Tag archieven: canvas model

Canvasmodel 4: pas op, gevaarlijk!

In de eerdere afleveringen over het Canvas-model is uitgelegd wat het model inhoudt en waar de verschillen en overeenkomsten zitten met onze eigen beslisboom. In deze aflevering wil ik stilstaan bij een gevaar dat schuilt in het te makkelijk toepassen van het Canvas-model.

De kracht van het Canvas-model

Als je een concreet plan hebt voor je onderneming, dan helpt het Canvas-model je op een gestructureerde en consistente manier bij de voorbereiding. De kernvraag daarbij is: kan het uit? Oftewel: is het rendement voldoende, wegen de inspanningen op tegen de verwachte opbrengsten. Het Canvas-model doet dat door te kijken naar de mogelijke eindafnemers van je inspanningen. Waar zitten jouw pinautomaten en wanneer wordt de portemonnee getrokken?

We hadden ook al geconstateerd dat er niet zoveel nieuws onder de zon is. Het gaat in essentie om het bepalen van de uitgaven en de inkomsten. Sterk is het format van een visueel invulsjabloon dat in een groepssessie lekker weg werkt.

De beperkingen van het Canvas-model

Maar er is ook een gevaar aan het toepassen van het Canvas-model. Een gevaar dat niet denkbeeldig is maar dat ik in de praktijk ook tegenkom. We moeten niet vergeten dat het Canvas-model werkt binnen een bepaalde traditie met daarbij horende uitgangspunten. In wezen zet je de pet op van de ondernemer en kijk je of je plan goed uitpakt. Het doel is het behalen van een voldoende hoog rendement. Het draait kortom om Euro’s en om harde rendementen. Klanten zijn je pinautomaten. Toegevoegde waarde betekent bijna definitorisch dat de klant wil betalen voor je product.

Je zou kunnen zeggen dat onze beslisboom een meer generieke vorm van het Canvas-model is. In onze beslisboom staat het doel niet vast. Het doel kan zijn om zoveel mogelijk Euro-rendement te halen maar hoeft dat niet per se te zijn. Onze beslisboom kijkt ook breder naar het begrip ‘waarde-creatie’. Dat kan meer zijn dan de hoogste ‘Netto Contante Waarde’ in Euro’s. Onze beslisboom kijkt ook naar mogelijke nadelige effecten op langere termijn en voor andere partijen. Waardecreatie in algemenere zin kijkt ook naar mogelijke waardevernietiging en/of afwenteling in de tijd en op andere partijen.

Tussenschema

Ik heb het in een simpel plaatje proberen samen te vatten.

De groene bolletjes zijn de initiatieven die voldoen aan het Canvas-model. Je hebt een idee, wilt daar aan verdienen en de markt van kritische consumenten bepaalt of je succesvol bent. Zo ontstaan bakkers met hun broden, uitvinders met hun kleuren-tv’s en bankiers met hun leningen. Deze producten voldoen aan een behoefte en dus is sprake van waardecreatie. Ondernemers komen en ondernemers gaan, dat is de tucht van de markt.

Maar soms gebeurt het dat deze inspanningen van de groene bolletjes tot schade aan derden leidt. De Canvas-ondernemer houdt daar geen rekening mee, het is geen onderdeel van zijn doelstelling en/of planningshorizon. Dat zijn de rode bollen die we ook wel de externe effecten noemen. We hebben het dan over bijvoorbeeld uitstoot van vieze lucht (vervuiling) of over woekerpolissen.

Volgens Reich is dat ook prima. Ondernemers zijn er om geld te verdienen, de democratie is er om wetten te maken die de externe effecten mitigeren.

Dan hebben we nog de blauwe bollen. En dat is eigenlijk de reden waarom ik dit verhaal vertel. De Canvas-aanpak zal aantonen dat er goede ideeën zijn die de test niet zullen doorstaan. Het Euro-rendement voor de ondernemer is gewoonweg te laag, het kan niet uit. Het rendement laat te lang op zich wachten of het rendement is er wel maar niet in Euro’s of niet alleen voor deze specifieke ondernemer. Canvas stelt dan: onvoldoende waardecreatie, niet doen. Denk aan het bouwen van ‘frisse scholen’. Er is budget voor een gewone school maar voor de extra investeringen die leiden tot een ‘frisse school’ is het budget ontoereikend in de huidige context. Ondernemers die met het Canvasmodel aan de gang gaan zullen hier niet zo makkelijk een goede business-case vinden. Reich zegt wederom: niks aan de hand, daar zijn ondernemers ook niet voor, daar heb je belastingen voor.

