik zo in) van de 18 gepresenteerde bedrijven zie je al tekenen van fase 4 tussen de regels staan. Als we diezelfde bedrijven over pak hem beet 10 jaar nog eens zouden bekijken dan zouden we een toets op die hypothese hebben.

Zo heb ik de bovenste regels van mijn kwadrant al besproken. Rechts bovenaan staan de 18 briljante organisaties van de auteurs. Deze bewijzen: het kán wel (degelijk anders en beter). Wat ook zo is. Links bovenin staan de organisaties die een zelfde soort business-model hebben maar ergens onderweg de weg kwijt raken. Zij sterven af en blijken met terugwerkende kracht toch niet briljant genoeg te zijn geweest. Geef eens wat voorbeelden van dergelijke organisaties (auteurs)! Zitten die bij dat rijtje van 300 groslijst bedrijven?

De onderste rij

Maar nou de onderste rij. Prima die 18 bedrijven, ga zo door. Maar nu eens met de minder briljante bril op. Ik heb helemaal niet zo’n nobel doel, ik doe gewoon wat, en soms heb je geluk en soms heb je pech. Misschien kan ik wel goed mensen motiveren of ze een worst voorhouden of domweg lekker liegen en bedriegen. Of er is sprake van een unieke informatievoorsprong, van een monopolie, van domme klanten, van terreur, van achterstand, van gedwongen keuzes, van handelsbelemmeringen, van … ga zo maar door.

Ik begin dus gewoon mijn niet zo briljante bedrijfje. En dan zijn er een paar mogelijkheden. Ofwel blijkt de markt goed te werken (klanten worden slimmer, doorzien mijn trucs, starten een alternatief bedrijf op etc) en dan houdt mijn bedrijf op te bestaan na een x aantal jaren. Das mooi. Maar ondertussen wordt er wel degelijk afgewenteld en ontstaat er (maatschappelijke) schade. De andere mogelijkheid nog steeds links onderaan is dat ik dan gewoon weer een ander bedrijfje start met soortgelijke kwalificaties of iemand anders doet dat. Zo krijg je een opeenvolging van foute situaties die allemaal maar los 5-10 jaar bestaan. Tesamen vormt dat wel een langdurige keten van schadeberokkende economische entiteiten. Is dit mogelijk of kan het eigenlijk niet ontstaan? Als het wél mogelijk is (en ik zou niet weten waarom niet) dan moeten we het boek lezen als een pleidooi aan minder briljante ondernemers en organisaties om briljanter te worden. Maar waarom zou ik dat doen als niet-zo-briljante? Zo verdien ik toch ook lekker? Misschien wel meer nog. Ik betaal gewoon mijn belastingen niet, zet een constructie op, laat mijn schuldeisers achter met lege handen en mijn medewerkers zitten overspannen thuis en worden opgevangen door een sociaal vangnet. Ik chargeer natuurlijk enorm.

Dan onderaan rechts. Kan het zo zijn dat een organisatie een niet-zo-briljant business-model heeft en toch heel lang en ‘succesvol’ kan blijven bestaan? Het boek lijkt te suggereren dat dat niet kan, de aap moet een keer uit de mouw komen. Maar is dat ook zo? Het ligt er maar aan waar je de grens van je stakeholders trekt. Het ligt er maar aan waar je definitie legt van wat een goed product is. Hoe de markt eruit ziet. Hoe je je verhaal verkoopt (goede marketeers). Hoe je je lobby hebt georganiseerd. Het is natuurlijk altijd tricky hier voorbeelden te geven want ik weet ook niet hoe het echt zit binnen zo’n organisatie. Maar de kernvraag is: wat voorkomt dat zulke organisaties er langere tijd blijven? Shell is misschien toch zo’n voorbeeld. Zeer succesvol, prima rendementen en ook nog goede benzine. Maar weet jij hoe het gemaakt wordt en wat er allemaal in Nigeria gebeurt? En voor de uitstoot betalen we ook niet. Dat doen mensen ná ons wel een keer. Apple, nog succesvoller wellicht. Wie is nou niet enthousiast over de i-phone en de i-pad, geweldig. Maar je hoort wel eens wat over die fabrieken ver weg en de arbeidsomstandigheden daar. Nog los van waar de (bewust!) vroegverouderde producten eindigen. Volgens mij kun je dat heel lang volhouden, zo’n niet-zo-briljant business-model.

