Een toekomststrategie voor organisaties (gastbijdrage door Guus Hustinx)

Een toekomststrategie voor organisaties: waarom sommige bedrijven -en bedrijfstakken- zomaar kunnen verdwijnen en hoe andere in dezelfde omstandigheden een nieuwe toekomst weten te creëren. Een systemische analyse van een verbazingwekkend fenomeen.

Bedrijven verdwijnen

Er is een lange lijst te maken van verdwenen bedrijven. Als je over een periode van 100 jaar kijkt kun je zien dat slechts 25% van de bedrijven overleeft. Daar zijn allerlei oorzaken voor te noemen. Ik wil voor dit artikel inzoomen op die bedrijven en bedrijfstakken die verdwenen omdat ze de boot gemist hebben, niet of te laat in de gaten hadden dat er een omslag plaatsvond. Een aantal voorbeelden:

• Geen enkele scheepvaartmaatschappij, gespecialiseerd in transport van personen, is ooit een luchtvaartmaatschappij begonnen. Die scheepvaartmaatschappijen werden gedecimeerd na de opkomst van de luchtvaart.
• Producenten van mechanische graafmachines verdwenen allemaal na de opkomst van hydraulische systemen.
• De kolenmijnen in Zuid Limburg zijn op één na allemaal verdwenen toen er op aardgas werd overgeschakeld. Dè fabrikant van kolenkachels, Jaarsma, ging snel daarna failliet, terwijl er juist een mega vraag was ontstaan naar gaskachels.
• Post.Nl krabbelt weer wat overeind met pakjes van A naar B brengen nu de internet verkopen toenemen. E-mail heeft de ouderwetse brief vervangen, maar E-mail is het exclusieve domein geworden van de telecom bedrijven.
• Fotografie is digitaal gegaan. Kodak, Polaroid en Agfa hebben het niet gered, Ilford zit nog analoog te wezen in een zwart-wit niche, maar is gemarginaliseerd.

Verwondering

Nu kun je betogen: dat is gewoon de technologische vooruitgang, zo werkt dat. Deze bedrijven zijn aan het eind van hun levenscyclus gekomen. Een terechte observatie, maar daarmee is de observatie nog niet de oorzaak geworden. Mijn verwondering zit in de onderliggende vraag: hoe kan het dat al deze organisaties dit niet hebben zien aankomen? Dat ze het adaptatievermogen misten om tijdig om te schakelen, om het nieuwe te omarmen en te integreren. Hoe komt het dat deze bedrijven niet juist aan de basis van deze innovaties hebben gestaan? En de enkelingen die het wel gelukt is, zoals DSM, Nokia, Fuji, wat hebben die dan anders gedaan? Waarom is het hen wel gelukt?

Model van de wereld

In mijn vorige column over Shell (Wat is er toch met Shell gebeurd?) beschrijf ik hoe Shell zo vastzit in haar ‘fossiele denken’ dat het niet meer in staat is om de signalen op te pikken dat er een fundamentele verschuiving plaats vindt (( Recent werd bekend dat Shell, onder druk van de aandeelhoudende grote pensioenfondsen, toch in een groot windmolenpark wil gaan investeren samen met Eneco. Hun kennis van offshore activiteiten zou daarbij goed van pas komen. )) . En dat het met het ‘oude denken’ niet lukt om te anticiperen op een veranderende werkelijkheid. Of zoals Einstein het zei: je kunt problemen niet oplossen met hetzelfde denken dat ze gecreëerd heeft. Dit zelfde mechanisme ligt ten grondslag aan de dramatische lijst van verdwenen bedrijven. Een van de NLP principes luidt: beperkingen zitten in je wereldmodel. Dat principe zien we dus hier aan het werk. Laten we eens inzoomen hoe dat proces in zijn werk gaat.