Oplossing voor het beheer van bossen?

Voor het beheer van bossen zal ongeveer hetzelfde gelden. Dat is een blauwe bol: een ondernemer zal hier niet zo snel instappen, rendement onvoldoende.

Maar wat zie ik om me heen? Vroeger werd het bos beheerd vanuit subsidies of vanuit de inspanningen van de grondeigenaren. De subsidie komt goeddeels te vervallen, het beheer dreigt achteruit te kachelen. En nu is de oplossing: er is meer ondernemerschap nodig in het bosbeheer! Laten we het Canvas-model (nieuw, hot, leuk, creatief) er eens bijpakken en uit die oude subsidie-sleur gaan.

Klinkt leuk. En is ook prima om de creativiteit aan te wakkeren. Maar hoe zou een echte ondernemer met dit probleem omgaan?

Systeemdenken?

Een tijdje geleden heb ik voor mezelf een ‘dynamiekje’ getekend. We zijn nu ook met de serie ‘systeemdenken’ begonnen, en daar was het eigenlijk voor bedoeld. Het mag nog verder worden uitgewerkt maar voor hier kan ik wel met dit schetsje volstaan.

We zien in het bovenste ‘loop’ dat het draait om het bos. Er is minder geld beschikbaar en dus hebben we meer geld en dus meer ondernemerschap nodig. Okay, dan nemen we het Canvas-model erbij en volgen de redenering van een echte ondernemer. De gebruikte kreten worden nader uitgelegd in ons dossier over ondernemerschap.

De ondernemer (in de onderste loop) heeft een prestatiemotivatie en/of een geldmotief (Porsche at the house) en is zeer adaptief en flexibel als het gaat om het inzetten van zijn beschikbare middelen (crazy quilt) om zijn doel te bereiken. Hij ziet overal kansen (bird in hand, en pilot in the plane). Goed is ontegenzeggelijk dat de ondernemer waakt voor het laten oplopen van nodeloze verliezen, hij kan zijn verlies nemen en zal tijdig bijsturen (als er geen klanten zijn of de markt tegenzit): affordable loss.

Maar, er dat is hier de kern, zijn opportunisme maakt het ook onzeker of het bos uiteindelijk wel in stand blijft. Want dat was niet zijn doel. Dat is het verschil tussen Philips en een bos-eigenaar. Philips maakt televisies zolang de klanten daar om vragen. Maar of Philips nu gloeilampen maakt of televisies of medische apparatuur: het zal ze worst zijn. Philips is een ‘money-machine’ en klanten zijn pinautomaten. Ik chargeer natuurlijk, maar de klant en zijn vraag komen eerst, de feitelijke producten zijn een afgeleide.

Bij een boseigenaar is het vaak andersom. Het product staat centraal. Het gaat om het behoud van het bos met al zijn ‘intrinsieke’ kwaliteiten. De klant komt daarbij eigenlijk op de tweede plaats. Misschien kan die klant wel net zo veel beleven aan het virtueel wandelen in een ‘bos-app’: klant blij maar geen bos meer.

Langst levende organisaties?

Als we niet oppassen zal het toepassen van het Canvas-model en ondernemers-denken leiden tot minder bos. Dat hoeft niet erg te zijn, maar weet waar je aan begint.

Ik wil deze anekdote nog meegeven. In een presentatie waar het Canvas-model als nieuwe norm voor boseigenaren werd gepromoot ging het zo (echt gebeurd!):

‘Heren boseigenaren, jullie hebben te weinig ondernemerschap, jullie voelen de tucht van de markt onvoldoende’. ‘Kijk nu eens naar buiten, de wereld staat niet stil. Grote bedrijven die aan de beurs zijn genoteerd hebben niet het eeuwige leven. Zij voelen de tucht van de markt en moeten steeds innoveren om te blijven bestaan’. ‘Kijk naar Google en Apple, zij verstoten oude reuzen als IBM en Nokia’. ‘Boseigenaren, wordt wakker, neem een voorbeeld aan deze marktleiders’. ‘Anders zal het slecht aflopen’.