Rudy van Stratum

Dit kan wél waar zijn: over briljante bankiers en verzekeraars

Vooraf: onderstaand is een boekbespreking van ‘Briljante businessmodellen in finance’ van Kemperman ea. Het is oorspronkelijk geschreven voor managementboek.nl en aldaar ook op de site vindbaar.

Zo’n bespreking is onvermijdelijk beperkt in aantal woorden. Dit boek nodigt uit tot nog een reflectie. Die zal ik in een apart blog hierna nog uitschrijven.

————————————-

Dit boek kun je lezen als het complement van de bestseller Dit kan niet waar zijn van Joris Luyendijk. Misschien zijn de getoonde inzichten van Briljante business-modellen in finance nog wel belangrijker.

Van Luyendijk begrijpen we dat bonussen met onverantwoorde risico’s nog steeds troef zijn in de financiële wereld. Auteurs Kemperman, Geelhoed en Op ’t Hoog laten zien hoe bankieren en verzekeren (we kunnen het ons bijna niet meer voorstellen) wel degelijk anders kan. Een gemiste kans dus dat Briljante businessmodellen in finance niet refereert aan het recente standaardwerk van Joris Luyendijk. Laat ik met de deur in huis vallen: Briljante businessmodellen in finance is een boek dat ik met heel veel plezier heb gelezen en een boek dat op een aantal punten uitzonderlijk is. Voordat ik die persoonlijk mening toelicht iets meer over het boek zelf.

Bankieren en verzekeren moet echt anders. Waarom? Omdat het hier gaat om een belangrijk maatschappelijke functie die al langere tijd niet meer goed functioneert. Er is op grote schaal een gebrek aan vertrouwen in de financiële sector en bovendien is de kans dat het nog een keer flink fout gaat fors. De auteurs maken een onderscheid in een viertal bankiersdiensten (betalen, sparen, lenen, investeren) en een tweetal verzekeringsdiensten (normale risico’s verzekeren, bijzondere risico’s verzekeren). Per dienst behandelt het boek drie ‘briljante organisaties’: eentje uit het verleden, eentje uit het heden en eentje ‘uit de toekomst’. Daarom is de kern van dit boek een verzameling van achttien (zes diensten maal drie briljante voorbeelden) cases in uitzonderlijk bankieren en verzekeren.

Maar dat is niet alles. De achttien cases worden allemaal in hetzelfde ‘format’ besproken. Dit format heeft veel weg van het bekende ‘Business Model Canvas’. Zo tekenen zich vanzelf patronen af die blijkbaar iets zeggen over succesvol bankieren. Dit boek is overigens niet geschreven door Kemperman, Geelhoed en Op ’t Hoog alleen: het boek is geschreven door een crowd van auteurs. Ondanks (of dankzij?) deze veelheid van auteurs leest het boek als een thriller (nu overdrijf ik wel iets) omdat het wemelt van de praktijkvoorbeelden én omdat de schrijvers erin slagen complexe financiële principes simpel uit te leggen. Een verademing, niet alleen voor leken, zelfs voor ingewijden wat mij betreft. Dit boek slaagt er ook in met echt verfrissende cases te komen. Ver weg van huis: heeft u wel eens gehoord van MIT GHAMR of van UMPQUA Bank? Dichtbij huis: bent u bekend met de bijzondere ontstaansgeschiedenis van Centraal Beheer? Of met die van het Pensioenfonds Rotterdamse Roeiers dat in al haar eenvoud al zo’n 100 jaar functioneert als een modern ‘broodfonds’?

Nu bent u natuurlijk benieuwd naar wat bankieren (en verzekeren) briljant maakt? Als ik dat lijstje succesfactoren hier ga opsommen dan doe ik geen recht aan de rijkheid van het boek. Maar om teleurstellingen te voorkomen: de succesfactoren zouden u en ik ook op een achternamiddag kunnen verzinnen. Een bankier moet een sterke visie en drive hebben (start, fase 1 in het format), moet in staat zijn dat om te zetten in een excellente bedrijfsvoering (middenstuk, fase 2) en dat vooral heel lang en consistent weten vol te houden (slotstuk, fase 3). Opvallende lessen uit dit boek zijn dat lange termijn succesvolle organisaties nooit puur op aandeelhouderswaarde of financieel rendement draaien, dat een aantal succesvolle spelers door overheden zijn opgericht en dat het bij de meeste ‘briljanten’ draait om idealisme, integriteit en écht vertrouwen. Juist bij financiële diensten draait alles om vertrouwen en maatschappelijk draagvlak. Maar zoals gezegd: dat vermoeden hadden we al.