Mensen en ook organisaties creëren hun eigen model van de wereld. Daar handelen zij naar. Als dat handelen succes heeft geeft dat een bevestiging van het wereldmodel: zie je wel het klopt! Ik wordt gesterkt in de overtuiging dat mijn/ons handelen de juiste weg tot succes is. Als dat lang genoeg duurt ga ik zelfs geloven dat dit de ‘enige’ weg is. Wat in het wereldmodel van de ‘enige’ weg vaak buiten beschouwing blijft is dat de wereld kan veranderen. En als je blijft doen wat je deed terwijl de omstandigheden veranderen dan krijg je niet meer wat je kreeg.

Zodra de werkelijkheid sterk verandert komt er een nieuw aspect om de hoek kijken. Want wat gebeurt er als mijn handelen niet meer het succes oplevert dat ik gewend was? Ik ga vooral oorzaken zoeken buiten mijzelf. Het ligt aan de omstandigheden, de crisis, aan anderen, ik had pech. Zelden zoeken mensen het bij zichzelf: er klopt kennelijk iets niet meer in mijn aannames. Sterker nog, zodra zaken onder druk komen te staan hebben mensen de neiging om juist nog sterker vast te houden aan hun model van de wereld, want dat geeft houvast in onzekerheid. En zo blijven veel organisaties doen wat ze deden, totdat het te laat is en de veranderde werkelijkheid hen onverbiddelijk heeft ingehaald.

Mindset

Het is interessant om de mindset te onderzoeken van de betrokkenen in dit soort processen: hoe denken zij, welke denkstijlen kunnen we daarbij vaststellen en wat zijn daar de effecten van? Deze denkstijlen worden in NLP metaprogramma’s genoemd.

De belangrijkste op een rijtje: Ik heb gelijk, ik weet hoe het zit, dit is ‘enige’ weg (interne referentie), ik zie alleen de positieve signalen, dat wat mijn model van de wereld bevestigt (matching). Als het mis gaat ligt dat niet aan mij of mijn manier van denken maar aan de omstandigheden of aan anderen (controle buiten zelf). Ik houd vast aan hoe het altijd is geweest (handhaving en verleden) en ik schiet in korte termijn oplossingen, zoals kostenbesparingen (gebruik en heden). Ben van Beurden, topman van Shell, liet onlangs deze set metaprogramma’s prachtig zien in een interview bij Nieuwsuur. Met deze mindset zetten mensen zichzelf vast, beroven zichzelf van alle flexibiliteit, klinken zichzelf vast aan het oude.

Het denken dat nodig is in zo’n situatie ziet er als volgt uit: ik weet niet zo zeker meer of mijn model nog wel klopt, ben benieuwd hoe anderen dat zien (meer externe referentie), welke signalen rammelen aan de geldigheid van mijn wereldmodel, wat klopt er niet meer? ( meer mismatching), hoe ligt dit aan mij en wat kunnen wij nu zelf doen? (meer controle binnen zelf), wat speelt hier in essentie, welke principes zijn in het geding, welke patronen worden zichtbaar? (meer concept) meer veranderingsgericht op de toekomst, wat gaat er in de toekomst veranderen, waar gaat het naar toe en hoe kunnen we daar op inspelen, wat moeten we veranderen? (verandering en toekomst).

Maatschappelijke betekenis

We zien dat er in de situatie van verdwijnende bedrijven en bedrijfstakken veranderingen plaatsvinden op het niveau van de maatschappelijke betekenis die de organisatie heeft. Het bestaansrecht staat op het spel. Als organisaties geen maatschappelijke betekenis meer hebben zullen ze verdwijnen, tenzij ze tijdig geanticipeerd hebben en omgeschakeld zijn naar een andere sector. We kunnen dat in de historische voorbeelden duidelijk zien. Met de komst van aardgas was het delven en verkopen van kolen overbodig geworden en daarmee was er geen maatschappelijke betekenis meer voor de kolenmijnen. DSM zag deze verandering tijdig aankomen en wist succesvol over te schakelen op chemie.