Wat ik toen dacht (en ook zei trouwens): ‘Hier zitten allemaal mensen in de zaal die soms al 100 of 150 jaar een bos onderhouden’. ‘En nu is uw advies om innovatiever te worden en te leren van beursgenoteerde bedrijven’. ‘En die beursgenoteerde bedrijven hebben een gemiddelde levensduur van 10, 20 hooguit 25 jaar?’

Gelach uit de zaal, de spreker fronst zijn hoofd …

Rudy van Stratum

Canvasmodel 3: Relatie met Slimme Financiering

In deze aflevering leggen we zoals beloofd het canvasmodel naast ons eigen werk (of omgekeerd). Best aardig om te doen, want niet alleen geeft het meer inzicht in het canvasmodel maar ook in ons eigen werk.

Canvas gaat echt ergens anders over

Het canvasmodel gaat over business models. In plat Nederlands gaat het dus over zaken doen. Op de achtergrond gaat het bij het canvasmodel dus eigenlijk om de vraag, hoe verdien ik zoveel mogelijk geld aan mijn klanten. Het canvasmodel laat vervolgens zien dat dat nog niet zo eenvoudig is, je kunt wel die klant uitmelken, maar dan is de klant snel weg. Je kan alleen maar veel geld verdienen aan een klant als je die klant iets van waarde te bieden hebt en je eigen omgeving daarop hebt ingericht. Daar is mijns inziens overigens niets mis mee, zowel voor de klant als de ondernemer heeft dit voordelen.

Bij slimme financiering hebben we echter altijd een hele andere insteek gehad, ooit de aanleiding om met de site en het instrumentarium te starten. Er zijn talloze mensen en organisaties (waaronder veel overheden) die iets moois willen realiseren maar tegen financiële barrières aanlopen. Het gaat dan vaak om publieke waarden zoals gezonde kinderen, een groene omgeving, schone lucht, tegengaan van klimaatverandering etc. Wij hebben ons afgevraagd, waarom lopen we altijd tegen financiële barrières aan, hoe kan je dat analyseren en wat kan je er aan doen? Dat heeft eigenlijk weinig te maken met zaken doen maar vooral met ambities realiseren.

Er ligt dus een behoorlijk fundamenteel verschil, zaken doen versus ambities realiseren. Maar, dat wil niet zeggen dat je het één niet voor het ander kunt gebruiken. De conclusie die wij trekken uit talloze vaak (semi-) publieke projecten is namelijk dat een wat zakelijker aanpak gewenst zou zijn.

Kort door de bocht

Wij hebben twee instrumenten ontwikkeld die wat ons betreft centraal staan, de beslisboom en ons overzicht met verdienmodellen.

In de beslisboom is rendement het centrale begrip. Rendement hoeft niet alleen financieel te zijn en kan je alleen bepalen als je een duidelijk doel hebt. Rendement zegt dan iets over hoe ver je in de richting van dat doel gaat. Er is een ingreep (bijvoorbeeld een groene verbinding) nodig om tot dat rendement te komen.

Welke ingreep je doet en hoe je die uitvoert bepaalt dus eigenlijk het rendement. Ons overzicht met verdienmogelijkheden laat zien dat het hier eigenlijk maar om twee dingen draait. Minder uitgeven en zorgen voor meer inkomsten.

Deze elementen zijn vrij gemakkelijk in het het canvasmodel te plaatsen. Rendement komt op het kruispunt van inkomsten, uitgaven en “value proposition”. Dat laatste zien wij dan als het doel, datgene wat je wilt bereiken. De ingreep staat links, dat wat je gaat doen.

En uitgebreider

Als we na rendement verder afdalen in de beslisboom komen we bij het verdelingsvraagstuk. Als er rendement is, hoe is dat dan verdeeld over de partijen. Hier zitten wat ons betreft de partners. Canvas trekt dat breder, toeleveranciers, onderaannemers al dat soort partijen horen bij partners, bij ons zit dat eigenlijk al bij de ingreep. Hetzelfde geldt voor je hulpbronnen. Je zou het kort samen kunnen vatten, alles wat links staat heb je nodig om je doel voor elkaar te krijgen.