De vraag die zich nu onvermijdelijk opdringt is: als dit dan de succesfactoren zijn, waarom zien we dan zo ongelooflijk veel van het tegendeel om ons heen? Dat komt door de helaas wat minder uitgewerkte fase 4: onvermijdelijk lijkt elke organisatie in deze sector ten prooi te vallen aan hebzucht, gemakzucht en onvoldoende veerkracht en zelfreiniging. Het maatschappelijk fundament waarop de organisaties hun ‘ding kunnen doen’ lijkt onderaan het lijstje prioriteiten te bungelen. Dan maar een kortlevende en minder briljante organisatie: zolang ik mijn zakken maar heb gevuld en diezelfde maatschappij voor de schade opdraait. En dit wist ik overigens ook niet: in 1673 werd de frauderende boekhouder Rutger Vlieck op de Dam tegenover het pand van zijn werkgever ‘De Amsterdamse Wisselbank’ onthoofd. ‘Mede gezien het grote belang van het goede vertrouwen, werden zondaars hard en zichtbaar gestraft’.

Dr. Rudy van Stratum is directeur van Stratum Strategie en auteur. Hij heeft een blog op www.slimmefinanciering.nl

Nogmaals rendement van zonnepanelen

Hier is de link naar het artikel.

Een helder stuk over het rendement van zonnepanelen mét de nodige berekeningen.

Het stuk onderscheidt zich door:

Zoals gezegd: door de berekeningen er helder bij te plaatsen.
- De berekening houdt ook rekening met verschil eigen geld en geleend geld.
- En met eventuele fiscale voordelen.
- Gaat uit van een levensduur van 20 jaar.
Door te nuanceren naar de plek waar je in Nederland woont (ander aantal zonneuren).
Door gebruik te maken van nieuwste technieken waardoor je de panelen platter kunt leggen en er dus meer op een (plat) dak passen.
Door mee te nemen dat op termijn de prijs van teruglevering energie flink omlaag kan gaan en dat dan de oplossing gezocht kan worden in de aanschaf van een (dan goedkopere) accu.

De conclusies zijn:

Investeren in zonnepanelen rendeert fors (tot boven de 10% netto rendement).
Er zijn in Nederland slechts enkele gebieden en condities waar het niet voldoende rendeert (3% of minder, tot zelfs negatief 3%).
Zozeer zelfs dat het nu gaat om opbrengstmaximalisatie eerder dan rendementsmaximalisatie (voor toelichting artikel even raadplegen).
In andere landen met meer zon zijn de rendementen nog hoger. De auteur verwacht de komende jaren daarom een explosie van de markt.
(Zoals gezegd) de bedreiging van verandering in wetgeving kan worden opgevangen door de installatie van een accu. Ook hier worden flinke innovaties verwacht. Een accu voor een gemiddeld gezin kost nu € 6.000 maar een daling binnen korte tijd wordt verwacht (€ 3.000). Tegen de tijd van niet-meer-terug-mogen-leveren is de prijs wellicht nog verder gedaald naar € 1.500 voor een (betere) accu. Het rendement van zonnepanelen zal door de aanschaf van een accu wel met zo’n 5% dalen!

Een luxe probleem zou zijn als de prijs van energie door een massale overgang van de markt naar zonnepanelen zelfs wat zou dalen (en daardoor het rendement van de investering dus weer wat zal afnemen). Ben benieuwd hoe de grote energiemaatschappijen op deze verwachte omwenteling zullen reageren.

Rudy van Stratum

MKBA (5): luchtvervuiling methode 3 (deel 2)

Manier 3: slimme financiering vervolg

In de vorige blog in deze serie over MKBA bespraken we twee van de drie mogelijke aanpakken om te rekenen aan een ‘business case’. We bespraken daar de traditionele methode (o.a. de canvasaanpak) en de MKBA-methode. Nu gaan we door (na deel 1) op de derde mogelijkheid die we zelf hebben bedacht en ontwikkeld in de loop van de afgelopen jaren. De aanpak bevat elementen van beide eerder besproken aanpakken.