Als de maatschappelijk betekenis verandert of verloren gaat moeten bedrijven zichzelf dus opnieuw uitvinden: wie zijn wij in deze nieuwe werkelijkheid en waar staan we voor? Vragen die met het ‘oude denken’ niet te beantwoorden zijn. Mede daardoor blijven zoveel organisaties hangen in het (identiteits)beeld dat ze nu eenmaal van zichzelf hebben. Zoals Ben van Beurden van Shell het zei: ‘wij zijn nu eenmaal van het oppompen, verwerken en distribueren van olie en gas en dat zullen we voorlopig ook nog blijven’. Als je dat gelooft over je organisatie zal je niet makkelijk een complete ommekeer kunnen maken en jezelf kunnen herdefiniëren.

Wat staat er aan te komen?

Er verandert veel, snel en fundamenteel in de wereld. Hele bedrijfstakken staan onder druk en dreigen hun maatschappelijke betekenis te verliezen. Laat ik enkele noemen en kort typeren wat er speelt.

• Deskundigen vragen zich af of de auto-industrie niet ingehaald wordt door bedrijven als Apple, Google en Tesla. Denk aan zelfsturende auto’s, elektrisch rijden, op zonne-energie rijden etc. De autobranche houdt nog steeds sterk vast aan haar fossiele ‘verdienmodel’ en de traditionele ‘ego gestuurde’ visie op de auto waarin de bestuurder de baas is.
• De olie- en gasindustrie. Als het aan het klimaatakkoord ligt blijven de resterende hoeveelheden olie en gas grotendeels in de grond zitten: exit Shell en consorten (( De Rockefeller familie, grondleggers van onder meer ExxonMobil en Chevron stappen uit olie, gas en steenkool, omdat ze het sinds het klimaatakkoord niet langer financieel en ethisch verantwoord acht om deze beleggingen nog aan te houden. Volgens de Rockefellers heeft ExxonMobil sinds 1980 de maatschappij moedwillig misleid over klimaatverandering. ‘Het is een kwestie van fatsoen dat wij niets meer te maken willen hebben met een bedrijf dat het algemeen belang zo minacht.’ (bron: de Volkskrant) ))
• Dan de energiewereld. Er zijn steeds meer lokale initiatieven en particulieren die zelf energie opwekken. De vraag naar groene energie neemt toe. Het klimaatakkoord is ook in deze markt een echte ‘game changer’. Dat vraagt van energiemaatschappijen een flexibele aanpak en kleinschalig in kunnen spelen op lokale ontwikkelingen. Bij de grote energiemaatschappijen zien we een omgekeerde beweging: schaalvergroting en nog recentelijk uitbreiding van capaciteit met kolencentrales. Bestaan energiereuzen als Vattenfall over 10-15 jaar nog?
• In de relatief kleine wereld van opleiding en training zien we ook zo’n snelle ontwikkeling. E-learning, dubbel loop leren, permanent leren als day to day onderdeel van het werk, leren door experimenteren, hebben in hoog tempo de traditionele open inschrijvingen verdrongen. Instituten die daarop drijven hebben het al jaren moeilijk. Een bekend instituut dat zowel open inschrijvingen als in-company trainingen aanbiedt op het gebied van o.a. leiderschap heeft haar in-company tak onlangs juist hervormd naar het model van de open inschrijvingen. Standaardtrainingen i.p.v. maatwerk, uit elkaar halen van verkoop en uitvoering onder het motto: het doet er niet toe wie er voor de groep staat. Geld als leidend principe. Ze gaan het zo niet redden is mijn stellige overtuiging.
• En dan hebben we het nog niet gehad over de retail: het verdwijnen van hele winkelketens uit de binnensteden met V&D als voorlopig hoogtepunt. De lijst is nog veel langer. Zo staat de zorgsector volledig op zijn kop, de ene na de andere zorgorganisatie valt om, zullen grote ziekenhuizen gereduceerd worden tot operatiecentra terwijl verpleging naar de huiselijke sfeer wordt verplaatst en de traditionele banken worden verrast door nieuwkomers die het betalingsverkeer over gaan nemen, et cetera.

Wellicht kennen jullie zelf nog veel meer sectoren waar dit proces gaande is.

DSM en Fuji

Toch zijn er bedrijven die het wel lukt. Ik noemde al DSM en Fuji.

