Deze blog is een gastbijdrage van Guus Hustinx.

De serie blogs over systeemdenken is begonnen met een simpel voorbeeld over theezakjes en een mogelijk dilemma van de ‘circulaire economie’. Een nog eerdere blog over systeemdenken was de bespreking van een recent proefschrift dat systeemdenken toepaste op de zorgsector. Ditmaal systeemdenken toegepast op de strijd tussen NS en Prorail in een gastbijdrage van Guus Hustinx.

Sinds de splitsing van de Nederlandse Spoorwegen in NS Reizigers en Prorail staan deze voormalige collega-onderdelen als tegenstanders tegenover elkaar. Als nuchtere buitenstaander is makkelijk te zien dat dat niet in het belang is van de reiziger. Ook kunnen we constateren dat NS en Prorail tegen wil en dank tot elkaar veroordeeld zijn. Beiden hebben geen alternatief. Hoe kan het dan toch dat verstandige mensen aan de top, zelfs als ze nieuw zijn, steeds niet in staat blijken deze tegenstelling te overbruggen? Wat is er nodig om uit deze tegenstelling te breken?

Om te beginnen een korte typering van beide bedrijven.

NS Reizigers verzorgt het reizigersvervoer op de hoofdstructuur van het spoorwegnet. Dat betreft 90% van de totale spoorwegcapaciteit. Het rollend materieel is eigendom van de NS. De NS wordt afgerekend op punctualiteit, het aantal vertragingen is maatgevend. Prorail ontwikkelt en beheert alle spoor, viaducten, bruggen, tunnels en stations. Prorail wordt afgerekend op het aantal verstoringen (t.g.v. kapotte wissels, kapotte bovenleiding etc.) Zij ontvangt jaarlijks rond 1,2 miljard aan staatsbijdrage die voor het grootste deel weer uitgezet wordt bij andere bedrijven voor onderhoud en aanleg. NS is weliswaar groter gezien vanuit het aantal medewerkers, echter Prorail uit oogpunt van het balanstotaal.

NS en Prorail zijn in hoge mate verweven met elkaar en feitelijk afhankelijk van elkaar. Beide in staatshanden is het des te vreemder dat ze zo zichtbaar tegenover elkaar staan. Wat weerhoudt ze om als partners te opereren, om samen de optimale verhouding tussen infrastructuur en capaciteit te bepalen?

Allereerst leidt het voorkomen van verstoringen en vertragingen tot een ‘vermijdstrategie’ bij beide bedrijven. Dat staat een gezamenlijke ‘bereikstrategie’, een gezamenlijke visie op het ‘spoor’, in de weg.
Daarnaast zeggen de spoordeskundigen dat het komt doordat de regels van spel ‘pervers’ zijn. Die leiden ertoe dat beide partijen als tegenstanders tegenover elkaar komen te staan. In een systeemdiagram ziet dat er als volgt uit:

In de systeemtheorie heet dit patroon ‘onbedoelde tegenstrevers’. Maar is dit patroon de oorzaak, of het gevolg van een dieper liggend patroon? Je mag toch veronderstellen dat de top van beide bedrijven slim genoeg is om dit patroon te kunnen doorzien en vervolgens als één blok samen meer productieve regels af te dwingen. Maar dat gebeurt niet in de praktijk. Dus luidt mijn conclusie dat er een dieper liggend ‘onderstroom’ patroon moet zijn, de motor, die dit ‘bovenstroom patroon’ voedt en in stand houdt.

Op basis van wat ik gelezen heb en eerdere gesprekken met Prorailers heb ik een hypothese ontwikkeld (die heb ik niet bij betrokkenen gecheckt). Als we kijken naar de historie dan was Prorail de underdog binnen de organisatie van voor de splitsing. Veel kleiner dan de reizigerspoot. Er werd denigrerend gesproken over de ‘staal- en betonjongens’. Ze hadden maar naar de pijpen van vervoer te dansen. Vervoer was de überdog en werd als arrogant ervaren: ‘wij verdienen het geld, jullie kosten geld’. De splitsing was voor het reizigersdeel een ‘organisatietrauma’, ze raakten hun machtspositie kwijt. Voor het spoordeel was het een ‘bevrijding’, eindelijk erkenning voor onze positie. Deze machtsstrijd leidt ertoe dat NS en Prorail tegenover elkaar staan en geen duimbreed aan elkaar willen toegeven. Echter er is iets veranderd in de onderlinge verhoudingen: Prorail neemt geen ‘orders’ meer aan van NS. Het leidt ertoe dat NS lobbyt  voor het re-integreren van Prorail, herstel van de oude verhoudingen. Prorail op zijn beurt lobbyt voor het verder doorvoeren van de marktwerking, want dat zou NS verder marginaliseren en een van de vele spelers op het spoor maken. NS kiest vanuit haar historische positie voor de aanval. Zo claimt het ‘fijntjes’, dat de teruglopende punctualiteit in 2012 aan weersomstandigheden en (vooral) aan Prorail ligt. Prorail kiest voor het verder consolideren van haar recent verworven machtspositie. Het dieperliggende patroon ziet er (in mijn hypothese) als volgt uit:

Dit patroon lijkt in beide organisaties diep verankerd te zijn, zit als het ware in het DNA van de organisatie Daarom kan dit patroon zo moeilijk veranderd worden en zien we zelfs dat nieuwe topmensen binnen de kortste keren in dezelfde dynamiek verstrikt raken. Via de ‘dans om de macht’ worden beide partijen ‘onbedoelde’, sterker nog, ‘ongewenste tegenstrevers’ met alle gevolgen van dien: een suboptimale samenwerking, die regelmatig leidt tot escalerende situaties op het spoor.

Nu hebben beide partijen onlangs afspraken gemaakt om de samenwerking te verbeteren. Daar is een rapport over verschenen. De toon van dat rapport ademt vooral ‘bovenstroom’ uit: aansturingsmodellen en procedurele afspraken, maar laat het onderliggende machtspatroon onbesproken. Waar NS en Prorail vanwege hun sterke verwevenheid en de complexiteit van hun opgave, eigenlijk alleen maar in ‘partnership’ kunnen gedijen, zien we dat hun samenwerkingsvoorstellen vooral ‘technocratisch’ van aard zijn. Waar de strijd om de macht leidt tot weinig onderling vertrouwen, ontstaat een puur technisch inhoudelijke samenwerking, gestoeld op wantrouwen, die volslagen tekort schiet om de onderlinge problemen werkelijk op te lossen. Zo ontstaat de vicieuze cirkel die keer op keer Prorail en NS tot tegenstanders maakt in een zichzelf versterkend patroon.

Voor de politiek is de maat inmiddels vol. Zij staan op het punt om in te grijpen. De VVD roept in de Tweede Kamer al om Prorail op te heffen en onder te brengen bij Verkeer en Waterstaat. Anderen willen meer greep van de politiek op beiden -we hebben in het verleden kunnen zien waar dat toe leidt-. De NS wil Prorail weer inlijven, maar daar maken de andere vervoerders bezwaar tegen. De roep om meer marktwerking van Prorail gaat niet gehonoreerd worden. De deskundigen stellen een fusie tussen beiden voor (dat is iets anders dan inlijven). Zouden dergelijke ingrepen de onderlinge dynamiek oplossen? Nee, die zullen het patroon bevestigen en versterken. Dus de urgentie om het dieper liggende patroon aan te pakken is hoog, zou je denken. Tevens is duidelijk dat partijen er onderling niet uit zullen komen. Wat zou nu een goede aanpak zijn om dit ‘onderstroom patroon’ te doorbreken?

Die aanpak gaat in vier stappen, te beginnen aan de top en daarna door te zetten naar de volgende lagen in de organisatie:

1. herkenning van de onderlinge patronen
2. erkenning van het eigen aandeel daarin. (hoe houd ik zelf en mijn organisatie, het patroon mede in stand?)
3. een interventie om het patroon daadwerkelijk te doorbreken, op groepsniveau en individueel.
4. ‘partnership’ in de praktijk opbouwen en daadwerkelijk laten zien, te beginnen aan de top. Real time learning: experimenteren, monitoren, bijsturen.

Er staat een heel scala aan instrumenten tot onze beschikking om deze stappen te faciliteren, zoals systeemopstellingen, de Speelveld methode, constructief onderhandelen (Mutual Gain Approach), theorie U, etc.

In de casus van NS en Prorail wordt een interessant en universeel patroon zichtbaar: ‘onbedoelde tegenstrevers’. Vorig jaar deed ik met mijn bureau, Intens, een onderzoek naar cultuur en leiderschap bij een grote ICT afdeling van een ziekenhuis. Ook daar kwamen we hetzelfde basispatroon van ‘onbedoelde tegenstrevers’, tegen, zij het in een ander vorm. Ik wil je als lezer uitdagen om in je eigen organisatie of in organisaties die je van nabij kent na te gaan of en hoe een dergelijke dynamiek speelt op de bovenstroom en op de diepere laag van de onderstroom en welke inzichten je dat geeft. Ik ben benieuwd wat er uitkomt en ik lees het graag.

Contact: guus@intens.com

Bronnen:

• Bierman, ‘Ordening Nederlandse Spoorwegsector, persoonlijke gedachten’ (januari 2014)
• Hustinx, Laarakkers, ‘Ecologisch veranderen van Organisaties, Speelveld der Verandering’ (2008)
• NS, ‘Jaarverslag 2012’
• Prorail, ‘Jaarverslag 2012’
• Prorail, ‘Optimaliseren van de samenwerking tussen NS en Prorail’, (oktober 2012)
• Volkskrant, ‘Genadeloos inkijkje in de vetes tussen NS en Prorail’, (30 januari 2014)