Dan de rechterkant, de klant. Ik kan me er makkelijk van af maken door te zeggen de klant ook bij de ingreep hoort, maar canvas gaat hier duidelijk verder in dan wij. Voor ons is de klant heel erg verbonden met het doel. Voor wie doe je het? Canvas diept dat verder uit, logisch want het gaat hier om zaken doen en het geld moet uiteindelijk van de klant komen. Maar kort samengevat zou je rechts ook kunnen zetten, “voor wie je het doet en hoe je die bereikt”. Zo kom je dan uiteindelijk tot de figuur zoals Rudy die ook al in onze serie tegendenken een plek had gegeven.

Verschillen

Zijn er dan nog dingen die wij doen en niet in het canvasmodel zitten of omgekeerd? Ja zeker, sommige springen duidelijk in het oog, wij benoemen ze, het canvasmodel niet (of omgekeerd natuurlijk). Maar door onze instrumenten naast Canvas te leggen ontdek ik ook punten waar we wel wat mee doen, die we zelfs heel belangrijk vinden, maar die niet expliciet aan de orde komen. En, wellicht geldt dat ook voor het canvasmodel. We hebben niet alles gelezen wat er over geschreven is.

Welke zichtbare verschillen zijn er dan?

Al eerder genoemd, zaken doen versus zakelijk werken aan een ambitie. Waarbij die ambitie niet is geld verdienen. Dit laten we verder liggen, voor ondernemers is zaken doen belangrijk, voor andere ambities realiseren, geen probleem.
Het begrip rendement, wat versta je daaronder, hoe definieer je dat? Gaat dat alleen over geld of ook om andere zaken? (bij canvas is dan de vraag wat zijn, inkomsten en uitgaven?)
De klant en in het verlengde daarvan de partners, daar zijn wij bij slimme financiering erg summier in.

Minder zichtbaar, maar voor ons wel heel belangrijk zijn bijvoorbeeld:

Externe effecten (positief of negatief) Deze horen natuurlijk bij rendement, maar het kan geen kwaad ze apart te benoemen, zeker als je aan publieke waarden werkt. Canvas zegt daar niets over en wij … we vinden het wel belangrijk, maar in onze infographics (die toch ons instrumentarium vormen) komt het niet voor..
Het begrip tijd Ook dit hoort bij rendement, maar ook hier erg belangrijk, wat is je tijdshorizon. Deze heeft natuurlijk enorme consequenties voor het rendement.

Met uitzondering van het eerste punt (zakelijk versus werken aan ambitie), gaan we de andere punten in een volgende blog behandelen. En misschien komen er nog wat bij.

Stijn van Liefland

Canvasmodel 2: simpel hoor! (Tegendenken (12) :-) )

Begin 2013 had ik nog nooit van het Canvas-model gehoord. Dat zal ongetwijfeld aan mij liggen. Beetje murw geworden van al die modellen die jaar na jaar maar voorbij komen. En toen in de loop van 2013 hoorde ik er iemand over vertellen. En een paar weken later nog iemand. Nog weer een maand later hield iemand er een hele presentatie over. Van die kant kreeg ik een boekje toegestuurd over het Canvas-model. En mijn klomp brak toen ik hoorde dat een hele jaargang studenten in een hbo-opleiding verplicht met dit model moest werken.

… en nu komt ook Stijn er dus mee in zijn eerste blog over het Canvas-model.

Maar wat is het nu écht?

Om te beginnen een hoop Engelse kretologie en stoere managementtaal. Ik ben daar niet zo van. Maar daar moet je natuurlijk ook doorheen willen kijken. Een sterk visuele aanpak, dat is wat me vooral aanspreekt. En een ‘canvas’ of schildersdoek om in een open discussie vooraf met elkaar in te vullen waar het bij deze vorm van ondernemerschap om gaat. Een gestructureerde en laagdrempelige manier om te beoordelen of een ondernemers-initiatief echt voldoende hout snijdt.

Er valt nog heel veel meer over te zeggen. Dat gaan we ook nog wel doen. Maar laat ik nu eerst eens de 9 vlakken van het canvas-model ’terug vertalen’ naar wat we allemaal al lang weten:

It’s the economy stupid!

Het plaatje zou voor zichzelf moeten spreken. De zogenaamde ‘value proposition’ is het hart van de aanpak. Het gaat erom dat je waarde toevoegt (aan wat? voor wie? Allemaal dingen om later nog eens op te pakken). Tja, om waarde te creëeren moet je natuurlijk wel wat doen. Links staan alle zaken die je nodig hebt om iets te maken en die leiden vervolgens tot uitgaven. Maar de spullen die je maakt moeten ook nog ‘aan de man worden gebracht’ en dat is rechts in het plaatje te zien. Dat aan de man brengen leidt tot inkomsten.