DSM heeft zichzelf al drie keer opnieuw uitgevonden. Het is gestart als de Staatsmijnen: kolen productie en distributie. Toen de kolenprijzen kelderden schakelde het over op het produceren van gas (kolenvergassing) met cokes als restproduct (brandstof voor Hoogovens). Nog voor de komst van aardgas was DSM naast kolenvergassing op bulkchemie overgeschakeld. De volgende fase ontstond toen wereldwijde concurrentie in de bulkchemie de prijzen zwaar onder druk zette. DSM ging over op fijn chemie: hoogwaardige vezels, voedingsingrediënten, -supplementen en vitamines.

In 2006 is Fuji gestopt met analoge fotografie omdat die niet meer rendabel was. Op basis van de kennis die Fuji in huis heeft werden in twee jaar tijd onder andere een beautylijn ontwikkeld, medicijnen tegen Ebola, anti-verouderingscrèmes en sensoren voor de auto-industrie. Ze proberen membraamtechnologie voor foto’s toe te passen in de waterzuivering en olie- en gasindustrie. Fuji heeft onlangs in Tilburg zijn derde Open Innovation Hub geopend, naast Tokio en Silicon Valley. Doel van de OIH is om met de huidige technologie andere producten en markten te vinden. Andere partners zijn welkom om mee te doen. (bron: Peter de Waard, de Volkskrant)

Zo rijst er een beeld op welke ‘toekomststrategie’ deze bedrijven hanteren. Laten we die strategie eens wat verder onder de loep nemen.

Een toekomststrategie

Stap 1. Visie op maatschappelijke betekenis

Het start met het nauwgezet volgen van technologische èn maatschappelijke ontwikkelingen. De mogelijkheid om trends door te trekken naar de (middel)lange toekomst. Daarin staat de vraag centraal: wat betekent dat voor ons, voor onze missie, voor wie wij zijn, voor wat wij betekenen?

Zo werken deze bedrijven aan een visie op de toekomst en hun maatschappelijke betekenis en aan een toekomstbestendige missie.

Cruciale Mindset: analyse maken, creatief denken in mogelijkheden, sterke focus op verandering, de essentie eruit kunnen halen, focus op de langere termijn, visie en intuïtie. Overzicht kunnen creëren, helikopterview, denken vanuit het grotere systeem

Stap 2. Onderzoek het eigen model van de wereld.

Beperkingen in het eigen wereldmodel worden opgespoord. Wat zijn onze aannames? Welke zijn nu nog geldig maar mogelijk niet meer in de toekomst? Wat gebeurt er als we van de oude aannames uit blijven gaan? Wat zijn dan de effecten? Welke aannames blokkeren ons? Welke heel andere aannames kunnen ons uit onze beperking laten breken? Wat zijn de effecten als we daar van uit gaan?

In deze stap worden erkenning en urgentie aangebracht. Want zonder die twee ontstaat er geen veranderkracht.

Daarnaast ten positieve onderzoeken wie we zijn en wat ons ten diepste drijft? Wat zijn onze kernwaarden en wat zijn onze leidende principes?

Cruciale mindset: onderzoekend, de eigen waarheden en vooronderstelling ter discussie stellen, de inzichten van anderen, die anders denken, meenemen, kritisch naar zichzelf. Focus op verandering. Denken vanuit het grotere systeem, helikopterview.

Stap 3. Onderzoek de eigen kennis en kunde

Welke kennis hebben wij in huis? Welke kunde? Wat zijn onze unieke kwaliteiten kwa inhoud en kwa proces? Welke kwaliteit biedt de structuur en de procedures die we als organisatie hanteren? Welke creativiteit, inventiviteit, innovatie vermogen, veranderbereidheid heeft deze organisatie en waar en bij wie zit die kracht?

Cruciale mindset: onderzoekend, analyserend, positief kijkend, zoeken naar overeenkomsten.de essentie uit zaken kunnen halen, overzicht en detail in beeld, focus op het heden. De houding van een neutrale observator.