Nog even de blogs MKB op een rij:

In het 1e deel ging het met name om het in kaart brengen van de cashflows van de verschillende betrokken partijen in een grote rekentabel.

Efficiency-slag

Natuurlijk kan het zijn dat de hele rekentabel over alle partijen laat zien dat de investering nog steeds niet uit kan. De kasstromen zijn gewoon te laag. Dus ook nog als je naar alle ‘stakeholders’ kijkt. Dan zou je kunnen zeggen: deze investering is niet rendabel, dus je moet hem ook niet willen uitvoeren. Een prima conclusie kan dat zijn: stoppen en doorgaan met iets anders. De conclusie om te stoppen is overigens psychologisch een lastige, zie de serie over denkfouten. Maar we hoeven de moed nog niet op te geven, er zijn nog een paar vervolgacties te bedenken.

De eerste stap is om bij al die kasstromen die je in kaart hebt gebracht nog eens goed te kijken of je hier een ‘optimum’ te pakken hebt. Die investering bijvoorbeeld: misschien kan dat handiger, simpeler en goedkoper. Door sneller te werken, eerder met een prototype te komen, een goede deal te sluiten met een toeleverancier etc. Misschien kunnen sommige negatieve kasstromen (ook bij burgers, werkgevers etc) worden voorkomen, ook weer door slimmer in te kopen, meer samen te werken etc. Maar anderzijds: misschien zijn sommige voordelen wel te rooskleurig ingeschat of is het risico (dat ze gerealiseerd gaan worden) te groot.

De boodschap: neem alles nog eens kritisch onder de loep, kan het simpeler en goedkoper of productiever allemaal.

Kwalitatieve effecten in beeld, verborgen kosten

Goed, een keer houdt het natuurlijk op. Als je er nu nog steeds niet bent dan is het in ieder geval een lastig vraagstuk. Maar we hebben nog alleen gekeken naar de echte harde kasstromen en niet naar andere (meer kwalitatieve) positieve en negatieve effecten. Breng dus ook de effecten in kaart die er wel degelijk zijn maar niet altijd in geld kunnen worden uitgedrukt. Misschien wordt je leven dan niet zoveel langer door de investering maar hoest je per dag gemiddeld minder. Of slaap je beter en ben je meer uitgerust (maar pas op: dat leidt weer tot harde Euro’s, want je bent productiever). Dat je prettiger in je vel zit dat is lastig naar Euro’s te vertalen, maar zet het dan maar in je rekentabel erbij met woorden (in kwalitatieve termen).

En misschien zijn er ook verborgen kosten. Kosten waar je zo snel niet aan had gedacht. Als je bijvoorbeeld samen aan een plan werkt, dan ben je misschien wel succesvoller maar je hebt ook meer overleg en vaker ruzie (of juist niet!). En voor al dat overleg moet je vaak ook weer vaker reizen. You get the point: al die overleguren of susgesprekken dat zijn ook kosten. Verborgen kosten. Ook in de tabel zetten.

Nu heb je een tabel met getallen (over alle partijen over een voldoende aantal jaren) en met kwalitatieve effecten en verborgen kosten. Als het totaal saldo negatief is (en het financiële rendement dus onvoldoende) dan kun je een onderbouwde discussie houden over de vraag: ‘zijn al die kwalitatieve voor- en nadelen ons dit bedrag (negatieve saldo) waard, hebben we dat bedrag er voor over?’. Het antwoord op die vraag kan ja of nee zijn natuurlijk. Als het antwoord nee is: niet doen, geen goede investering (blijkbaar). In deze fase begint onze aanpak behoorlijk te lijken op wat MKBA doet (met het verschil dat MKBA met een totaalbedrag komt waarbij alles in geld is uitgedrukt, ook als dat geen cashflows zijn, en slimme financiering de vraag stelt of het harde bedrag in cashflows al die andere kwalitatieve effecten waard zijn).

Maar nog zijn we er niet: fuseren van belangen

Maar stel nu eens dat het financiële saldo (in Euro’s dus) wél voldoende is. Of stel dat het niet voldoende is maar dat de kwalitatieve effecten het toch de moeite waard maken (vinden we, na discussie). Dan is de conclusie dus dat we deze investering moeten uitvoeren want het brengt ons dichter bij ons doel, het levert ons wat op.

Ja, dat klinkt mooi maar nog steeds kan ik het niet uitvoeren (als fabrikant, investeerder) want ik heb het geld niet, ik heb de middelen niet. En de voordelen liggen niet altijd bij mij maar vaak ook bij anderen (burger, overheid etc).