Het saldo van uitgaven en inkomsten onderaan in de breedte van het plaatje bepaalt het rendement van je operatie. Rendement is meestal een korte termijn begrip. Daarom heb ik nog een rode bol ingetekend die iets met de horizon van je plan doet en rekent over een iets langere termijn. Zo ga je van korte termijn rendement naar langere termijn waardecreatie.

Rudy van Stratum

Canvasmodel 1: Wat is het?

Al eerder was ik tegen het canvasmodel aangelopen. Afgelopen week heb ik een presentatie bijgewoond van Martijn Felder waarin het canvasmodel ter sprake kwam. Studenten van Hogeschool InHolland zijn in het kader van hun studie op zoek naar nieuwe verdienmodellen voor agrarische ondernemers in het Groene Hart. Als hulpmiddel bij het zoeken naar deze nieuwe verdienmodellen en vooral het verder ontwikkelen werd het canvasmodel geïntroduceerd. Al eerder van gehoord, klok horen luiden, maar nog steeds niet echt een duidelijk beeld wat het nou is en wat je er mee moet. De presentatie leverde al aardig wat helderheid, wat leeswerk deed de rest.

Inmiddels heb ik gemerkt dat een stukje schrijven een goede manier om je verder in zo’n model te verdiepen. Daarom in een aantal afleveringen het canvasmodel. Allereerst, wat is het canvasmodel en wat kan je ermee. In de volgende aflevering wil ik het canvasmodel naast een aantal van onze instrumenten leggen, of omgekeerd, een aantal van onze instrumenten naast het canvasmodel. Dan waarschijnlijk nog een aflevering waarin we eens kritisch kijken naar het canvasmodel en het gebruik ervan. En wie weet hebben we nog wat suggesties voor verbetering, gebruik, combinaties met andere tools of iets dergelijks. Dat wordt dan mogelijk aflevering vier.

Aanleiding canvasmodel

Het boek “Business Model Generation” beschrijft uitgebreid wat het canvasmodel inhoudt en hoe je het kunt gebruiken. De stelling waar het boek mee begint is dat er bij discussies over verdienmodellen een gemeenschappelijk beeld moet zijn van wat een verdienmodel is. En dat beeld moet simpel en begrijpelijk zijn. Dat is dus precies wat het canvasmodel doet. Het deelt een verdienmodel op in 9 blokken / bouwstenen. Kernboodschap, voor een succesvol verdienmodel moet je aan al deze 9 onderdelen aandacht besteden. Ik denk dat aandacht besteden ook kan betekenen dat je dat onbewust doet of dat je besluit dat het niet nodig is er aandacht aan te besteden. Maar dat laatste dan wel als een bewuste keuze, toch een beetje aandacht dus.

De naam canvas slaat op een canvas doek waar een schilder naar hartenlust mee aan de slag kan gaan. Zo moeten we ook het canvasmodel zien. Een groot leeg vel papier waarop je alles wat belangrijk is voor een verdienmodel een plek kan geven. Het canvas is daarvoor ingedeeld in 9 vlakken die, je raadt het al, allemaal één bouwsteen voorstellen.

Kern van het model

In grote lijnen werkt het als volgt. Links staan drie blokken die betrekking hebben op de bedrijfsvoering, rechts drie blokken die betrekking hebben op de klant. Centraal staat de waardecreatie (value proposition). Onderaan staan links de kosten en rechts de inkomsten.

We lopen de blokken langs:

De klant staat uiterst rechts. Voor een succesvol verdienmodel moet je weten wie die klant is en welke behoefte en problemen de klant heeft. Zo nodig maak je onderscheid in verschillende groepen.
Centraal staat “value propostion”. Een begrip dat ik ook wel eens in Nederlandse publicaties tegenkom. Ik worstel hier altijd mee want wat wordt er nou eigenlijk mee bedoeld? Wat is een goede Nederlandse vertaling? Het beste is misschien “het voordeel dat de klant heeft door mijn klant te zijn”. Het gaat hier dus niet sec om een product of dienst maar om het klant zijn. Laten we als voorbeeld de wasmachine nemen. Het product zelf is niet zo interessant voor de klant, het gaat om het voordeel dat het product levert, schone kleren. Maar schone kleren kan je ook krijgen door met de hand te wassen, dat is niet uniek aan een wasmachine. Wat een wasmachine echt oplevert is heel veel vrije tijd. Ben je dus klant bij de wasmachinewinkel, dan krijg je vrije tijd. Voor een succesvol verdienmodel is het belangrijk het voordeel voor de klant te achterhalen. De vraag die het canvasmodel vervolgens stelt, waarom ben jij (of is jouw bedrijf) hier beter in dan een ander. Meer basaal gaat het om vragen als: wat is de behoefte van de klant? Welk probleem lossen wij voor de klant op? Welke waarde leveren wij de klant? Hoe helpen wij klanten kosten te besparen?
Klantcontact (channels) staat tussen de “value proposition” en de klant. Hier zitten twee kanten aan. Allereerst hoe je communiceert met de klant. Hoe weet de klant wat je te bieden hebt? Waar kan de klant meer informatie krijgen etc. Als tweede de vraag hoe het product of de dienst bij de klant komt.
De relatie met de klant staat eveneens tussen de “value proposition” en de klant. Wat voor soort relatie heb je met de klant? Een persoonlijke, een afstandelijk en volledig geautomatiseerd, zelfbediening, samenwerking, etc.
De inkomsten staan rechts onderaan. Welke inkomsten levert de klant het bedrijf op? Het spreekt voor zich dat alle inkomsten en alle soorten klanten hier bij horen, de verkoop van een product, het onderhoudscontract, de dienstverlening, een licentie die uitgegeven wordt, eventuele subsidies etc. Maar de kernvraag is hier natuurlijk, waar wil een klant voor betalen en hoeveel (wat wordt de prijs)? Wat vindt de klant zo belangrijk dat de portemonnee opengaat?
De hulpbronnen staan aan de andere kant van de “value proposition”. Wat is nodig om het verdienmodel te laten werken. Denk niet alleen aan grondstoffen en productiemiddelen, maar ook aan kennis, menselijk kapitaal, geld, etc. Misschien hoort hier ook wel zoiets als gedrevenheid bij.
Activiteiten staan ook links van de “value proposition”. Wat doe je om het verdienmodel te laten werken? Ik zou het bedrijfsprocessen willen noemen. Wordt er iets geproduceerd? Wordt er vooral gepraat? Wordt er een dienst verleend? Reparaties? Een voorstelling?
Partners staan helemaal links, naast de activiteiten en hulpbronnen. Wie heb je nodig om je verdienmodel te laten werken? Toeleveranciers, dienstverleners, brancheorganisatie. Het Canvasmodel onderscheidt vier type partners, strategische partners en geen concurrent ; strategische partners maar wel concurrent, joint ventures en toeleveranciers.
De kosten staan links onderaan. Uiteraard gaat het om alle kosten die gemaakt worden om het verdienmodel te laten werken. Het staat er niet met zoveel woorden, maar ik krijg sterk de indruk dat het hier vooral om geld gaat. Zaken als tijd en stress zijn natuurlijk ook belangrijk om mee te nemen. Bij veel (vooral grotere) ondernemers wordt tijd natuurlijk meteen doorvertaald in euro’s, maar vooral bij zelfstandigen of stichtingen en verenigingen met vrijwilligers is dat vaak niet zo.

Canvasmodel in een plaatje

In een plaatje ziet het canvasmodel en dan als volgt uit (bron: Business Model Generation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur).

Is dat dan alles? Ja dat is alles. Nou weten wij uit eigen ervaring dat iets wat er simpel uitziet vaak niet zo eenvoudig te maken is. Alle waardering voor de bedenkers dus. Het meest bijzondere van het canvasmodel is misschien wel dat het niet lineair is. Het is bedoeld als instrument om met elkaar na te denken over hoe het verdienmodel van een organisatie eruit ziet. In een workshop kan met geeltjes of met stiften op een groot uitgeprint “canvas” naar hartenlust gebrainstormd worden over het verdienmodel. Het canvas biedt meteen structuur en laat ook zien waar weinig aandacht voor is. Of zoals de spreker bij InHolland zei, je gaat met elkaar het gesprek aan over verdienmodellen, schrijft alles op geeltjes en geeft het een plek op het canvas.

Stijn van Liefland