Stap 4. Out of the box

Hoe kunnen wij dat wat we goed kunnen en dat waar wij in geloven inzetten in een ander werkveld, een andere sector? Wat speelt daar, nu en op de langere termijn? Welke mogelijkheden zien we dan? Wie zijn daar onze concurrenten en hoe onderscheiden wij ons daarvan? Wat kunnen wij dat zij niet kunnen? Welke omslag moeten wij dan maken? Wat moeten wij ontwikkelen en hoe?

Cruciale mindset: analyserend, onderzoekend, denken in mogelijkheden, creatief, wat wel kan en wat niet, doelgericht, focus op dat wat binnen de eigen controle ligt, de essentie en praktische oplossingen. Focus op heden en toekomst. Out of de box denken, creativiteitsstrategieën. Inlevingsvermogen en helikopterview

Stap 5. Borgen en ecologiecheck

Wat hebben wij nodig om dat daadwerkelijk te realiseren, wat moeten we precies gaan doen en in welke volgorde? Welke capaciteiten moeten we nog ontwikkelen? welke waarden en overtuigingen? Wat betekent dat voor onze onze missie en hoe past dat in onze visie? Wie gaat wat, wanneer doen?

Wat zou er mis kunnen gaan? Wat zouden bezwaren kunnen zijn op de korte en langere termijn?

Cruciale mindset: pro-actief, doelgericht, varend op eigen kompas, in beeld wat er wel kan en wat niet, realistisch. Focus op ontwikkeling en verandering, gericht op activiteiten ontwikkelen en het meekrijgen, inschakelen van mensen, praktische oplossingen, samenwerking creëren, focus op het hier en nu.

Je kunt zien dat de mindset die Ben van Beurden in de uitzending van Nieuwsuur liet zien een duidelijk andere is dan wat voor de bovenstaande strategie is vereist. Maar een eenduidige mindset geeft de strategie ook niet. In de verschillende fases zijn tegenovergestelde denkstijlen nodig. Die zijn moeilijk in één persoon te verenigen. Het is dus belangrijk om die verschillende kwaliteiten bewust te organiseren, door er de mensen bij te halen die de benodigde denkstijlen hebben of door deze stijlen te activeren bij jezelf en anderen.

Conclusie

Er wordt een interessant meta-patroon zichtbaar. Organisaties die georiënteerd zijn op handhaving en verleden -zoals we altijd al waren, zo zullen we blijven- komen in ‘overleven’ terecht, moeten vechten voor hun voortbestaan. Velen redden het niet zoals we zagen. Organisaties die gefocust zijn op verandering en toekomst -wat we kunnen worden, gaan we zijn- die kunnen ‘leven’, zich ontwikkelen naar de toekomst. Niet het verleden is bepalend, maar de ‘emerging future’, de toekomst die zich ontvouwt. De toekomst die op ons afkomt in plaats van het verleden dat ons inhaalt. Adaptatie in plaats van consolidatie. Peter de Waard haalt in de Volkskrant Darwin aan: ‘niet de sterksten, niet de intelligentsten of slimsten, maar degenen die zich het best weten aan te passen aan verandering zullen overleven.

Ik schrijf in mijn artikel vooral over grote organisaties. Het gaat uiteraard ook op voor kleine organisaties. Zo hebben wij onlangs deze exercitie voor onszelf gedaan. Het heeft geresulteerd in een nieuwe focus voor ons bedrijf Intens, een nieuw logo, een nieuwe website en last but not least aanvulling in de vorm van een nieuwe partner. Maar deze strategie is ook toe te passen op jezelf, op je persoonlijke verandering of je loopbaan. Als Intens begeleiden we al enkele jaren een loopbaantraject met burgemeesters. Dat traject volgt in grote lijnen dezelfde stappen. We hebben ontdekt dat het ook heel leuk is om dit te onderzoeken voor jezelf. Wij kregen er veel energie van!

Reageren: guus@intens.com

Toevoeging RvS 28-4-2016: toevallig is er vandaag ook een artikel op De Correspondent te lezen naar aanleiding van een voorgenomen onderzoek naar het functioneren van de Shell-organisatie. Volgens de auteur van het artikel kwam er nogal wat kritiek op de voorgestelde onderzoekaanpak en de bijbehorende stellingnames over Shell en Shell-medewerkers.