Nu, met de uitkomst van de rekentabel in de hand, kan het onderhandelen beginnen. Er zijn blijkbaar partijen die voordeel halen uit de maatregel. Hard voordeel. Jij heb in principe macht want als jij besluit dat je de maatregel niet gaat uitvoeren, dan halen zij dat voordeel niet binnen. In principe ligt hier dus een mogelijkheid van wederzijds voordeel. Dit is een ingewikkeld proces maar het voordeel is wel dat je nu kunt aantonen dat er in ieder geval iets te halen is en dus ook iets te verdelen.

Stel nu eens dat we er uit komen, dus dat andere partijen in principe bereid zijn iets van hun voordeel af te staan. Dan nog kunnen die anderen zeggen: ja leuk hoor, maar a) ik weet helemaal niet zeker of die voordelen ook echt gaan komen, en b) die voordelen liggen zo ver weg, daar kan ik nu niet zoveel mee, nu heb ik het geld niet.

Constructies

Ja dan is het moment aangebroken om na te denken over constructies. Aha, u bent dus bereid te delen maar u weet niet of dat voordeel ooit uw kant in komt? Laten we dan afspreken als u op moment x die en die condities meemaakt (dus dan zijn ze zeker) dat u op dat moment bedrag y betaalt. Dat leggen we vast in een overeenkomst. U loopt geen risico want als het niet gaat gebeuren dan hoeft er ook niet betaald te worden. Op dat moment heb je dus een belofte op toekomstige harde inkomsten. En op die belofte (van een ander) zou je nu al kunnen lenen. Dus een toekomstige belofte kan zorgen voor een huidige liquiditeit. En zeker: mensen zullen niet zo snel zo’n belofte doen ondanks alle mooie verhalen en kunstige berekeningen. Maar dat is de kunst van het onderhandelen, wie niet waagt die niet wint.

Andere middelen dan geld

We hebben het gehad over harde Euro’s en over de kwalitatieve voor- en nadelen. Maar er is nog meer mogelijk. We wilden een doel bereiken en hadden daar een ingreep voor nodig. Die ingreep kan met Euro’s worden betaald. Dat is de meest logische stap. Maar als mensen of stakeholders overtuigd zijn van het voordeel van de ingreep en ze hebben er nu én in de toekomst het geld niet voor (vaak is dat tegenstrijdig, want we hadden immers uitgerekend dat dat geld er wel zou komen, en anders hadden we nog die constructie)? Maar het gaat lang niet altijd over geld! Het gaat over de middelen in het algemeen die je nodig hebt. Mensen kunnen ook spullen inbrengen of uren inbrengen. Spullen en uren maken het ook mogelijk iets te realiseren. Klinkt raar in deze economie? Vaak blijven zaken betaalbaar (in Euro’s) door de inzet van vrijwilligers. Uiteindelijk gaat het er om of de totale hoeveelheid uren, spullen en geld op het juiste moment beschikbaar zijn. En dan kun je alles bouwen, organiseren etc. Soms willen mensen nu ‘gratis’ werken in ruil voor een aandeel in het toekomstige rendement van de organisatie of onderneming.

En als we ook nu nog steeds niet ‘rond komen’? Dan beginnen we weer helemaal van voren aan. Misschien zijn we iets vergeten? Hebben we een fout gemaakt? En tja, als ook dat niet lukt dan kunnen we met een gerust hart zeggen: deze maatregel of investering gaat er niet komen, misschien was het ook geen goede maatregel. Maar hoe dan ook hebben we er alles aan gedaan en het is desondanks niet gelukt.

Vervolg

We hebben nu voldoende verkend wat MKBA is en waar je het tegen kunt afzetten (mee kunt vergelijken). We gaan de komende blogs een aantal concrete vraagstukken bekijken die met MKBA zijn becijferd. Wat valt ons daarbij op? Wat kunnen we er van leren? Wat mij betreft een ontdekkingsreis, ik weet nu nog niet tegen welke publicaties of voorbeelden ik ga tegenkomen. Suggesties welkom. Onlangs kwam ik een bericht tegen dat mijn aandacht trok (over de winst van het houden van een sportevenement in een grote stad), laat ik die maar als eerste nemen voor de volgende blog.

Rudy van Stratum